萬惡的人力資源主管部落格

　　有一段時間，「德國製造」或「日本製造」代表了的是工藝精湛、品質保證。但是德國知名車廠在廢氣排放的數據上造假，引起軒然大波；日本就更不用提了，這幾年上過新聞頭條的醜聞就包括在財報上灌水的、汽車油耗測試造假的、竄改品管數據或食物製造/保存日期的... 很多人討論起這些公司究竟怎麼了，談到後來，「盲目追求KPI達成」成了很多人都提及的原因之一。

　　但我相信，沒有人會一開始就決定要在這些事情上造假。

　　只要是在公司裡工作的人，都會面對一個問題：如何了解自己在過去這段時間裡的表現到底好不好？如果你身為公司的主管，又該怎麼分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工，作為賞善罰惡的基礎？一般來說，那些規模大一點、或是制度化一點的公司，每年至少會進行一次或二次「績效評量」作業。

　　我問過很多人績效評量作業的目的為何。最常聽到的答案是「讓員工了解他在過去這段時間裡的表現到底好不好」或是「分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工，作為賞善罰惡的基礎」。或者我們可以更進一步地說，績效評量的功能在於，判斷員工在哪些工作項目中表現傑出、又有哪些工作項目的表現是有待改善的。
　　我自己待過許多不同的公司，但只要一談到績效評量，幾乎所有的公司都採用非常類似的評量方式，其方法通常都包括了兩個部分：目標管理和行為評估 ( 也許名詞不太一樣，尤其是後者 ) ，然後用不同比例去組合成績效評量。用比較簡單的方法來說明，這樣的績效評量方式可以同時兼顧「員工完成了什麼目標」及「員工如何完成這些工作」兩個範疇，很簡單地平衡了員工績效的「量」和「質」，而這也是大部分公司採用這個評量方式來衡量員工績效的主要原因。

　　我最近常常和我的同事分享「操作型定義」這五個字，不厭其煩的程度可能到了有幾位同事都覺得好笑的地步：「老闆，你也太喜歡講這五個字了吧！」他們有時候會跟我抗議。

　　但對我來說，這件事情其實很重要。身為人力資源工作者，績效管理應該是我們的專業領域之一。而談到績效管理，就一定要談到衡量，如果我們不能選擇一個適切的衡量方式，就很有可能引導員工的努力到一個錯誤的方向上。

　　每年到了年底，就是準備要檢視今年一整年的工作表現的時候。我自己都會在每一年的這個時間點特別忙碌，理由無他，因為要盡可能地把今年公司交付的任務做一個總結和收尾，所以會有很多工作要趕。我常常戲稱自己這種行為是「年底作帳行情」，而這當然不會是一件好事，但卻也凸顯了「績效評量」在很多公司裡的重要性。

　　我待過許多不同的公司，但談到績效評量，幾乎所有的公司都採行非常類似的評量方式，把績效評量都包括了二個部分：目標管理和職能評估 ( 也許名詞不太一樣 ) 。然後用不同的比例去組成。
　　從某一種比較簡單的角度來看這個問題，這樣的績效評量方式可以同時兼顧「員工完成了甚麼目標」以及「員工如何完成這些工作」二個範疇，用很簡單的方式平衡了員工績效的量和質二個部分，這也是因此有很多公司採行這樣的評量方式來衡量員工績效的主要原因。

　　最近和一個朋友談到「績效評量」的問題。主要的原因是，有許多公司的許多主管都會認為客觀的數字 ( 比方說業務人員的業績 ) 才是評估一個人績效好壞的因素，至於人格特質或其他行為則不在績效考核的範圍之內。

