當我把自己的文章作了一個重新分類以後,我發現自己寫的最少的文章居然是跟教育訓練有關的。這點讓我很訝異,因為我自己第一份HR的工作,就是教育訓練專員,所以一直都以「做教育訓練出身的」來介紹我自己,想不到自己卻很少分享與教育訓練有關的經驗...

  好吧,這是一位年輕的朋友問的問題:「該怎麼進行訓練需求分析?」我的想法是這樣的,訓練需求分析的執行,會和組織以及員工如何看待教育訓練息息相關。我記得之前提過的,簡單地從目的來區分,訓練有三種:提升員工能力的工具、員工福利、以及獎酬。

  先從最簡單的開始看起。有很多公司把教育訓練當做獎勵優秀員工的工具,很多汽車經銷商、保險公司或是直銷商,會在一些風光明媚的度假勝地舉辦教育訓練,然後邀請優秀的業務人員來參加,更有錢的公司,甚至會把訓練辦在國外,這一類的教育訓練,與其說是教育訓練,還不如說是優秀業務人員的表揚大會,不過有時候基於會計或是稅務的考量,公司會在這一類的活動中安排一些講師演講的課程,然後把這個活動叫做教育訓練。如果你的公司經常舉辦這一類的課程,而你現在在討論的是這一類訓練的需求分析,那我的看法很簡單:直接針對學員的意願去作連結,看公司這一群優秀員工們想要什麼樣的訓練,說不定越輕鬆越有趣會越好。
  這種說法似乎很不負責任。不過既然追根究底這是一個獎酬性質的教育訓練活動,你總是希望這個訓練課程會讓員工感到這是獎勵而不是懲罰,也因此,怎麼讓員工感覺到這是一個獎勵、更是一種表揚,才是這一類訓練的關鍵所在,而,其實這樣也就足夠了。
  有一些訓練的獎勵性質沒有那麼明顯,不過你絕對不能忽視它的存在,我們最後會講到這一些混合著一種以上目的的訓練。

  接下來看員工福利。有一些公司會辦理一些福利性質的訓練,比方說,公司補助同仁去參加烹飪、畫畫、插花課程,或甚至是在公司裡舉辦這一類的訓練,這是很典型的員工福利性質的訓練。不過實務上,大部分的公司不會這麼極端地舉辦或補助那些與工作無關的教育訓練 ( 再不然就是把這樣的補助轉由職工福利委員會來執行 ) ,而會把訓練範圍鎖定在和工作領域有關的訓練。
  但就算與工作有那麼一點相關,我還是會說有很多這一類教育訓練的出發點是員工福利。有時候,公司舉辦了這一類的教育訓練,但是老闆卻把這些訓練當作員工福利在給予、或是並不真的在乎這一類訓練的執行成效,比方說公司舉辦英語訓練,可是卻完全不經篩選地讓全體同仁去參加英文課程,那麼,既然連那些工作上用不到英文的員工都可以參加英語訓練,這跟烹飪或繪畫課程有什麼差別?更弔詭的地方是,當公司用員工福利的方式去看待與工作有關的訓練時,有一些問題就會跑出來。比方說公司舉辦簡報技巧的課程,卻開放給全體員工自由報名,你就幾乎不可能針對參與學員去進行課前的篩檢,結果就可能會有一些學員覺得教得太深、卻同時有另外一些學員認為教得太淺什麼都學不到,這是講師的問題還是課程的問題?都不是,這只是因為你把一個提升能力的訓練開放給全體員工自由報名參加所造成的。
  不過我們暫時不討論員工福利式的訓練到底有沒有問題,在這裡我只是想說,當一個教育訓練具有員工福利性質的時候,訓練需求調查其實可以很簡單的用投票或普查的方式來進行。就好像職工福利委員會在決定今年要去哪裡辦尾牙一樣,反正是員工福利,就從幾個預算或客觀條件許可的選擇當中,選一個大家最喜歡的餐廳就得了;更像是職工福利委員會編列了一筆預算要替同仁訂閱幾本休閒類雜誌,只要把所有雜誌名稱列出來,給大家票選前幾名的那幾本雜誌,這裡面當然會有類似【國家地理雜誌】或是【雅砌】這一類的休閒雜誌;但也會有【天下】或是【遠見】這些。就教育訓練來說也是類似的狀況,如果你完全沒有任何限制,員工會選出檔案管理、時間管理這一類的課程,也會選出瑜珈、舞蹈這一類的課程,公司要怎麼取捨,或是公司要不要針對這一類的教育訓練進行範圍的限制,就看每一家公司不同的作法。

