這個故事 ( 故事是真的,但文中出現的所有名字都是捏造的 ) 是這樣的,我們公司有一位L小姐,被主管指派參與一個跨部門的專案。基本上她被指派參加這個專案的時候是很有熱情和企圖心的,就像我在之前的文章中提到過的,在跨國公司,很多跨部門的大型專案都是直接來自總公司的要求,也所以這一類的專案往往都是高階主管比較關切的工作。專案工作大約歷時半年左右,專案即將接近尾聲的某一天,專案小組的成員透過email或是MSN在互相傳遞一個網址,那是L小姐的私人部落格,裡面有一篇文章,顯然是她的心情故事,她在文章中提到自己「充滿熱情地參與專案工作,想不到得到的是其他專案成員的打壓」,主要原因是她認為自己被分配到的工作永遠都是最低階、不重要、需要花大量時間、卻沒有人真正在乎的基層行政工作,而且她認為專案中有一些人聯合起來欺負其他專案成員,甚至可以用爭功諉過來形容。在文章的最後,她用非常情緒性的字眼點名專案中的某些成員,就算沒有這些人的真實姓名,但是英文名字卻直接出現在文章裡:「Allen、Betty、Charles和Debby,我恨不得你們從公司永遠消失,我再也不想看到你們的嘴臉!」簡單地說,只要你是我們公司的同仁,看到這篇文章,她到底在批評哪些人是連猜都不用猜就可以知道的。
  而我會知道這件事情的理由只有一個:我們單位的同仁Charles也是專案小組的成員,換句話說,他也在被L小姐點名的「犯人」名單之中,所以他在第一時間收到這個網址的時候,就主動向我回報,告訴我有這麼一件事情,但是因為他畢竟也在被點名之列,所以他自己不知道應該怎麼處理才好。
  但不是所有的專案成員都像本部門的Charles一樣好說話,等我上那個網址去點閱那一篇其實是二三個月前就寫下的文章的時候,那篇文章底下已經多了幾位同為專案成員的留言,想當然爾,留言都不會太好聽,大家紛紛批評L小姐不合群、製造麻煩、會讓老闆覺得專案進行的不順利...而同樣被點名的專案成員Betty則洋洋灑灑地批評L小姐「專業能力不足、開會經常遲到、還想要挑工作...你才是應該從公司消失的人!」
  我還沒有決定應該怎麼處理這件事情,那篇文章和所有的留言就從部落格中消失;再隔天,部落格就整個被關閉了。

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  我記得我正式開始我人力資源的職涯的第一家公司、新竹科學園區的某一家高科技製造廠的時候,那一家公司因為員工流動性太高,所以福委會的成員是不改選、由公司的主管掛名擔任,然後公司會另外由一般員工選出「職工福利委員會執行幹事」,由他們來實際執行福委會的工作;後來加入其他公司以後,發現每一家公司遴選福委會成員的方式不太一樣,比方說我聽過直接由公司的高階主管指派的、大選區由全公司同仁互選的 ( 很容易爆發各部門之間集體換票的情事 ) 、小選區由各單位內同仁互選的、由各單位自行決定遴選方式 (所以會有這個部門由主管指派而那個部門由同仁互選) 並提名的、由每一任福委會自己制定下一任福委會委員產生方式 ( 結果每一任的產生方式都不一樣 ) ...其實不同的遴選方式,某種程度上也反映了公司對福委會的重視程度,比方說很多公司都會遇到的,那就是福委會成員清一色是公司最菜的員工所組成,這時,福委會的運作將會變得更加困難,這時就需要公司對福委會提供適度的協助;但反過來說,也有許多公司會要求HR同仁或主管加入福委會,進行「名為協助、實為控制」的動作。所以到底怎麼樣比較好?其實我也沒有答案。

