其實招募與甄選是兩回事,前者是指如果盡可能地吸引更多優秀的應徵者前來應徵、後者是指如何從應徵者中找出合適的人選。你心裡一定要有一個概念,那就是甄選是一個需要成本的活動,所以它往往會受到招募的影響很大,我的意思是,如果你的招募作得太盛大但是不夠精確,你將會吸引太多條件不符合的應徵者前來應徵,造成甄選時間和資源上的浪費。
  我記得很多年前我第一次當主管的時候,在報紙上 ( 這你就知道以是多年前了吧 ) 刊了一個全版的企業招募廣告,廣告中沒有提到任何職缺、只有公司的經營理念,結果我就收到一封寄給人力資源單位的信,信中附了一份履歷表和自傳,原來是有一位HR的前輩看完這個廣告以後,深深地受到感動,也認為我當時任職的公司是一個重視人力資源的公司,所以毛遂自薦要來當我的主管...呃,我收到這封信的時候真的是有一點哭笑不得。現在想想,要如何精準地把招募的訊息傳遞給那些公司想要聘用的人才,其實是一門很深的學問,如果你的公司有行銷人員,就會知道行銷單位會非常明確地分析廣告的目標族群,但是人力資源單位有沒有同樣地分析過我們的招募的對象...

  好像扯太遠了,越來越常碎碎念,似乎是老人才有的徵兆,所以還是回來談甄選。

  甄選對人力資源單位可以很重要、也可以很不重要。我自己的經驗是,從事人力資源工作的這麼多年來,績效評量與管理、薪資與福利、教育訓練與發展...都好像有著長足的進步,只有甄選,大部分的中小企業還是維持著十幾年前甚至幾十年前的方法:應徵者寄履歷表、人力資源單位篩選適合的履歷表然後寄給部門主管、合適的話就約來面談、好一點的公司頂多還有性格測驗或筆試、更嚴謹一點的公司會走半結構式或結構式甄選面談,就這樣,這上述的步驟我大學時代在修工業與組織心理學的時候就在書上都讀過了,可見進步真的很有限。不過反過來說,以現今的社會,萬一甄選標準不當,在政府機關將會引發政治爭議、在民間單位將可能會造成聘僱歧視的法律訴訟。比方說前幾年很有名的「女警招考歧視胸部較小的女性」一事,如果你沒有印象的話,大抵上就是基層女性員警招考的時候,政府要求應徵者胸圍必須超過若干公分,結果引發爭議,被媒體批露是歧視平胸的女性。其實如果你去實際上深入探究原因,是因為員警執勤時必須面對追捕歹徒的情境,所以員警的肺活量必須要足夠...既然這樣,其實可以在甄選的過程中直接針對肺活量一項進行測試並明訂標準,這樣既公平又合理;結果政府偏偏要規範一個頗具爭議的女性胸圍標準,結果就引發了不必要的爭端。民間企業其實也相仿,這幾年越來越嚴格的就業平等法,就是希望企業在用人時訂出合理的甄選標準,而不是用一些充滿歧視性的標準來選擇員工,如果你需要力氣比較大的員工,那就訂定實作測驗的標準,不要再用「限男性」這種甄選標準。其實我們現在看美國反就業歧視法的實務運作,應該會給我們一些參考和方向。我的意思是,建立一個科學化而且信效度兼備的甄選過程,才是解決企業選才的問題,現在104人力銀行表面上把性別限制給取消掉,但是它還是提供給企業主管利用性別作為篩選應徵者的工具 ( 至少我剛剛上去測試的時候,雖然我不能在刊登職缺的時候註明限男性或女性,但是我卻可以直接利用性別這個標準把另外一半的應徵者資料都過濾掉 ) ,那麼這只是個假的公平罷了。

