目前日期文章:200805 (4)

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  經營這個部落格已經超過二年的時間 ( 當然,剛開始是寫著自high的,因為幾乎沒有人會來訪 ) ,最常被問到的問題都跟職涯有關...我猜這一類的問題對大部分的年輕上班族來說,是一個很大的困擾。所以雖然之前已經寫過一些和甄選有關的文章,我還是整理了一些最近才被問到的問題,簡單分享一下我的看法。不過...在開始以前,照慣例要先舉一些故事作為例子。

  我這樣說好了:你到某一個陌生國家的一個小風景名勝去觀光,忽然覺得口渴了,所以想要買一瓶飲料來喝,你走到小販前面,發現他販賣了二種不同的飲料,一種是你聽都沒有聽過的牌子,要價約0.5元美金;另外一種飲料則是走遍全世界各地都會看見的可口可樂,要價1元美金。我沒有作過調查,但我猜大多數的人會選擇後者,因為你真的不知道前者到底是什麼東西 ( 我曾經在某一個國家買過瓶裝的果汁,說真的,喝起來非常像是用果汁粉末加水泡成的飲料,我甚至可以喝到未能完全溶解的粉末 ) ,至於後者,嗯,大部分人大概都知道可口可樂是什麼味道、而且也對可口可樂的品質有一定程度的信任。一個類似的經驗是,我有一陣子經常在國外出差,對我而言,商務旅行最怕的就是水土不符,所以我在正式會議以前,除非下塌的飯店有水準不差的餐廳,要不然我一律選擇吃麥當勞,對我來說,麥當勞的食物無論是在口味、品質、衛生...都是可以預期的。

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  我遇過有一個組織調整議題是這樣的:我們同一個集團在台灣是有好幾家不同的公司的,而幾家公司在某一些職務上的職銜是不一樣的,比方說部門主管,在整個集團內,部門主管的職等統一都是G4,可是在比較大的公司裡,這個職等可能旗下會管15到45位員工不等,職稱是處長;另外一個比較小的公司裡,部門主管可能只管裡3到5位員工,職稱是經理。最近因為總公司的組織策略,有一些後勤單位在進行整併,比方說全集團的所有財務部門將會整合成統一的財務單位,最高主管則由集團內最資深的財務主管出任集團財務長。結果很現實的問題就是,在集團內原本明明職等都是G4的二位財務主管,其中一位是財務處處長、另外一位只有財務部經理,部門整併以後,財務部經理馬上變成必須report給財務處處長。比較小的公司當然不會太高興受到矮化,於是就在公司內部推動所謂的「職位重命名」的人事調整計畫,把所有的部門主管都由原本的經理調整為處長。這下子就好玩了,因為這個專案叫作「重命名」,不是升遷,所有的薪資福利當然都沒有改變,結果,原來有機會真的變成處長的人反而不高興了,因為他認為自己得到了一個「假的」升遷 ( 重點是這家工作在總經理下面最高的職位就是處長,那一位主管原本預期自己作了幾年經理以後可以升任處長,現在隨著這個職位重命名,這位主管將不可能再有升遷 ) ,所以其實這是一個沒有任何實質意義的作業,尤其是隨著後來組織的逐漸整併,那些比較小的公司的處長因為很難變成另外一位處長的部屬或是被降級回經理,幾乎都陸陸續續去職...

  另外一個讓我記憶深刻的,則是當年一個時間和專業上都有高度壓力的專案計畫。我們公司的職能已經發展了超過五年了,可是偏偏最近才因應集團的重大組織變革,修改了公司的核心價值觀。大部分的HR都可以理解,職能的最源頭應該要連結到公司的核心價值觀,現在核心價值觀既然改變了,公司的核心職能當然也應該要修正。所以HR就準備推動一個新的專案,準備修正公司的核心職能,而我們有多少時間呢?大概三個月,所以我的部屬就向我抗議,因為這不是一個可以完成一個修正公司核心職能的專案的合理時間。但是問題的關鍵在於績效評量,公司三個月後就要進行績效評量作業,所以總經理當然希望在績效評量作業開始之前,我們已經完成核心職能的修正,年底評分的時候就可以採用新的評量標準,尤其是在一家外商公司,總公司已經宣布新的核心價值觀,成為全集團第一個因應新價值觀調整職能和績效評量標準的國家,對總經理來說,是一個非常大的誘因...