  扯得有一點遠了...最近到了第四季,是本公司改選福委會成員的時候。於是新上任的福委會主委,就請我為所有新上任的福委會委員們說幾句話。

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  我認識一個朋友,白天的時候,他是個普通的上班族,在一家公司裡擔任毫不起眼的內勤單位的專員,月薪還不到35000元;但是下了班以後,他是知名線上遊戲「天堂2」 ( 由吉恩立數位科技所代理 ) 的公會盟主,他所帶領的公會成員有超過100位網友。他最引以自豪的一次線上活動,是他聯合了其他五位公會盟主,一共六個不同的公會一起進行的「推王」活動。在線上遊戲世界裡,所謂的「推王」就是指網友們一起集合起來去消滅魔王的任務,簡單地說,大部份的網友的攻擊力有限,面對生命值和攻擊力數百倍甚至數千倍的魔王,唯一能夠消滅牠的方法就是透過組隊來進行,有人在前線拿刀劍攻擊、有人在後面放箭、更後面還需要有能力不同的網友不斷地替前方的網友進行醫治的動作,才有可能順利地將魔王一舉擊倒。這一次的活動,一共號召了超過500位來自不同地方、不同背景的網友,在同一個時刻集結在虛擬世界的同一個場景、聽從公會盟主的指揮一起進行攻擊魔王的任務。聽他興高采烈地告訴我「只有盟主才有資格騎飛龍,所以那一天有六隻飛龍出現在同一個地方,那個場面說有多壯觀就有多壯觀...」的時候,從他臉上的光彩和自信,我覺得我看到了一個完全不一樣的人。
  我自己也玩線上遊戲「魔獸世界」,不過沒有他那樣的本事,絕大多數的時候,我只能乖乖地聽盟主的指揮,才能完成比較具有挑戰性的任務。但是我可以想像得到號召這個活動的困難所在,對線上遊戲的玩家而言,權力從來都不是穩固的,任何一位玩家都可以在幾乎不用付出任何成本的情況下選擇暫時或永遠下線離開這款遊戲,或是脫離原本所屬的公會,也所以,在真實世界中,也許會看到很多不好的領導者在管理部門或公司;但在線上遊戲的世界裡,這是不可能發生的事情,因為線上遊戲裡的公會盟主所領導的是一群「隨時可以用腳投票罷免盟主」的追隨者,所以如果有任何人無法說服他人來跟隨,他就絕對不可能成為領導者,這對任何一位領導人來說,都是更大的挑戰。

  2008年2月,John Seely Brown在哈佛商業評論上發表了一篇很重要的管理研究「The Gamer Disposition」,提到在線上遊戲世界中表現優秀的玩家,在五種特質上表現得比一般人好:重視績效、尊重多元、勇於改變、樂在學習、勇於嘗試 ( They are bottom-line oriented; They understand the power of diversity; They thrive on change; They see learning as fun; They marinate on the edge ) 。同年5月,Thomas Malone和Byron Reeves也在哈佛商業評論上發表「Leadership's online labs」一文,文中提到線上遊戲有幾項特質:講求速度、鼓勵冒險、暫時領導,是和未來的企業型態非常類似的。各位如果有興趣的話可以去翻哈佛商業評論,我今天並沒有打算在這裡介紹這些內容詳細介紹這些內容,但是我們卻可以從中間去思考一些議題。

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  我猜,也許開始有一些朋友打算在明年過完年以後轉職吧,就在這個星期,我的部落格裡竟然連續收到將近10位朋友留言請我推薦獵人頭顧問。推薦當然沒有問題,但是在那之前,我覺得有一些經驗應該要和大家分享一下...

