萬惡的人力資源主管部落格

　　在我們介紹完訓練績效評估的方式之後，我們不妨接著來看看，訓練績效評估到底在實務上如何運用。

　　我們大多數人在上完Kirkpatrick的訓練評估四個層次以後，都學會了把「反應層次」做為訓練成效的評估工具，至於其他的三個層次，從學習到結果層次，就越來越少公司執行，我記得我曾經參加過一個各公司教育訓練單位或工作者組成的聯誼會，會中是一位知名美商公司的教育訓練經理來分享公司的實務做法，他當時提到，他們公司的訓練單位自己對自己的要求是：公司開辦的內部教育訓練中，100%的訓練課程都有反應層次的成效評估、50%的訓練課程要有學習層次的成效評估、10%的課程要有行為層次的成效評估。一個有專責訓練部門的公司尚且如此 ( 我沒有貶抑之意，因為這家公司在教育訓練的其他作法都非常先進且成熟 ) ，就更不用談我們這些在規模或人資發展上都還在努力的公司。

　　這一篇文章不在原本的計畫內，不過看完最近發生的一則新聞，讓我有感而發地想寫這篇文章，所以...就臨時改變計畫，先說這個故事囉！

　　這則新聞是這樣的：2008年1月16日，台灣的職棒球隊興農牛隊在「薪」情不佳的情緒中於后里球場開訓。由於牛隊今年幾乎全面減薪，只有極少數球員獲得加薪，大家情緒都不好，開訓前，牛隊總裁楊天發到宿舍對球員精神講話，在提及薪水問題時，特別點名張泰山，「泰山」也立刻表達自己的「意見」，還沒開訓，氣氛就已經搞僵。到了開訓儀式時，更是瀰漫著一股低氣壓，喊起「重整旗鼓全力拚，再創顛峰興農牛」的新球季口號，也是有氣無力。而陣中主力球員張泰山在儀式過後直接請假閃人，領隊劉志昇得知後相當火大，「就算有委屈，也該好好溝通，不需用這種方式表達，既然這麼不成熟，那就隨他去吧」。他也進一步表示「張泰山根本不算是明星球員，我們要的是團體作戰，而不是個人，興農牛去年有張泰山在，也是打到第6名，少了一位去年全壘打不到20支、失誤20餘次的第四棒沒有關係，我們可以去找一位2萬美金的洋將，應該可以打的更好。」甚至表達將向總裁楊天發報告，「誰想買他，拿700萬元來就放人」... ( 以上新聞取自聯合新聞網 )

　　好，因為已經拖太久了，所以不用說太多廢話，我們直接進入「訓練績效」這個話題。

　　所有從事人力資源管理工作，尤其是教育訓練工作的同業都知道Donald Kirkpatrick這個人，他在1959年 ( 哇，半個世紀以前了，HR在這一塊的進步真的很少... ) 提出了教育訓練評估的四種層次：

　　( 接續上一篇的主題... )


　　你也許已經發現了，到目前為止，我們討論到的很多事情都還是「商務談判技巧」相關的問題，接下來我會試著分享一下，究竟從HR的角度，應徵者應該把握哪些原則和公司進行新酬談判，才不至於給公司負面的感覺。

　　我想是因為自己是從事人力資源管理工作的緣故，朋友們都很習慣詢問我關於轉職相關的問題，最近身邊有二位朋友不約而同地打算轉職，然後再加上這個部落格接連地接到幾位網友類似的詢問，所以我想在此分享這個對很多人都會有興趣的問題：該怎麼樣和新公司談判薪酬福利？希望可以對更多有類似問題的朋友有一點點幫助。

　　在開始這篇文章之前，有一些地方可能要先提出來做一個說明：首先，這一篇文章在談的是應徵者和新雇主之間的薪酬福利談判，如果你的問題是上班族如何和老闆爭取加薪的話，這不是我的專長，也不在這篇文章的討論範圍之內；其次，我不是在教各位如何獅子大開口，我只是希望在可能的範圍內，告訴大家如何談判到一個比較理想的薪酬福利。

　　最近接連地聽說幾位朋友的問題，而我發現這些問題有一些共同點，所以就在此和大家分享一下我的簡單想法，當然，更希望可以對每一位從事HR工作的朋友都能有幫助：

　　我知道有一位擔任HR主管的朋友打算替公司引進人力資源管理系統，因為他有一天捎來一封簡單的email，問我：「該怎麼樣才能說服老闆導入人力資源管理系統可以加強HR的效率？」這個問題太簡短，不過我大概知道他所遇到的挑戰：他的公司將近有150位員工，HR單位的編制就是一位主管加一位專員，說真的不能算少的了，不過這樣的編制應付所有的人力資源日常業務大概也就差不多了，也因此導入人力資源管理系統確實變成一個大幅提升行政效率的機會，讓人力資源部門可以有時間和機會去執行或規劃更有意義或是更有策略價值的人力資源措施。但是要這麼做，第一個要面對的問題就是投資需要錢，該怎麼說服老闆這是一個有效益的投資，變成了必須克服的第一個難關。

　　當我把自己的文章作了一個重新分類以後，我發現自己寫的最少的文章居然是跟教育訓練有關的。這點讓我很訝異，因為我自己第一份HR的工作，就是教育訓練專員，所以一直都以「做教育訓練出身的」來介紹我自己，想不到自己卻很少分享與教育訓練有關的經驗...