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  我想要先釐清一個概念,強迫分配制只是績效管理制度的其中一環,但不是績效管理本身。我在【強迫分配的哲學問題】中已經提到過,強迫分配制度可以解決主管在績效評分時標準太過寬鬆或嚴苛或趨中的問題,也可以處理不同主管在作績效評量時給分標準不一致的問題,但是說真的,如果我們只是要知道每一位員工到底有沒有達到他在年初所訂下的目標,其實作好目標管理就綽綽有餘了。
  績效管理的目的是為了協助員工把工作做得更好,這種廢話每一個HR都會講,但是有太多公司在導入強迫分配一段時間以後,員工的評等變成最重要的事情。身為HR工作者,我們應該都不難想像會有主管告訴自己的部屬:「其實你做得很好,公司所交付的工作目標你都有達成,而且你所展現的行為也和公司期望的相同,但是因為強迫分配制度,所以到最後我還是只好給你『有待改善』這一等,這不是你的問題,這是HR規定的,我還是希望你日後還是好好努力...」,就連我自己,都遇到過HR同仁告訴過我「其實評等結果比較重要...」這種話。我總是會這樣想,很多公司所遇到的和績效有關的問題,只要好好地把績效管理這件事情給落實,大部分的狀況都會有很大的改善,我自己的工作經驗中遇到過幾位很優秀的主管,就算沒有強迫分配制度,他也會針對每一位員工的績效表現給予詳實的回饋,並且給予差異化的評分,這跟有沒有強迫分配一點關係都沒有。但是很遺憾地,我也看過很多HR主管選擇強迫分配這個制度,認為只要有制度,就可以逼迫主管「當壞人」,決定誰是好的員工而誰是壞的員工;而事實是,主管決定誰是好的員工而誰是壞的員工,但是沒有多少員工打從心裡認同。
  分享一個真實的案例,台灣禮來公司在2006年美商惠悅所舉辦的「快樂工作人」選拔中出線,其中很重要的一項是績效評估制度,有高達84%的員工對於他們的績效管理制度感到滿意,禮來的員工只需要在工作目標中撰寫三項最重要的任務,並且仔細討論具體的執行細節, 說明自己在什麼時候、花了多少成本、做了哪些關鍵性行動,進而影響到客戶的決策等情境事實,而且每一個績效面談都長達90分鐘以上,這樣主管才能客觀且正確地評估員工的表現 ( 以上訊息來自1018期商業週刊 ) 。是的,台灣禮來也實施強迫分配制度,但是有這麼堅實的績效評量過程作為基礎,員工和主管對於績效的認知也許不至於有太大的落差,後續的強迫分配才能有效的執行;我們回頭看看我們自己的公司,主管到底是怎麼打考績的?
  所以當我們要談論強迫分配或是績效評量制度之前,先記得一件事情:不要試圖用HR的手段來解決管理的問題。績效評量制度最終不是績效管理、績效評量的表單更不是績效管理!我遇過一些主管在討論公司績效評量制度或是強迫分配制度的問題,但是深入研究之後發現那甚至還稱不上技術問題,那是因為公司連既有的制度都無法落實,就好像我跟你抱怨麥當勞的漢堡很難吃,結果深入研究以後才發現我從頭到尾都在啃包在漢堡外面的那一張紙 ( 這個例子舉得真爛... ) 。所以當我們要談績效評量制度到底有什麼技術問題之前,應該先把現行的績效管理制度給確實作好,至少先確認這個問題確實發生在績效評量制度上頭。

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  最近因為工作的緣故,和一位公司內的主管談到「強迫分配」這個制度,而且二個人一談就是四個小時 ( 這你就可以想像我有多愛、而且多會講話 ) ,於是就有一些很有趣的想法,可以在這邊和大家分享一下。

  大部分的公司在進行績效評量,都是從目標管理的概念出發的,也就是在績效評量的期初先設定目標,然後在期末的時候考核目標的達成狀況,頂多再搭配一些行為或職能的指標。換句話說,就算沒有強迫分配制,公司還是可以進行績效評量,只是這樣的績效評量制度,可能會因為打考績的主管給分過於寬鬆或嚴格或趨中,造成單位內的每一個同仁分數都很高或很低或缺乏差異,也就因此造成了,比方說一個員工在年底拿到85分,可是根本無從得知這個分數到底是好還是不好、更不用談不同單位因為主管而造成的評分不公平,所以才因此有了強迫分配的制度。
  所謂的強迫分配 ( Forced Distribution,不同公司也許會有不同的中文翻譯,比方說國內某重量級高科技公司稱這個制度為「同儕評比」,意思是公司會把同一個等級的員工拿來一起作一個評比,決定哪些人是這個等級的員工當中的較優秀、中等、較差的員工,看起來也有強迫分配的味道在 ) 制度,來自於美商奇異公司 ( GE ) ,透過績效評量的差異化原則,將員工區分為表現最優秀的前20%、不可或缺的中間70%以及表現不佳的最後10%,對於表現優秀的員工,公司應給予適當的激勵和留任措施,避免這一群人才的流失;針對績效表現中等的員工,則提供各種教育訓練及獎勵措施,讓這一群人可以在能力上有所成長,公司也可以跟著進步;至於那些表現不佳的員工,則不見得是他們的能力出了問題,也有可能是因為和組織文化、經營理念不符,而導致工作動機低落,或是員工被放置在一個不適合他的特質的位子上,所以需要進一步的釐清問題,然後加以解決這個績效不佳的問題。

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