  獵人頭公司在找什麼樣的職務?標準答案是「什麼職務都有可能」,但真實的狀況當然並不是如此。假設大家都看過了本部落格重量級的文章「獵人頭公司沒有告訴你的事情」,所以對獵人頭公司的運作方式已經有了一定程度的了解,我會這樣說,通常只有特定的職缺,比較容易受到獵人頭公司的青睞。
  首先,請獵人頭公司找人才是要付出相當可觀的代價的。我最近重新檢視了幾家獵人頭顧問的合約,絕大部分的獵人頭公司在最基層 ( 比方說年薪120萬以下 ) 的職缺上,仍然要收取18%到20%的仲介費,到了高階主管的職缺,仲介費的比例甚至更高。以年薪100萬來計算的話,公司為了一個職缺將會付出18萬到20萬的仲介費,如果你沒有概念的話,這個費用可以讓公司在104人力銀行上刊登一整年的廣告,不限職缺數目。所以,公司會願意支付十幾萬甚至幾十萬的費用透過獵人頭公司找人,當然是因為這個職缺對公司非常重要、或是公司自知符合這個條件的人才非常稀少、或是因為職務的位階比較高,公開徵才比較敏感...另外一方面,當公司支付了十幾萬或幾十萬的費用在勞動市場上挖角主管,一旦挖到了以後,公司勢必會希望主管可以在很短的時間內展現實力,證明自己過人的績效,要不然公司的錢豈不是白花了?也所以,市場上獵人頭公司在搜尋的,往往是那些非常稀有的人才。於是我們可以簡單推論,如果你是市場上稀有的人才,你會經常接到獵人頭顧問的電話;如果你從事的是那種每一家公司都有而且工作內容差不多的,除非你有過人的績效表現,要不然你要從獵人頭顧問的名單中脫穎而出的機會其實並不高。

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  我記得我說過,甄選其實是一種決策歷程。在這個決策歷程當中,我們在思考的事情是:「好吧,這個應徵者在應徵的時候表現還不錯,不過他到底是不是真的有這麼好?或者其實根本就是我們看走眼了,這傢伙沒有他表現出來的這麼優...」也所以,我們在面談的時候會問各式各樣的問題,或是會請應徵者填一下性向測驗...為的是希望從更多的面向判斷應徵者的真實的知識、技術、能力或特質,以免我們找錯人。
  當我們在談甄選工具的時候,最簡單也最需要先思考的是,甄選工具彼此之間應該有互補性,舉一個簡單的例子,如果公司的面談全程都用英文進行,那英文測驗也許就不見得是個必要的工具,因為那些英文聽說不好的應徵者都會在英文面談中被刷掉,不需要另外進行英文測驗;或是你也可以認為英文測驗考的是英文的讀寫能力、至於英文面試則測驗的是聽說能力,二者是有互補的,這個說法當然也是對的。總之,企業的甄選過程不可能冗長到讓應徵者受不了 ( 我曾經去一家公司應徵,光是需要當場填的資料就花掉我一個半小時,然後還緊個跟著面談三位主管... ) ,所以該怎麼用有限的時間內完成甄選程序,是需要思考和設計的,也所以,不同的甄選工具彼此應該要可以作到判斷應徵者不同的面向,這樣才有施行的價值。

  但是如果我們把問題聚焦在甄選工具上的話...well...如果我的記憶沒有錯的話,從學術的角度,極少數可以用來預測員工將來的績效表現的工具,是「智力測驗」,但是偏偏,使用智力測驗來甄選員工,在實務上有很多問題 ( 在某些國家甚至是違法的 ) ,所以不見得可以拿來使用。另外一個可以用來預測員工績效表現的,是五大人格測驗中的勤勉正直性,勤勉正直性和員工績效存在有顯著正相關,但其實解釋量少到會讓你覺得不敢拿去向老闆建議。其他的甄選工具,都有信效度的問題。換句話說,其實問題並不是網友所謂的「信效度再高都沒有用」,而是,甄選工具的信效度根本就不夠高到符合學術標準。

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  最近因為奧運轉播的關係,幾場有我國選手出賽的比賽項目在轉播時,總是會有很多同仁聚集在公司的餐廳看電視。當然,因為是上班時間,有一些人大概不太敢明目張膽地待在餐廳,但是可以很明顯地感覺到公司的網路頻寬非常不足,應該是被坐在座位上的同仁收看線上轉播的影響。而這就讓我想起很多年前在日本舉行亞洲棒球錦標賽的故事。