　　好吧，這是一位年輕的朋友問的問題：「該怎麼進行訓練需求分析？」我的想法是這樣的，訓練需求分析的執行，會和組織以及員工如何看待教育訓練息息相關。我記得之前提過的，簡單地從目的來區分，訓練有三種：提升員工能力的工具、員工福利、以及獎酬。

　　就算大部分的研究都告訴我們甄選面談的信度與效度都不佳，甄選面談還是在人力資源領域中佔有非常重要的一席之地，台灣據說有超過90%的職場工作者曾經參加過甄選面談，我自己知道的，甚至有一些公司會給予應徵者交通補助，以鼓勵優秀的應徵者前往公司參加面談。其實從一個再簡單不過的問題：「你會不會完全都不經過面談就錄取一個員工？」就可以知道面談對於甄選的重要性。
　　所以很有趣，幾乎所有的人力資源工作者都知道甄選面談的效度非常可議 ( 我在從事人力資源的第一份工作就知道這個說法 ) ，但是這完全沒有改變大部分人力資源工作者對甄選面談的採用。這其中很明顯地有一些理由。相關的研究指出，甄選面談雖然效度不佳但仍然被廣泛地使用，理由可能有以下幾點：
　　(a) 一般企業並沒有意識到面談的效度不佳；
　　(b) 面談其實是有效的，只是其效果受限於研究法而無法真實反應其效度；

　　其實招募與甄選是兩回事，前者是指如果盡可能地吸引更多優秀的應徵者前來應徵、後者是指如何從應徵者中找出合適的人選。你心裡一定要有一個概念，那就是甄選是一個需要成本的活動，所以它往往會受到招募的影響很大，我的意思是，如果你的招募作得太盛大但是不夠精確，你將會吸引太多條件不符合的應徵者前來應徵，造成甄選時間和資源上的浪費。
　　我記得很多年前我第一次當主管的時候，在報紙上 ( 這你就知道以是多年前了吧 ) 刊了一個全版的企業招募廣告，廣告中沒有提到任何職缺、只有公司的經營理念，結果我就收到一封寄給人力資源單位的信，信中附了一份履歷表和自傳，原來是有一位HR的前輩看完這個廣告以後，深深地受到感動，也認為我當時任職的公司是一個重視人力資源的公司，所以毛遂自薦要來當我的主管...呃，我收到這封信的時候真的是有一點哭笑不得。現在想想，要如何精準地把招募的訊息傳遞給那些公司想要聘用的人才，其實是一門很深的學問，如果你的公司有行銷人員，就會知道行銷單位會非常明確地分析廣告的目標族群，但是人力資源單位有沒有同樣地分析過我們的招募的對象...

　　好像扯太遠了，越來越常碎碎念，似乎是老人才有的徵兆，所以還是回來談甄選。

　　我記得我在剛開始從事人力資源的工作時，我有一位同事對於自己受過「面相」的訓練相當引以自豪，因為他認為自己可以從一個應徵者的面相判斷這個人到底應不應該被錄取。說真的我自己對此是很不以為然；後來我遇過的另外一位主管也受過同樣的訓練而且也因此自認為「自己非常會看人」；然後幾年後在一個場合裡聽說國內某一家航空公司在招考空服員的時候，會請大師在面試官的席間，把那些長了一張「墜機臉」的應徵者剔除，說真的我聽完這個故事以後哈哈大笑，因為我覺得太離譜 ( 所以不要來問我是哪一些公司... ) ；然後我念研究所的時候有一門課是招募與甄選，也有一位同學的期末報告是「從相書的角度，如何從五官來判斷應徵者的人格特質」...可見得，雖然我不認同，不過相信這種選才工具的人可能還不在少數呢！

　　我知道有一個雜誌上經常提到的調查是「哪些學校的畢業生最好用？」所謂的好用，代表了企業普遍認為哪些學校的畢業生在進入職場以後的績效表現較佳，這其實就是一種甄選的心得；又或者是很多知名高科技公司在幾年前股價極盛的時期，會喊出「台成清交」這種口號，意思是它們只錄用這四所學校的畢業生，這當然也是一種甄選的標準；再來是另外一個常見的話題，就是畢業生起薪會不會因為畢業學校的不同而有所不同？我看過某雜誌的調查，人力資源主管幾乎都一致地給予否定的答案，不過大部分的企業會有一個慣例，比方說大學畢業沒有經驗的應屆畢業生起薪32000元~35000元 ( 數字是隨便喊的，我不是說這是現在真實的平均數字 ) ，那麼比較有趣的問題就是，公司會不會因為應徵者是從國立大學畢業的，所以給薪35000元，然後另外一個應徵者是從以前私立高職改制的科技大學畢業的畢業生，所以給薪32000元？從上面的例子可以看出來，給薪的標準一樣，但給的薪水就是不一樣，為什麼薪水會因為學校的不同而有所不同？當然也是因為企業認為名校的畢業生條件比較好，我的職業生涯中遇過各種不同的用人單位主管，很有趣的現象是，很多私立大學畢業然後因為工作表現傑出而坐上主管的位子的人往往不太在意學歷的問題，不過那些國立大學的畢業主管可幾乎都很在乎學歷的呢！我聽過講得最直接的一位研發主管告訴我說：「台大電機系畢業然後念台大電機所的學生，那個血統真的是比較好。」把學歷當成是血統來看待，這種優越感簡直到了讓人難以忍受的地步。