就算大部分的研究都告訴我們甄選面談的信度與效度都不佳,甄選面談還是在人力資源領域中佔有非常重要的一席之地,台灣據說有超過90%的職場工作者曾經參加過甄選面談,我自己知道的,甚至有一些公司會給予應徵者交通補助,以鼓勵優秀的應徵者前往公司參加面談。其實從一個再簡單不過的問題:「你會不會完全都不經過面談就錄取一個員工?」就可以知道面談對於甄選的重要性。
  所以很有趣,幾乎所有的人力資源工作者都知道甄選面談的效度非常可議 ( 我在從事人力資源的第一份工作就知道這個說法 ) ,但是這完全沒有改變大部分人力資源工作者對甄選面談的採用。這其中很明顯地有一些理由。相關的研究指出,甄選面談雖然效度不佳但仍然被廣泛地使用,理由可能有以下幾點:
  (a) 一般企業並沒有意識到面談的效度不佳;
  (b) 面談其實是有效的,只是其效果受限於研究法而無法真實反應其效度;
  (c) 導入成本低廉;
  (d) 幾乎不需要對執行面談者進行訓練;
  (e) 面談,尤其是非結構式甄選面談,給予面試官很大的權力去主導面談的進行、並同時賦予其很大的權力去決定應徵者的錄用與否。這種狀況在學理上稱為「效度錯覺」,用白話文說,就是面試官或用人單位主管會對自己的識人能力有過度樂觀的評估;
  (f) 面談將會給予應徵者一個「甄選過程相當公平」的印象。想一想,如果你應徵一份工作,對方只請你填寫一些資料後,就直接通知你「閣下未獲錄取」的話,你對這家公司的印象如何?也所以,面談其實是具備表面效度的功能;
  (g) 面談是一個可以用來評估應徵者的人際技巧 ( 語言溝通、應對進退... ) 的良好工具,而這是其他大部分甄選工具所無法提供的;
  (h) 甄選面談是可以面對面向應徵者「推銷」公司的唯一機會。
這裡面有些理由聽起來言之成理、有些理由則不見得讓人服氣,不過不管怎麼說,對大多數的公司來說,甄選面談一直是決定應徵者被錄取與否的關鍵因素,其他的包括人格測驗、履歷表篩選...則多半只能作為輔助資訊或篩選門檻之用。

  好吧,如果我們都知道甄選面談的信效度都不太理想,我們可以如何改善?最簡單的答案:建立標準化的甄選面談。但是作起來很簡單嗎?其實不然,我曾經有一個機會了解一下到底有多少公司採用結構式面談,而我得到的答案是很少,我有一個朋友的碩士論文的主題和甄選有關,而據他的說法是,他一共收回出了超過200份來自人力資源工作者的問卷,其中只有1位表示他們的公司採用結構式甄選面談,這很可怕,不過當然我要承認,學理上對結構式面談的定義是很嚴格的,有一位名叫Campion的學者在1997年對「結構式甄選面談」的定義如下:
  (a) 所有的問題都由工作分析所發展。
  (b) 對所有的應徵者都詢問同樣的問題。也許不同的專家對此有不同程度的定義,最嚴謹的定義是對所有應徵同一職位的應徵者都用同樣的順序詢問同樣的問題。而且如果可以給予同樣的非語言線索 (姿勢、眼神...) 也有助於提升面談的結構化程度。
  (c) 面試官進一步的追問或是澄清應徵者回覆的提問都必須避免。
  (d) 不允許應徵者提供其他的輔助資訊,包括推薦函、考試成績、專業證照...以免影響面試官對應徵者的第一印象。
  (e) 不允許應徵者在面談的過程中提出任何問題。
  (f) 對應徵者的每一個回答都應該加以評分,而且評分的標準與計分方式也必須事先訂定。
  (g) 招募同一個職務時,對所有的應徵者都應該使用相同的面試官及評分者,以確保評分標準的一致性。
  換句話說,要符合上述的標準,才能稱為結構式甄選面談,而且用這樣的方法進行面談,會非常顯著地提高甄選面談的信度與效度。不過你可以想像得到這種標準的難度真的很高,對大部分的主管來說,遇到比較美或比較帥的應徵者時,面談的時間會比較長,這幾乎是人人都曾經聽過的笑話。而且實務上,大部分的面試官會希望可以使用非結構式面談,或至少允許他們有一定的空間去詢問他們自己想要詢問的問題。所以我自己的經驗是,很多公司會採用的是半結構式的甄選面談,要求面試官一定要詢問某些關鍵的題目,或是要求面試官採用一定的方式或流程去進行面談,但對於所問的問題則沒有嚴格的限制。

  接下來我們再來關心:到底面談要談些什麼?