  那時我任職的公司裡有很多棒球迷,所以...我那時想法很單純,因為比賽是下午2點到5點吧,很多同仁都打算請假回家看棒球,簡單的推理是:下午2點開打的比賽,差不多中午左右就要離開公司,看完比賽大約是5點,同仁當然也不會再回來上班,所以為了三個小時的棒球比賽,請個半天的假,大概是最起碼的了;不過如果讓大家在公司看棒球,吃個午飯以後還可以從下午1點工作到2點,然後5點比賽結束,以我那時任職的那一家公司的慣例,大部分的人應該還會繼續工作到晚上7點或甚至8點。說真的,其實公司損失不多,同仁賺到半天假,我覺得頗有雙贏的味道。所以我就跑去和我們總經理打了聲招呼,然後找了幾個對棒球有興趣的工程師,在公司的餐廳架起大型投影幕、拉好第四台的線路,在公司裡轉播起棒球比賽來。
  比賽真的很精彩,如果你還有印象的話,那一年的亞錦賽,中華對韓國隊的比賽,高志綱在關鍵的第九局擊出再見安打,以一分之差氣走韓國隊,拿到奧運會的門票。我還記得當天比賽剛開始的時候,其實大部分的同仁都會偶爾走過來看個幾分鐘,然後離開餐廳回去上班;但戰況一直很激烈,留下來看球的同仁越來越多,到了最後第九局的時候,整個餐廳簡直擠滿了看球的同仁,一直到最後高志綱擊出再見安打,歡呼的聲音幾乎要把餐廳的天花板給掀掉。那一天還有一些來公司洽公的其他公司員工,特別是其中還有外國訪客,看到我們如此瘋狂地看棒球,也嘖嘖稱奇。

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  這大概是二個月前一位網友的提問,不過我覺得身為人力資源工作者,這是一個很值得開專文探討的問題,所以提出來和大家分享一下:如何安排甄選面談的流程?比方說應該是用人單位主管先面談,還是人力資源單位先面談?到底應該是所有人都談完以後,再針對應徵者的表現討論錄取與否,還是先談完的主管可以向還沒有談的主管說明一下自己簡單的評估?

  嗯,簡單地說,我的答案是「都可以」。我記得我以前說過的,甄選其實是一種決策,既然如此,決策本身是不是有效,應該建立在科學的因果分析上,而不是看別的公司怎麼作。固然我相信這一類的決策可能會有某一種比較理想的方式,可以讓決策的品質較好,但是在沒有真正深入分析之前,沒有人可以武斷地說那種特定的流程一定適用於你的公司,或者其他的流程一定不適用於你的公司。我覺得這是我們在看這個問題,以前應該要先釐清的觀念。

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  這是最近聽到的一個真實故事。不是發生在我自己任職的公司,不過很有趣,所以和大家分享一下。

  這家外商公司在香港有一個辦公室,規模不算太大,大概只有二三十位員工左右,因為規模不大,所以香港的人力資源配置相對上來說比較小,包括總經理、財務長等高階主管都是由台灣的主管來兼管。簡單地說,這家公司在這些職務都只設置了比較基層的員工或是基層主管,然後向台灣的主管報告。
  這樣作會有一些成本上的節省,不過當然也會有一些後遺症,比方說在香港工作的員工很難得到比較好的升遷機會 ( 因為比較高階的主管都是台灣區的主管在兼任 ) ,所以流動率也比較高。有一天,這家香港公司的會計經理離職到別家公司去了,總經理覺得有一點點困擾,畢竟這個辦公室在香港實在不算是有名的公司,也不太可能提供好的生涯發展機會,很難找到條件符合的人來任職。想了很久以後,總經理和財務長決定請台灣的會計經理到當地出任會計經理一職,雖然是從一個規模比較大的公司轉調到規模比較小的公司,但是對很多台灣人來說,到香港工作畢竟還是一個很不錯的機會,可以取得在海外工作的經驗,去的地方又不是大部分台灣人現在會被派去的中國或越南,所以在比較好的薪水的誘因之下,這位台灣的會計經理就轉調到香港去工作,然後公司則另外找人來擔任台灣的會計經理。

