就算大部分的研究都告訴我們甄選面談的信度與效度都不佳,甄選面談還是在人力資源領域中佔有非常重要的一席之地,台灣據說有超過90%的職場工作者曾經參加過甄選面談,我自己知道的,甚至有一些公司會給予應徵者交通補助,以鼓勵優秀的應徵者前往公司參加面談。其實從一個再簡單不過的問題:「你會不會完全都不經過面談就錄取一個員工?」就可以知道面談對於甄選的重要性。
  所以很有趣,幾乎所有的人力資源工作者都知道甄選面談的效度非常可議 ( 我在從事人力資源的第一份工作就知道這個說法 ) ,但是這完全沒有改變大部分人力資源工作者對甄選面談的採用。這其中很明顯地有一些理由。相關的研究指出,甄選面談雖然效度不佳但仍然被廣泛地使用,理由可能有以下幾點:
  (a) 一般企業並沒有意識到面談的效度不佳;
  (b) 面談其實是有效的,只是其效果受限於研究法而無法真實反應其效度;
  (c) 導入成本低廉;
  (d) 幾乎不需要對執行面談者進行訓練;
  (e) 面談,尤其是非結構式甄選面談,給予面試官很大的權力去主導面談的進行、並同時賦予其很大的權力去決定應徵者的錄用與否。這種狀況在學理上稱為「效度錯覺」,用白話文說,就是面試官或用人單位主管會對自己的識人能力有過度樂觀的評估;
  (f) 面談將會給予應徵者一個「甄選過程相當公平」的印象。想一想,如果你應徵一份工作,對方只請你填寫一些資料後,就直接通知你「閣下未獲錄取」的話,你對這家公司的印象如何?也所以,面談其實是具備表面效度的功能;
  (g) 面談是一個可以用來評估應徵者的人際技巧 ( 語言溝通、應對進退... ) 的良好工具,而這是其他大部分甄選工具所無法提供的;
  (h) 甄選面談是可以面對面向應徵者「推銷」公司的唯一機會。
這裡面有些理由聽起來言之成理、有些理由則不見得讓人服氣,不過不管怎麼說,對大多數的公司來說,甄選面談一直是決定應徵者被錄取與否的關鍵因素,其他的包括人格測驗、履歷表篩選...則多半只能作為輔助資訊或篩選門檻之用。

  好吧,如果我們都知道甄選面談的信效度都不太理想,我們可以如何改善?最簡單的答案:建立標準化的甄選面談。但是作起來很簡單嗎?其實不然,我曾經有一個機會了解一下到底有多少公司採用結構式面談,而我得到的答案是很少,我有一個朋友的碩士論文的主題和甄選有關,而據他的說法是,他一共收回出了超過200份來自人力資源工作者的問卷,其中只有1位表示他們的公司採用結構式甄選面談,這很可怕,不過當然我要承認,學理上對結構式面談的定義是很嚴格的,有一位名叫Campion的學者在1997年對「結構式甄選面談」的定義如下:
  (a) 所有的問題都由工作分析所發展。
  (b) 對所有的應徵者都詢問同樣的問題。也許不同的專家對此有不同程度的定義,最嚴謹的定義是對所有應徵同一職位的應徵者都用同樣的順序詢問同樣的問題。而且如果可以給予同樣的非語言線索 (姿勢、眼神...) 也有助於提升面談的結構化程度。
  (c) 面試官進一步的追問或是澄清應徵者回覆的提問都必須避免。
  (d) 不允許應徵者提供其他的輔助資訊,包括推薦函、考試成績、專業證照...以免影響面試官對應徵者的第一印象。
  (e) 不允許應徵者在面談的過程中提出任何問題。
  (f) 對應徵者的每一個回答都應該加以評分,而且評分的標準與計分方式也必須事先訂定。
  (g) 招募同一個職務時,對所有的應徵者都應該使用相同的面試官及評分者,以確保評分標準的一致性。
  換句話說,要符合上述的標準,才能稱為結構式甄選面談,而且用這樣的方法進行面談,會非常顯著地提高甄選面談的信度與效度。不過你可以想像得到這種標準的難度真的很高,對大部分的主管來說,遇到比較美或比較帥的應徵者時,面談的時間會比較長,這幾乎是人人都曾經聽過的笑話。而且實務上,大部分的面試官會希望可以使用非結構式面談,或至少允許他們有一定的空間去詢問他們自己想要詢問的問題。所以我自己的經驗是,很多公司會採用的是半結構式的甄選面談,要求面試官一定要詢問某些關鍵的題目,或是要求面試官採用一定的方式或流程去進行面談,但對於所問的問題則沒有嚴格的限制。

  接下來我們再來關心:到底面談要談些什麼?

  如果你回去再看一次上述針對結構式面談的定義,他提到的第一個要求還是「工作分析」,換句話說,你還是應該要針對所要甄選的工作所需要的KSAO進行分析,才能夠知道到底要做好這個工作,到底需要一些什麼樣的能力或條件,緊跟著,你才能知道究竟要在面談中問些什麼樣的問題,比方說今天甄選的職缺是行銷專員,這個工作需要一些數理分析、問題解決、團隊合作...的能力,接著你才能針對這些能力去發展面談的問題,「能不能談一下你上一次參與的專案團隊是什麼樣的任務?你在裡面擔任什麼樣的工作?你最大的學習是什麼?」然後你才能夠評估應徵者的專案團隊的經驗到底是否符合這個職缺的條件。也因此,如果可以事先決定定義職能、然後依照職能發展題目、然後建立標準的評分表、然後以預先決定好的方式進行結構式甄選面談、然後針對應徵者的每一個答覆加以評分,說真的,這就是某一家企管顧問公司在賣的所謂「以職能為基礎的甄選面談」。這難不難?我覺得會跟每一家公司在管理上的成熟度有關,所以我很難回答這個問題,不過你可以想像得到,如果你能夠建立這樣的結構式甄選面談,或至少擺脫「任由用人單位主管天馬行空地問自己想問的問題」的話,你的甄選無論在信度獲效度上都會好得多。

  我想要澄清一點,前面提到這麼多科學化與標準化的甄選過程,絕對不是要誤導大家說甄選和經驗沒有關係;事實上,就算你建立了一個結構化的甄選流程,有經驗的面試官在執行甄選面談還是會比沒有經驗的人要好很多,因為很多時候面談應該問些什麼問題或是如何從面談中判斷應徵者,仍然要靠經驗的累積。但是如果面談只是一種經驗的累積,那麼年輕的人力資源工作者或是基層主管就不可能進行有效的甄選面談,那麼...就像我的指導教授曾經問過我的那一句話:「這樣的結果對於人力資源實務有什麼意義?」因此我認為,就算甄選面談跟經驗有關,人力資源單位應該還是可以推動一個比較科學化的甄選面談,降低甄選面談對經驗的依賴程度。換句話說,「該如何選才?」這個問題對我來說,並不是我怎麼看應徵者的表情、我會問什麼問題、我如何觀察應徵者的肢體語言...這些問題對我重不重要?我認為重要,但是在累積了這些經驗之前,或是在累積這些經驗的同時,如何發展一套有效的甄選面談,其實才是每一個HR應該學習的功課。
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