  如果你回去再看一次上述針對結構式面談的定義,他提到的第一個要求還是「工作分析」,換句話說,你還是應該要針對所要甄選的工作所需要的KSAO進行分析,才能夠知道到底要做好這個工作,到底需要一些什麼樣的能力或條件,緊跟著,你才能知道究竟要在面談中問些什麼樣的問題,比方說今天甄選的職缺是行銷專員,這個工作需要一些數理分析、問題解決、團隊合作...的能力,接著你才能針對這些能力去發展面談的問題,「能不能談一下你上一次參與的專案團隊是什麼樣的任務?你在裡面擔任什麼樣的工作?你最大的學習是什麼?」然後你才能夠評估應徵者的專案團隊的經驗到底是否符合這個職缺的條件。也因此,如果可以事先決定定義職能、然後依照職能發展題目、然後建立標準的評分表、然後以預先決定好的方式進行結構式甄選面談、然後針對應徵者的每一個答覆加以評分,說真的,這就是某一家企管顧問公司在賣的所謂「以職能為基礎的甄選面談」。這難不難?我覺得會跟每一家公司在管理上的成熟度有關,所以我很難回答這個問題,不過你可以想像得到,如果你能夠建立這樣的結構式甄選面談,或至少擺脫「任由用人單位主管天馬行空地問自己想問的問題」的話,你的甄選無論在信度獲效度上都會好得多。

  我想要澄清一點,前面提到這麼多科學化與標準化的甄選過程,絕對不是要誤導大家說甄選和經驗沒有關係;事實上,就算你建立了一個結構化的甄選流程,有經驗的面試官在執行甄選面談還是會比沒有經驗的人要好很多,因為很多時候面談應該問些什麼問題或是如何從面談中判斷應徵者,仍然要靠經驗的累積。但是如果面談只是一種經驗的累積,那麼年輕的人力資源工作者或是基層主管就不可能進行有效的甄選面談,那麼...就像我的指導教授曾經問過我的那一句話:「這樣的結果對於人力資源實務有什麼意義?」因此我認為,就算甄選面談跟經驗有關,人力資源單位應該還是可以推動一個比較科學化的甄選面談,降低甄選面談對經驗的依賴程度。換句話說,「該如何選才?」這個問題對我來說,並不是我怎麼看應徵者的表情、我會問什麼問題、我如何觀察應徵者的肢體語言...這些問題對我重不重要?我認為重要,但是在累積了這些經驗之前,或是在累積這些經驗的同時,如何發展一套有效的甄選面談,其實才是每一個HR應該學習的功課。
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  • Yellow
  • HR的挑戰

    Dear Wj,

    謝謝您的分享,您的經驗點出了我心中的很多困惑,也是我常question 我自己的幾個問題: “Do I really figure out the competency required for this position? Do I really dig all the questions that respond to its competency?” “人格特質”、”符合公司文化”、”工作熱情”、”能力”等特質在選人時的優先順序為何? 有些人實務經驗有,但人格特質不符合;或某一項能力不足,此項能力很重要但又不是非常critical, 此人是否有潛力可改進此部份的能力不足? …. 我覺得這些問題真的很難。

    我覺得選人跟看人一樣,其實都無法以偏蓋全;以我自己為例,由於我有高度工作熱情,和不輕易放棄的個性,就算是不適應新公司的文化,我也一定自我要求作到某種程度,我才會離開。但是不是有工作熱情的人,就一定會跟我一樣撐下去,我想不一定 … 因為人的行為結果是很多不同的變異因素造成,這些因素就好像紫微斗數,同一個星(如紫微星)在不同宮就有不同的代表意義,遇到不同的星(環境、工作內容、挑戰)影響力會加乘,可能變好或變差 …

    可能因為我是C&B背景,習於精準及依據明確的邏輯作推論,所以對於選人這種面試平均值20%的效度的”作業模式”,總是很不Comfortable. 我自己正嘗試歸納出一個可適用於所有職務的邏輯推理圖 … 我必須研擬出一套(其實我一再推翻自己的想法)可以說服我自己的理論,我的選才才能作的更具效度與信度 …