　　嗯，在我們開始以前，先來玩一個遊戲好了：

　　我想要先釐清一個概念，強迫分配制只是績效管理制度的其中一環，但不是績效管理本身。我在【強迫分配的哲學問題】中已經提到過，強迫分配制度可以解決主管在績效評分時標準太過寬鬆或嚴苛或趨中的問題，也可以處理不同主管在作績效評量時給分標準不一致的問題，但是說真的，如果我們只是要知道每一位員工到底有沒有達到他在年初所訂下的目標，其實作好目標管理就綽綽有餘了。
　　績效管理的目的是為了協助員工把工作做得更好，這種廢話每一個HR都會講，但是有太多公司在導入強迫分配一段時間以後，員工的評等變成最重要的事情。身為HR工作者，我們應該都不難想像會有主管告訴自己的部屬：「其實你做得很好，公司所交付的工作目標你都有達成，而且你所展現的行為也和公司期望的相同，但是因為強迫分配制度，所以到最後我還是只好給你『有待改善』這一等，這不是你的問題，這是HR規定的，我還是希望你日後還是好好努力...」，就連我自己，都遇到過HR同仁告訴過我「其實評等結果比較重要...」這種話。我總是會這樣想，很多公司所遇到的和績效有關的問題，只要好好地把績效管理這件事情給落實，大部分的狀況都會有很大的改善，我自己的工作經驗中遇到過幾位很優秀的主管，就算沒有強迫分配制度，他也會針對每一位員工的績效表現給予詳實的回饋，並且給予差異化的評分，這跟有沒有強迫分配一點關係都沒有。但是很遺憾地，我也看過很多HR主管選擇強迫分配這個制度，認為只要有制度，就可以逼迫主管「當壞人」，決定誰是好的員工而誰是壞的員工；而事實是，主管決定誰是好的員工而誰是壞的員工，但是沒有多少員工打從心裡認同。
　　分享一個真實的案例，台灣禮來公司在2006年美商惠悅所舉辦的「快樂工作人」選拔中出線，其中很重要的一項是績效評估制度，有高達84%的員工對於他們的績效管理制度感到滿意，禮來的員工只需要在工作目標中撰寫三項最重要的任務，並且仔細討論具體的執行細節， 說明自己在什麼時候、花了多少成本、做了哪些關鍵性行動，進而影響到客戶的決策等情境事實，而且每一個績效面談都長達90分鐘以上，這樣主管才能客觀且正確地評估員工的表現 ( 以上訊息來自1018期商業週刊 ) 。是的，台灣禮來也實施強迫分配制度，但是有這麼堅實的績效評量過程作為基礎，員工和主管對於績效的認知也許不至於有太大的落差，後續的強迫分配才能有效的執行；我們回頭看看我們自己的公司，主管到底是怎麼打考績的？
　　所以當我們要談論強迫分配或是績效評量制度之前，先記得一件事情：不要試圖用HR的手段來解決管理的問題。績效評量制度最終不是績效管理、績效評量的表單更不是績效管理！我遇過一些主管在討論公司績效評量制度或是強迫分配制度的問題，但是深入研究之後發現那甚至還稱不上技術問題，那是因為公司連既有的制度都無法落實，就好像我跟你抱怨麥當勞的漢堡很難吃，結果深入研究以後才發現我從頭到尾都在啃包在漢堡外面的那一張紙 ( 這個例子舉得真爛... ) 。所以當我們要談績效評量制度到底有什麼技術問題之前，應該先把現行的績效管理制度給確實作好，至少先確認這個問題確實發生在績效評量制度上頭。

　　最近因為工作的緣故，和一位公司內的主管談到「強迫分配」這個制度，而且二個人一談就是四個小時 ( 這你就可以想像我有多愛、而且多會講話 ) ，於是就有一些很有趣的想法，可以在這邊和大家分享一下。