  當我們在談甄選的時候,通常不會只用單一的甄選工具,之前提過了,包括履歷表、面談、能力測驗、專業測驗、智力測驗、人格測驗、實作測驗、評量中心都是甄選的工具。而一個信效度兼備的甄選程序,往往會把上述幾種不同的工具搭配使用。可是你的公司到底需不需要性格測驗?實作測驗?結構式甄選面試?智力測驗?這些問題這樣問是不會有答案的,為什麼會需要這麼多種的工具搭配使用,其實牽涉到一個有一點點複雜的概念,也就是前面提過的「效標關聯效度」。

  效度顧名思義是用來判斷一個工具有效的程度,而效標關聯效度是眾多效度的一種。我們用甄選的過程來舉例,如果今天公司在甄選一個打字員,該打字員的工作非常簡單,就是將一些中英文手稿輸入電腦中,那麼基本上你只需要一種甄選工具,那就是實作測驗,然後錄取那些打字又快又好的應徵者,在這個例子中,假設實作測驗的成績滿分為100分,而你錄取那些測驗成績在80分以上的應徵者,那麼如果測驗成績越高的應徵者,將來的績效表現越好 ( 實務上,你一定會遇到有一些人在測驗時表現很好,但是錄取後績效並不理想 ) ,這就是一個有效的甄選工具。相反地,如果很多應徵者在錄取之後績效表現不佳,那麼你就必須進一步思考是不是你的甄選工具無效。當我們檢視這個甄選工具有沒有效的時候,因為我們希望能夠達到的是員工的績效成績 ( 效標 ) 和甄選分數之間的相關越高越好,所以我們稱這種效度為效標關聯效度。

  這只是一個簡單不過的例子。實務上遇到的甄選都複雜得多,比方說大家都在電視新聞中看過的,郵務士的甄選需要每一個應徵者背沙包跑完若干公尺,因為郵務士在工作中必須要背負一定重量的郵件並完成遞送的工作,這個背沙包當然不會是甄選郵務人員的唯一標準,因為他們還必須認得區內每一條馬路、必須要騎車、必須要熟知郵務的相關規定,所以郵務士的甄選程序比較有可能會接近:郵務士甄選資格必須符合有汽機車駕駛執照、能夠背負一定重量的沙包在一定時間內跑完若干公尺、然後通過筆試測驗的應徵者,才能被錄取。
  如果工作內容更複雜一些,或者不要用「複雜」這個詞彙,改說工作內容需要用到比較多隱性技能,比方說如果今天有一家小公司在甄選一位人力資源專員,受限於公司規模,人力資源單位只能配置一位主管以及一位專員,所以你檢視了這位人力資源專員的工作說明書以後,確認這位專員的工作內容可能涵蓋了:撰寫簽呈或人事與組織公告、計算薪資與勞團健保加退保相關業務、打電話聯絡應徵者以及處理面談行政事項、舉辦教育訓練時的行政事項...針對這些工作內容,你可能會希望他的中文寫作能力要有一定的程度、有一定的人際溝通能力、工作細心、對人力資源有一定程度的專業知識...因此我們會要求應徵者提供履歷自傳,選出那些自傳寫起來文筆流暢通順錯字又比較少的應徵者,接著請他們來面試,看看他們的應對進退能力如何、也詢問他們對於一般人力資源領域的知識到底充不充足...這就是一個很簡單而且還不差的甄選流程。

  換句話說,你必須先釐清你所要甄選的職務的工作內容,然後才能根據這些工作內容發展適切的甄選程序。從學理上的角度,傳統工商心理學非常強調四個英文字母:KSAO ( 知識、技術、能力、及特質 ) 、而現代的人力資源管理則多半會提到職能的概念。基本上二者並沒有很大的差異,只是職能比較強調由KSAO所展現出來的行為而非KSAO本身。
  我們就講比較簡單易懂的KSAO好了 ( 如果從職能出發,其實概念也相仿 ) ,你必須要能夠回答,為了能夠做好這個職位,員工必須具備哪些知識、技術、能力、及特質,然後才能因為這些所需的KSAO,選擇適當的甄選工具,作出正確的甄選。回到前面那一個人力資源專員的甄選例子,我們必須先釐清人力資源專員這個職務需要哪些特定的知識、技術、能力、及特質,然後進一步選擇合適的甄選工具,比方說應徵者需要具備一些知識,所以你可以設計一些筆試或面試的問題、需要具備電腦的技能,所以你可以請每一位應徵者實際製作一個Excel的試算表以及折線圖並把圖表放在PowerPoint檔案中、需要應徵者具備英文溝通的能力,所以可以考慮請應徵者提供多益的成績或是至少請他用英文自我介紹一下...這很有趣,我看過一些甄選的案例,都是發生在知名企業裡面的:

  案例一:在甄選的過程中有所謂的人格測驗,可是根本沒有人分析過,到底不同的人格對於工作績效的預測力有多少 ( 正確答案是很低 ) ?公司完全沒有這方面的想法,卻把人格測驗當作是甄選的標準程序之一。當然我會開玩笑說,這還是有表面效度的存在,也就是,公司在甄選的過程中進行人格測驗,會讓應徵者「以為」這家公司是很仔細地在進行甄選的程序,因為心中認定這個甄選是有效的。

  案例二:公司的某一個甄選職位需要員工能夠熟練地操作SPSS或是SAS以完成統計分析,但是用人單位主管並不曾真正讓應徵者上機操作這些統計軟體,而是在甄選面談中詢問應徵者:「我們這份工作需要要使用SPSS...那你會嗎?」

  案例三:公司在找一個能用英文溝通的員工,而用人單位主管評估員工能不能用英文溝通的標準竟然是「我看他好歹也是國立大學的畢業生啊...英文應該不會太差吧!」

  有太多的學術研究都指出,企業界現行的甄選程序,往往只能幫助用人單位主管找到一個和他自己風格類似的部屬,卻不能保證這個員工的績效。我記得之前在另外一篇文章中曾經說過:「很多的HR其實一點也不用功。」我知道這句話會得罪很多同業,也許包括很多我敬重的前輩以及和我熟識的夥伴。但是我們問問我們自己吧,當我們在說「找到對的人上車」是企業成功的第一步的時候,到底什麼才是對的人?是認同公司價值觀的人、對工作有熱情的人、知識技能符合條件的人、人格特質符合組織的人、薪資條件是公司能夠支付得起的人...然後,該怎麼確定我們現行的甄選程序可以有效地區辨出符合上述資格的應徵者?這些都已經遠遠超過經驗法則所能回答的問題,對我來說,甄選其實比較接近一個科學化的決策歷程,你知不知道什麼條件才是合適的員工?然後,你能不能確定什麼樣的程序可以讓你一直地為公司找到合適的員工?甚至於,什麼樣的程序可以確保不同的人來執行都可以為公司找到合適的員工?這,其實真的是一門很高深的學問...
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  • Eric Lee
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    本文下了一個很好的"問題"--何謂對的人?
    不管是研發還是採購亦或是品管 都知道 要把產品做對給我們的顧客
    何謂是對的產品? 講白了 就是根據規格做出來的產品 就是對的
    以後任何的argue 就是根據談出來的規格 來製作 來驗收
    那 何謂是對的人呢?道理是一樣的啦 根據開出來的 "職位"規格來找
    不就是對的人嘛!
    銀貨兩訖 用人單位找人單位 要吵 就根據規格來吵吧
    但是問題又來了 何謂 "職位"規格呢?
    呵呵呵 用功的HR 自己動動腦吧~~

    另外 我實務的經驗是 不管怎麼招募 怎麼甄選
    效度很高 信度也很高
    真正到最後主管挑入選人員時
    上述講的效度 信度 完全用不到
    因為這些主管常常不是挑 最好的? 詭異吧!
  • wjchang
  • Dear Eric,
    基本上這就是HR的限制了, 如果HR很努力的設計一個信度與效度兼備的甄選流程, 結果用人單位主管還是想找自己看得順眼的人, 或是更糟地, 只想找不如自己的人以確保自己的位子, 那...這一篇文章就不用讀了吧!
    我以前聽過一位前輩的故事, 他花了幾百萬替公司導入某企管顧問公司的職能績效評量系統, 結果透過那一套科學化的績效評量機制, 很多主管發現他們喜歡的部屬都再也拿不到績效評量的高分, 所以這些主管就大聲嚷嚷說新的績效管理制度"不好用"...我想這個不好用, 也許是一個遠超過HR所能解決的問題吧!
  • Ken
  • 受益良多

