目前日期文章:200811 (2)

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  簡單地說,我們公司的業務暨行銷處轄下有三個單位:消費者金融、企業金融、整合行銷,這三個單位,各有一位經理,轄下分別有從三十多位員工到六十多位員工不等的規模。
  有一天,業務暨行銷處的副總因為任務需要,被總公司調派到另外一個市場規模更大的國家的子公司擔任行銷副總,所以我們就必須找一位合適的人才來遞補這個職缺。在我們面談了幾位公司外的應徵者之後,我們最終決定從現有的三位經理當中,遴選其中的一位來接任這個職務。
  而,這下子就有趣了。三位部門經理當中,消費者金融部的主管是三位當中年資較淺、績效表現也沒有那麼傑出的主管,所以我們可以很簡單地將他排除在候選人的行列中;至於其他二位主管:執掌企業金融部的那一位主管是公司的「常勝軍」,在過去的這幾年來,幾乎每年都有超過目標的成績,所以每一年的考績結果都是「Outstanding」。至於執掌整合行銷的那一位主管,部門績效雖然也名列前茅,只是比起過去幾年撐起公司營收目標的企業金融部來說,相對上表現就沒有那麼突出。
  不過在高階主管的遴選過程中,難道部門績效表現是唯一的選擇嗎?這就是我說有趣的地方了,企業金融部的部門績效一直都很棒,但員工流動率居高不下,就我的側面觀察,企業金融部經理的管理風格在本公司頗有可議之處,他的部門幾乎是經常性的加班 ( 我說的是晚上11點以後整個部門仍然燈火通明、人聲鼎沸的那種加班狀況 ) 、員工也不被允許可以公開地發表自己的意見、連我都聽過好幾次他在部門會議中有意無意地暗示他「隨時可以把對現狀不滿的員工換掉,反正想要擠進公司的人才還有很多」,而最讓我覺得傷腦筋的其實是他對於公司核心價值觀的不以為然,沒錯,他常常覺得遵守公司的核心價值觀是我這個人力資源主管應該煩惱的事情,他的責任是替公司賺到錢,所以,剛公司開始推動所謂的「法規遵行」運動,嚴禁公司向客戶或供應商收受或贈送禮物的時候,企業金融部經理的反彈也是最大的。我偶爾會為了這些問題和他有所爭執,但他總是義正詞嚴地告訴我說:「業務單位的第一要務是為公司賺錢。要不然我也很樂意當一個像整合行銷部經理那樣的好好先生、然後業績數字很一般啊...」嗯,這也許是人身攻擊,但其實這也正是整合行銷部經理的狀況,整合行銷部經理其實還真的很認真地推動總公司所制定的各項規範,即使這些規範往往會讓單位增加很多工作負擔、而且對營收也沒有立即的幫助,另外,整合行銷部經理花掉很多的時間和資源在和高階主管、同儕、部門同仁進行非正式的會議和溝通,所以任何人都可以感覺到,他和無論是主管、部屬或同儕之間的關係都沒有那麼緊張。

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  這是我所聽過一個關於「商場上的合作和競爭」的很有趣的故事:
  國內有一家專門代理國外高科技產品設計軟體的代理商,這家公司是國內第一個引進這一類軟體的公司,也因此,這一套軟體「平台1.0」在很短的時間內,就打開了一個很大的市場,成功地攻佔了國內這一類產品設計工具程式的很大一個市場佔有率。當然,因為這一類的工具程式有不錯的營業額,所以後來的幾年內,陸陸續續有更多的公司加入這個市場,無論是從國外引進類似的產品或是自行開發,但是就算如此,「平台1.0」仍然是國內首居一指的產品設計軟體。
  真正影響到「平台1.0」在國內市場的營業額的,並不是其他功能類似的軟體。開發這套軟體的美國原廠,有鑑於這套軟體在台灣的市場,決定自行來台灣設立子公司,跳過原有的代理商,直接在台灣發售這套軟體的下一代「平台2.0」。業界幾乎所有的人都認為,軟體開發原廠的這項決定,無疑是為代理「平台1.0」的代理商投下一顆震撼彈,甚至有很多人認為這家台灣的代理商玩完了。
  合理的狀況下,我們都預期這家代理商應該會去尋找一個功能類似的軟體,讓自己原有的客戶可以轉換到自己所代理的另外一款產品。但這家代理商並沒有這樣作,他們仍然持續地在「平台1.0」的售後服務上提供給客戶非常好的服務,讓這些客戶可以繼續得到充分的技術支援。反觀開發商自己在台灣成立的台灣子公司,因為畢竟是新創的公司,在服務上並不像原來的代理商那麼理想,也因此,就算經過了二年的時間,也就算新一版本的軟體有較強的功能,但絕大多數的客戶並沒有轉而使用「平台2.0」來進行產品開發設計。

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