  最後才是能力的提升。很多訓練的舉辦,是為了組織需要某一些員工具備特定的能力,而這個能力可能是目前員工並不具備的、或者是目前員工所具備的該項能力並不熟練。我不是在暗示說訓練都是提供給那些能力不足的人。我以前遇過一位總經理很愛問這個問題:「教育訓練到底應該提供給那些有能力的員工;還是那些沒有能力的員工?」我的答案很有趣:「都不是。事實上從提升能力的觀點出發,教育訓練是提供給那些有需要的員工。」所以,公司可能發現一個員工在執行他每天的工作時有能力欠缺的問題,希望提供給他適當的教育訓練以作為改善,有一些公司針對績效表現不佳的員工,會提供績效改善方案,由員工本人、其直屬主管、人力資源單位三方共同擬定改善目標以及所需要提供的訓練,希望員工能夠提升其工作績效達到公司所希望的水準;也有可能是公司希望某一位優秀員工可以在近期之內升遷或輪調到另外一個更重要的職務上,但是該名員工目前並不具備這樣的能力,公司於是提供相關的訓練課程,希望可以讓他順利升遷或輪調到該工作時能夠表現稱職,有一些公司會針對主管規劃管理職能,要求資深員工先接受相關的管理訓練,然後才可以晉升為主管。總之,訓練的提供跟員工的優秀與否無關,而跟組織的需要有關。有一些公司基本上並不提供所謂的績效改善計畫,表現不佳的員工就淘汰掉,有一些公司很少從內部晉升員工,多半都去勞動市場挖角那些條件符合公司期望的主管...我的意思是,如果組織沒有需要,自然也不會提供教育訓練給員工,所以與能力提升有關的教育訓練,其實主導的權力在於公司想要讓員工提升什麼樣的能力。
  扯太遠了?有一點,讓我們回到正題。我在前面提到的,企業之所以願意投資在那些提升能力的訓練,是因為需要某一些員工具備特定的能力,但是這些能力目前是員工並不具備的。所以問題的關鍵在於分析差異,究竟員工應該要具備的能力有哪些,而現在欠缺的又有哪些?舉一個簡單的例子,假如公司原本使用SAP進行員工薪資的發放與管理,而公司決定從明年開始改採PeopleSoft的人力資源系統,這時,很清楚地,公司的人力資源單位需要員工懂得操作PeopleSoft的程式,但是現在員工並不具備這樣的技能,所以公司決定送員工去參加PeopleSoft的人力資源系統操作訓練,以習得這樣的技術。換句話說,組織因為特定的策略,每一個職位會有特定的KSAO ( 嘿!我們又回到這個名詞了 ) ,也就是每一個職務都會需要特定的知識、技術或能力,才能做好這個職位的工作 ( 我們沒有討論特質一項,因為特質往往不是訓練可以解決的 ) 。那麼什麼是訓練需求分析?很簡單,每一個工作都會有其所要求的知識、技術或能力,但是因為現實因素,公司目前在該職位上的員工、或是即將接任該職位的員工,事實上並不具備這樣的能力,而我們的任務就是找出這些落差,並提供教育訓練補足落差。
  接下來才是如何進行訓練需求分析的問題。所以身為HR的人,你可以考慮的方式裡面,最簡單的莫過於主管訪談,你可以訪談每一位單位主管以及高階主管,找出主管認為全公司或單一部門需要的重要KSA ( 也可以用職能的概念,方法差不多 ) 有哪些?現在最欠缺的又是哪些?收集這些資料以後加以歸類整理,你就會得到一個能力落差的評估表,讓你用來掌握訓練需求;或是你也可以訪談各單位主管,找出公司的關鍵人才,你就知道哪些員工是公司未來不可或缺的人才,然後你就可以請這些員工的主管評量,這些高潛能的員工究竟應該加強哪些KSA?這也是一個方法;甚至你可以請這些關鍵人才自評,找出他們認為自己在工作上最需要加強的項目有哪些?再不然你可以直接調出公司的績效評量結果,檢視公司總體來說最需要強化的是哪些能力,以作為辦訓練的參考依據,事實上,很多公司在推動360度評量的期間,因為考慮到台灣人的文化問題,往往不會希望讓部屬替主管打分數,所以就會傾向於把360度評量的結果拿來作為主管發展的依據,從裡面找出員工能力上最不足的項目,然後透過訓練加強這一方面的能力。至於更複雜也更困難的,比方說透過顧問公司的企業診斷或是發展職能訓練體系...我覺得似乎就有一點點花大錢了,所以在此就不特別提出來,反正花得起錢的公司自然可以找到顧問教會你該怎麼進行訓練需求分析。

