在職場上工作的人,只要講到薪水,絕大多數的人都有一堆意見:薪資太低、敘薪不公平、獎金計算公式不透明、調薪幅度太低、獎金沒有激勵效果...這當中多數的問題其實都和員工主觀的感受有關係;但有一個問題是和公司的管理有關的,那就是「為什麼薪資要保密?」
  在網路上,大概每隔一陣子就會有人討論這個議題:為什麼企業不能將所有員工的薪資全部都公開?通常會引發討論,都是因為一些特殊的事件,比方說最近發生的案例是,Google有一位工程師創建了一個電子表單,讓每一個人可以把自己的薪資數字上傳到這個在公司內部是公開的電子表單上比較。又或者是有時候會有一些企業宣布公司採取完全的薪資開放透明政策,每一個員工都可以知道其他同事的薪水。不管理由是什麼,只要這個問題一出現,佔比最大的回覆,大抵不出「唯有保持黑箱作業,雇主才能肆無忌憚地壓榨員工」這一類的回答。

  從人力資源管理的角度,到底為什麼絕大部分的公司都有薪資保密的政策?

wjchang 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(22) 人氣()

  我待過加上總經理只有6位員工的小公司、也待過整棟辦公大樓總計有將近1500位員工的大公司。

  在大公司或小公司裡工作,有很多地方都不太相同,其中有一個很有趣的,是大公司的部門本位主義往往比較嚴重。我聽過研發工程師批評行銷業務人員亂開支票給客戶、但是業務人員訴苦說客戶想要有的簡單功能研發單位卻說作不出來;聽過員工抱怨採購單位很官僚,連申請個新電腦都要等上一兩個禮拜;聽過工程師批評公司的人力資源單位不事生產、只會砍應徵者薪水當作績效;聽過財務單位抱怨公司的行銷單位就像當散財童子一樣亂花公司的預算...就算在同一個研發團隊裡面,都還可以聽到產品企劃人員和開發人員彼此批評對方的不專業。部門與部門之間,似乎永遠都有一個打不破的隔閡。

wjchang 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(28) 人氣()

  在職場上工作的人,大概都會對於「自己的薪水是不是合理」感到好奇。我還記得我在人力資源的職涯當中,第一次看到薪資調查報告時,第一件事情就是翻到自己的職務的那一頁,看看自己的薪資在市場上是偏高還是偏低 ( 那一次的經驗是,我的薪水只有略高於市場上10%的人 ) ,藉以評估自己在公司裡有沒有被虧待。至於那些不是人力資源工作者的人,也會關注各式各樣和薪資有關的新聞或是文章,有一些人力銀行會推出簡單的薪資調查數據,上班族可以透過簡單的條件輸入,就可以得知自己的職位在市場上的薪資水準。

  不是只有上班族會這樣做,只要人力資源運作稍具水準的公司,也都會想要進行公司整體的薪資調查。

wjchang 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(18) 人氣()

  我當兵的時候,有次和一個即將要退伍的學長聊起天來。他說他爸爸建議他退伍以後不要急著找工作,可以去澳洲放羊一年。「對啊,真的就是去牧場放羊。」他說就算什麼都不要做,每天對著一群羊,也可以領悟一些人生的意義。
  我當時覺得,這是公子哥兒才會有的想法吧,想不到幾年以後才知道,原來這一點也不稀奇,是我自己孤陋寡聞罷了。

  時至今日,打工度假已經變成了年輕人正常職涯的選擇項目之一,講出來有一點點新鮮感,但是還不至於讓人覺得匪夷所思,和二十幾年前我聽到有人打算去澳洲放羊時的感覺肯定大不相同。然後,因為出國打工度假的人多了,網路上每隔一陣子就會有人討論起這件事情,其中一派的人認為所謂的打工度假只不過是換個國家作低賤的工作,但另外一派的人認為這些廉價的工作能領到的薪水已經比在台灣當基層員工好得多了。

wjchang 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(11) 人氣()

  因為從事人力資源管理工作的關係,我比其他人多了一些機會觀察很多不同的主管在公司裡的管理風格、績效表現、職涯發展、甚至來來去去。有一件很微妙的事情是,職場上永遠有一些主管,忙到要死不活的地步,但更高階的主管並不肯定他的付出;也有一些主管,日子過得閒雲野鶴一般悠閒,然後打考績的時候備受讚許。

  這當中,有沒有什麼值得我們想一想的地方?

wjchang 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(11) 人氣()

  在我剛開始HR工作的時候,幾乎所有管裡的雜誌都會談到這家最厲害、管理能力最強、獲利能力最佳、商業模式最創新...的能源公司,安隆 ( Enron ) 。安隆是舉足輕重的能源供應商,名列Fortune 500大的前十名,股價節節上升,不管大環境是好是壞,安隆都可以繳出亮眼的成績單。
  直到2001年,這家公司作假帳的醜聞曝光,大家才發現它所有的獲利都是假的。到了當年年底,安隆宣布破產,它的股票變成壁紙,成為教科書上最經典的負面案例,連世界最知名的會計師事務所Andersen也因為這樁醜聞案而關門。
  對HR來說,安隆的案例最值得討論的地方在於,安隆大部分員工的退休金 ( 一般稱為401K,因為這個退休金計畫是明訂在國稅法第401K條中。員工如果將一部分的薪水存於符合401K的退休基金中,將可以延緩課稅。概念和台灣的退休金制度有一點相似,但和台灣不同的是401K可以用來投資基金、股票、債券... ) 都用來購買安隆自己的股票,所以在安隆的股票變成壁紙以後,大部分員工的退休金也跟著泡湯。

wjchang 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(13) 人氣()