    HR如果用白話形容,很像公司內的”老師”,您同意嗎? HR要傳道(佈達公司規章)、授業(辦訓練)、解惑(心理諮商) …

    再次謝謝您的分享 Keep Walking!
  • wjchang
  • Re: HR的挑戰

    Dear Yellow,
    面談只是甄選過程中的一環, 如果只想靠面談來完成甄選, 那麼可以cover的解釋量可能真的不夠多; 但是因為面談可以涵蓋的甄選範圍事實上和其他工具只有很少數的重疊, 所以如果面談只是整個甄選過程的一部分, 那麼面談就是相對來說重要而且有效的一個工具. 所以重點不在於有沒有效, 而是用這個工具的人究竟清不清楚這個工具的特性和限制. 就像文章中提到的, 面談其實賦予用人單位主管非常大的權力去問任何他想問的問題, 以及錄取任何他想錄取的人, 所以很多主管會主觀而且過度自信地認為面談是有效的, 忽略了其他甄選工具...
    所以, 你的重點應該是替公司建立一個結構化的甄選流程和標準, 比方說你要認為筆試佔50%, 面談佔另外的50%; 或是筆試只是門檻, 面談成績才算數; 要認為面談要針對某幾項職能評分, 然後求取平均分數; 或是要針對比較重要的職能給予加權...重點在於, 你必須定期地檢視你的甄選效度, 而不是千年不變. 因為說不定隨著公司的管理制度的改變, 公司需要不一樣的員工, 那麼甄選方式自然也應該跟著有所改變.
    總之, 就像你自己也提到的, 如果你是一個重視邏輯的HR, 你其實可以建立信度和效度兼備的甄選流程, 不過有一句話很有趣: 誰說所有的職務都要適用於同一套甄選流程?
    最後, 是的, HR的確不是一個簡單的工作呢, 謝謝你的分享, 更希望你的工作順利!
  • eric_lee66@hotmail.com
  • re:HR的挑戰

    Dear Yellow:

    我的建議是:把自己定位成 部門主管的人資顧問
    會不會比較正面思考點呢?

    Eric Lee
  • wjchang
  • HR的角色...

    Dear Eric,
    我的確也認為HR應該把自己定位為公司內部專屬的HR顧問. 只不過這個顧問要提供什麼樣的服務呢? 我自己反而發現, 自己其實還真的蠻常在作心理諮商以及職涯諮商的工作, 哈哈哈哈哈...
  • 悄悄話
  • wjchang
  • 給樓上的Evavav,
    很抱歉我發現我錯過了你的留言, 你提到關於HR工作者在應徵人才時應該具備的責任和義務, 我覺得這個問題可能太大也太難回答了一點, 很難三言兩語講得清楚. 不過這個部落格裡有幾篇和招募與甄選有關的文章, 也許你可以看一看, 說不定會從中間得到一些心得, 在未來我也會繼續分享和HR有關的議題的... ^_^
  • wen
  • 請問筆者,我一樣是人力資源工作者,招募已經甄選到人這個時程,有辦法訂時間嗎?我自己遇到的狀況是很難,但確更難讓那些非人資的主管明白,就好比,從事的工作需要尋找美容師這個職務,但這個職務在市場上就是一直沒有補齊過人,真的好困擾,這類的狀況是不是還有什麼能做的。
  • NPC
  • 版主好
    謝謝您分享了這麼多經驗,收穫很多.以下有個問題想請教您.
    我是資歷較淺的應徵者.近期面試時,我應徵的是A職務,面試主管卻問我是否願意做B職務?我該怎麼回答比較恰當?究竟是面試主管認為我比較適合B職務,所以才做如此詢問,還是想測試我對A、B職務的了解程度有多少?謝謝版主.
  • 不太一定...
    我遇過幾種不同的狀況, 可能是...比起A職位, 你更適合B職位; 也可能是你其實不適任A職位, 但主管覺得你還不錯, 所以問你要不要試試看B職位; 也可能是因為公司的B職位比較急著補人, 主管想要先把B職位的人找到; 當然, 也可能是主管覺得你其實可以作A職位也可以作B職位, 但他想知道你到底有多喜歡A職位; 最後, 你說的也是一種可能性...

    (這回答有跟沒有一樣, 這我知道...)

    wjchang 於 2016/06/17 17:29 回覆

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