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  最近有一個機會和昔日的同事,一家很有名氣的外商公司的主管一起吃飯,然後我們閒聊到一個管理上的問題。起因是因為,最近他的公司剛舉辦完員工大會,然後有一位很資深的技術幕僚在員工大會上發言,慷慨激昂地批評「公司的升遷管道不公開透明」,所以讓我的那位以前的同事,也正是發言的員工的直屬主管覺得顏面無光。
  呃,該怎麼說呢?我也大概了解那一家公司的升遷制度,簡單地描述一下的話,大抵上就是:當主管認為某一位員工達到升遷的標準時,就會填寫人員升遷申請表格,然後簽到該單位的副總級主管之後,再送到HR那邊。HR會先作一些簡單的條件審核,排除掉比方說最近三年考績曾經落在最後一等、或是一年內曾經受到記過以上處份的員工後,每一季一次地召開人事評議委員會,由總經理、副總經理、人力資源主管共同決定是否同意升遷的申請,一般來說,該單位副總經理必須說明這個升遷的必要性,然後交給人事評議委員會作出決議;如果該申請案是希望讓某一位員工升遷到經理以上的職位,則需要那一名員工前來作一個簡單的簡報,並且回答人事評議委員的提問,然後才會作出決定。說真的,我沒有比較過不同公司在升遷決策的作法,不過至少以我的經驗來看,這家公司的升遷制度已經比起很多公司要符合公平正義得多了,所以我也很訝異為什麼會有員工認為該公司的升遷管道不公開透明。
  其實很多人都有過類似的經驗:工作很認真努力,但是最後是別人得到升遷、比較好的績效成績、比較多的調薪,於是就會很輕易地在公開或非公開場合說出「公司的升遷根本是黑箱作業」這一類的評論。但事實上,大部分稍具規模的公司在考績、調薪、升遷上都會有一套標準的作業程序,只是大部分的員工很少去關心這個程序;另外一部分的問題是,不管這個作業程序再怎麼公開透明,勢必還是會有一部分是主管的主觀判斷,也就是主管為什麼會想要提名這個員工升任某一個更高的職等或職位?但是一樣的,很多員工沒有搞清楚這件事情。

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  雖然我自己的公司有和D開頭的企管顧問公司合作職能模型,不過我從來沒有和網友分享過關於「職能」的概念,主要的原因是,我自己其實並不是職能的信徒,不過公司畢竟也推動以職能為基礎的人力資源管理多年了,我想我大概可以分享一下我的實務經驗。

  職能 ( competencies ) 的概念其實本身就不是很清楚。你只要隨便搜尋一些以職能為主題的研究,就不難發現,不同的學者對職能有不太一樣的定義,不過國內最常被拿來引用的的職能概念,大概是Spencer & Spencer在1993年所發表的「Competence at work: Model for superior performance」當中的定義。Spencer夫婦定義職能是個人隱藏的特性,可以預測工作或情境上有效或卓越表現的參考標準,職能是以思考或行為,情境反應的方式表現出來,具有持久性。所以這個定義包括二件事情:首先,職能是以工作績效作為效標的;再來,職能是一個複合的概念。
  進一步探討的話,Spencer & Spencer認為職能其實就像冰山一樣,包含了水面上明顯可見的的行為層面以及隱藏於內在的心理特質。職能可以分成動機、特質、自我概念、知識和技巧五種特性。整個職能對工作績效的影響途徑則是從「意向」影響了「行動」進而產生「結果」,其中「意向」即為個人特徵部分,包含了前述的動機、特質、自我概念、知識等四者;而「行動」就是指外顯行為層面,即是技巧的部分,而所謂的「職能」則同時包含了「意向」與「行動」二個部分,最後的「結果」當然即為我們最關心的工作績效了。而且Spencer夫婦真對職能的測量也提出了一些看法,包括行為事件面談法或是觀察法,都是奠基於Spencer & Spencer在的概念。

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