  在人力資源的領域裡,有一門很重要的學問,叫做「接班人計畫」。英文是succession plan,有時候我們會用比較中性的詞彙稱它為「續承計畫」,但講「接班人計畫」,大家都立刻知道這是在講什麼。

  所謂的接班人計畫,是指公司或組織透過一個系統化、標準化的流程,來評估和發展有潛力的員工,以確保組織的人才供應不至於發生缺口。接班人計畫作得好,組織可以建立內部的人才庫,確保隨時有優秀的人才可供組成團隊,而當有職缺產生時,也可以有效縮短職缺空缺的時間,讓組織在任務運作和管理上都可以維持連續不斷,進而達成組織目標。

wjchang 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(8) 人氣()

  只要是在公司裡工作的人,都會面對一個問題:如何了解自己在過去這段時間裡的表現到底好不好?如果你身為公司的主管,又該怎麼分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工,作為賞善罰惡的基礎?一般來說,那些規模大一點、或是制度化一點的公司,每年至少會進行一次或二次「績效評量」作業。

  我問過很多人績效評量作業的目的為何。最常聽到的答案是「讓員工了解他在過去這段時間裡的表現到底好不好」或是「分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工,作為賞善罰惡的基礎」。或者我們可以更進一步地說,績效評量的功能在於,判斷員工在哪些工作項目中表現傑出、又有哪些工作項目的表現是有待改善的。
  我自己待過許多不同的公司,但只要一談到績效評量,幾乎所有的公司都採用非常類似的評量方式,其方法通常都包括了兩個部分:目標管理和行為評估 ( 也許名詞不太一樣,尤其是後者 ) ,然後用不同比例去組合成績效評量。用比較簡單的方法來說明,這樣的績效評量方式可以同時兼顧「員工完成了什麼目標」及「員工如何完成這些工作」兩個範疇,很簡單地平衡了員工績效的「量」和「質」,而這也是大部分公司採用這個評量方式來衡量員工績效的主要原因。

wjchang 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(39) 人氣()

  記得我任職於某外商公司的那些年,尾牙前一定都要先抽空去填飽肚子,因為公司的尾牙顯然是給主管和員工彼此敬酒交誼用的,桌上的菜向來少得可憐。第一年剛加入公司的時候沒搞清楚狀況,心想在五星級飯店辦尾牙,應該可以好好吃一頓,結果發現主題是「環遊全世界」的尾牙晚宴,一共只有六道異國料理 ( 再加上水果和甜點 ) 。我看到第一道菜是一人一貫握壽司的時候簡直不敢相信自己的眼睛。當天晚上六道菜,我只吃到六口食物和一大堆啤酒。尾牙結束後同事們通常都還相約一起去續攤吃宵夜。
  另外一次則是,公司選在東區知名的夜店舉行尾牙,採取自助餐的形式,讓大家自由地到餐檯上取餐。但光想像一下幾百人同時要去排隊取餐是甚麼狀況,就可以知道一切都和籌辦活動的同事預期的不太一樣。我們幾個同事看了一眼排隊取餐的人龍,當下就決定推派代表去外面買披薩回來吃。

  最近是尾牙的季節,大概每一個上班族的臉書上都充滿了各種和尾牙有關的照片或貼文:抽到大獎的、槓龜的、領到資深員工獎的、上台表演的、盛裝出席的...其實每一家公司每一年度的尾牙,都有很多故事可以講。別的不說,在我自己不算太長的職涯裡,就主持過二次尾牙、上台跳過三次舞 ( 一次男扮女裝載歌載舞、一次扮成禿頭的中年歐吉桑跳少女時代的舞蹈 ) ,應該也算得上有很多辛酸血淚的回憶。

wjchang 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(14) 人氣()

  Mike在一家近千人規模的高科技公司擔任教育訓練專員,某一年年底在他剛規劃完隔年度的教育訓練計畫後不久,公司就因為虧損而必須裁員。他的主管因此在績效面談中告訴他,因為公司的預算有限,年度教育訓練的預算必須縮減到原來計畫的1/4,他必須安排更多的內部講師來執行這些課程、或者是取消很多非必要的教育訓練課程。那是他第一次發現自己負責的工作原來在老闆心中是可有可無的...
  David在退伍後加入了一家媒體公司,但他到公司報到的第一天就發現,當時面試他的主管已經離職了。在接下來的兩年內,公司指派了不只一位主管來暫時兼任單位主管。每一次新主管上任,他就必須適應新的工作流程和主管管理風格。他開始在想,其他同時畢業的同學都已經學到很多東西,只有他好像連怎麼做好日常工作都還搞不清楚...
  Lisa在一家公司負責採購的工作,很受原來的主管重用,幾年來也得到過晉升和大幅度的加薪。但她原來的主管離職,然後公司找了一位新的主管。新到任的主管顯然對原來的員工不太以為然,總是處處挑剔大家的工作。於是陸續有一些同事找到新的工作就離職。Lisa始終認為做好份內的工作就好了,其他的事情不需要太擔心。但就在整個部門只剩下她一位老員工之後,她的主管在當年度的績效評量給了她非常難看的分數。她對此感到不解,於是在績效面談時提出問題:「我不明白為什麼自己努力了一年,卻得到這樣的成績?」她的主管回答她的卻是:「我也不明白妳為什麼還不離職?」

wjchang 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(27) 人氣()

找更多相關文章與討論