    您好~每次讀您的文章深有同感,由其是那些HR的經歷及案例。受益良多謝謝。
  • wjchang
  • To: Ken

    Dear Ken,
    你太客氣了, 謝謝你的鼓勵與打氣, 讓正在國外出差的我感到有一點點"虛榮"感...哈哈哈哈哈...
    也歡迎你常常來訪!
  • PIGER
  • 我是朝陽科大企管系的學生
    現在正在上HR的課程 我們要做個課程導覽
    這次的章節就是員工甄選

    想引用陳先生的文章讓我們在課堂上討論
    不知道方不方便

    小弟我以後也打算往人資的方面前進 大大的文章我看了好多
    對人資的領域受益良多 謝謝
  • wjchang
  • To: PIGER

    沒問題的, 請只管拿去討論.
    另外, 也希望你對HR這個領域有更多的認識和熱情.

    PS. 然後, 哈哈哈...我姓張...
  • YOYO
  • 請教

    您好:
    我目前的工作是人資,作招募也作薪資,如果要將招募工作獨立出來,完全不涉及薪資,在實務上可行嗎?
    想聽聽您的看法及建議,謝謝。
  • wjchang
  • 回覆7樓的YOYO...

    我猜想你的問題是: 你現在作招募也作薪資, 因為工作量的緣故, 你想要找一個人來share招募的工作, 但不讓他接觸薪資. 然後想知道這樣是不是可行?
    其實大多數規模比較大或是分工比較細的公司都是這樣作的, 所以實務上當然可行. 但你一定會遇到一個問題, 那就是負責招募的人如果要去和應徵者面談, 一定會遇到薪資相關的問題, 這個有賴你們內部作一個妥善的解決. 我以前待過某一家公司, 我們會負責去進行面談, 但最後談薪水的任務就交給用人單位主管和我老闆 (HR主管) 去討論後決定, 我在面談的時候如果遇到應徵者詢問和薪資有關的問題, 我也只能回覆對方"這可能要由HR主管在2nd interview的時候和你討論...", 這可以解決問題, 但副作用就是...只要HR主管沒有空, 所有任用的工作就停擺, 後來我們公司很多主管對此都頗有微詞.
    我現在的公司裡, 負責甄選面談的同仁也不負責薪資, 但他還是有責任在面談時釐清應徵者現在的薪資結構, 他的期望待遇以及底線, 並將這些資訊提供給負責核定薪資的同仁, 所以用人單位主管必須就應徵者的優缺點和負責招募的同仁溝通, 然後關於薪資的問題則必須和負責薪資的同仁溝通. 有時候當招募的同仁發現接連幾個應徵者薪資都沒有談攏的時候, 也會主動和負責薪資的同仁討論, 或是向我報告, 然後我們會一起解決問題. 這樣會不會比較好呢? 我也沒有答案. 這只是我們現行的運作模式.
    總的來說, 我認為HR的所有function都是前後連貫的, 不管你想要怎麼分工, 都會有一點點不方便, 所以我自己的慣例是希望轄下每一位接觸到薪資的同仁都清楚地理解這是機密, 但我不會想要用防堵的方式讓誰一定不可以涉及薪資, 畢竟對規模較小的企業來說, 希望招募的工作完全不涉及薪資是很難作到的事情.
    以上是我簡單的看法, 如果有任何問題也都請進一步詢問, 也許我們可以再討論.
  • YOYO
  • 謝謝

    Dear Mr.chang:

       感謝您百忙之中回覆我的問題,好感動!

       您的實務分享及看法正是我想問的,非常感謝。