　　大部分的公司在進行績效評量，都是從目標管理的概念出發的，也就是在績效評量的期初先設定目標，然後在期末的時候考核目標的達成狀況，頂多再搭配一些行為或職能的指標。換句話說，就算沒有強迫分配制，公司還是可以進行績效評量，只是這樣的績效評量制度，可能會因為打考績的主管給分過於寬鬆或嚴格或趨中，造成單位內的每一個同仁分數都很高或很低或缺乏差異，也就因此造成了，比方說一個員工在年底拿到85分，可是根本無從得知這個分數到底是好還是不好、更不用談不同單位因為主管而造成的評分不公平，所以才因此有了強迫分配的制度。
　　所謂的強迫分配 ( Forced Distribution，不同公司也許會有不同的中文翻譯，比方說國內某重量級高科技公司稱這個制度為「同儕評比」，意思是公司會把同一個等級的員工拿來一起作一個評比，決定哪些人是這個等級的員工當中的較優秀、中等、較差的員工，看起來也有強迫分配的味道在 ) 制度，來自於美商奇異公司 ( GE ) ，透過績效評量的差異化原則，將員工區分為表現最優秀的前20%、不可或缺的中間70%以及表現不佳的最後10%，對於表現優秀的員工，公司應給予適當的激勵和留任措施，避免這一群人才的流失；針對績效表現中等的員工，則提供各種教育訓練及獎勵措施，讓這一群人可以在能力上有所成長，公司也可以跟著進步；至於那些表現不佳的員工，則不見得是他們的能力出了問題，也有可能是因為和組織文化、經營理念不符，而導致工作動機低落，或是員工被放置在一個不適合他的特質的位子上，所以需要進一步的釐清問題，然後加以解決這個績效不佳的問題。

　　所有心理學的實驗中，這是我非常喜歡而且戲劇效果十足的一個：
　　有一天一位心理學家徵求志願的受試者，研究某一些特定狀況下的人類生理反應，因為參與這項實驗可以得到微薄的報酬，所以很多大學生就紛紛跑去參加。到了實驗室，助理向受試者解釋，必須在受試者的身上接上一些電線，以測量心跳、血壓、呼吸以及皮膚表面微弱的電流 ( 心理學稱為「膚電反應」 ) ，然後實驗開始了，研究助理端出一盤炸蟋蟀，沒錯，就是炸蟋蟀，研究想要知道受試者吃炸蟋蟀的時候的生理反應。吃完炸蟋蟀之後，研究助理將事先議定的實驗報酬交給受試者，並表示實驗已經順利完成，但是為了將來提升實驗的品質，要請每一位受試者填寫一份問卷，問卷內容包括實驗室的地點安排、實驗指導語是否清楚、實驗的獎酬是否吸引人、實驗的行政作業是否良好、炸蟋蟀好不好吃...等等。
　　其實這個實驗的目的跟那些生理反應完全無關，在實驗中，有一半的受試者被告知將會得到10美元的報酬、另外一半的受試者被告知將會得到50美元的報酬，本實驗最神奇的地方在於，比起得到50美元的受試者來說，那些得到10美元的受試者，認為炸蟋蟀比較好吃！

　　這是另外一位朋友的問題，詢問到「很想要改革公司績效評量的制度，卻不知道從哪裡著手？」其實這一類的問題通常很難回答的理由是因為線索太少，我的意思是，這些問題往往都必須要進一步了解公司現在所面臨的問題之後，才有可能找出一個比較實際且可行的解決方案。不過我還是試圖從我個人的經驗，提出一些我個人粗淺的看法，希望可以協助有類似的問題的朋友，作更進一步的思考。

　　從那位朋友的上下文，我假設他任職於一家稍具規模、可能是start-up的公司，員工人數達到一定的程度，於是公司打算導入一個比較系統化的績效評量制度；或者是公司正在轉型到一個新的階段，感覺到過去原有的績效管理方式不足以面對未來的挑戰，所以HR或是公司高層打算改革績效評量的制度；也有可能是公司目前的績效評量作業不夠公開透明而招致很多批評；或者是公司試圖推動組織變革，希望建立新的績效評量和獎酬制度以鼓勵不同的行為...

　　這是2001年美國大聯盟世界大賽的其中一場比賽：