  當然,實務上很少有公司會僅僅把訓練定義成上述的某一種特定的狀況,有某一些訓練是混合著一種以上的目的的。比方說很多公司會替所謂的高潛力員工進行專門的訓練規劃,當然,你可以說這是因為這一群員工未來升任主管的機會比較大,所以公司可以預先替他們規劃教育訓練課程,不過我也可以說這有獎酬的性質存在,希望讓這些員工感到自己受重視、相信自己在公司內有美好前程...這是不是一種獎酬性質的訓練?是有那麼一點。
  然後企業也可以混合使用不同目的的教育訓練課程,以便涵蓋各種不同的需求。以我自己的公司為例,每一年我們會辦一些自由報名式的講座或一般職能訓練、也會針對特定的對象或需求辦理一些專業的能力訓練、也會找出公司的管理職能並針對這些職能辦理主管訓練、也會每一年針對績優的業務同仁辦理海外參訪訓練 ( 其實玩樂的性質佔很大一部份 ) ,我不是認為這樣做是一種正確的決定或做法,但是對我來說,這可以讓公司的年度教育訓練計劃顯得較多元化、絕大部分同仁都有接受教育訓練的機會、不至於讓訓練只集中在少數員工的身上。我不是說我的作法是一種典範,只是想要說明,實務上確實是有公司混合使用不同目的的教育訓練。
  把目的釐清以後就簡單了,針對每一種目的的教育訓練,採用不同方法的訓練需求分析,這樣,年度教育訓練需求分析就可以有計畫且有系統地完成了。
創作者介紹

萬惡的人力資源主管部落格

wjchang 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(8) 人氣()


留言列表 (8)

發表留言
  • Eric Lee
  • 請教

    呵 既然版大是training 出身的
    幫我們解解惑 如何評估訓練的績效呢?
    我想這是大家的痛吧...
    感恩哪~~
  • wjchang
  • Re; 請教

    Dear Eric,
    呵呵, 請教是絕對不敢啦, 因為從你很多次的分享和回饋中, 我可以感覺到你應該也是個有經驗的HR專家了才對...
    我現在在海外出差當中, 你的留言相對來說比較好回覆, 所以我先回答你的問題. 這個問題在我的部落格裡只會有一個標準答案: 你得給我一點時間. 尤其是我欠的問題似乎越來越多了...
    歡迎常來!
  • Eric Lee
  • re:請教

    呵 版大真辛苦呀
    出差已經夠辛苦了 還要上網來回訊 感動呀
    沒問題~
    期待您的大作 期待ing
  • busymom
  • What does 績效 means?

    Is it the impact to the organization? Or the difference between the pre-evaluation and post-evaluation within the trainee him/herself?

    Both mentor Chang's and Eric's comments will be much appreciated. Thanks!
  • Jason
  • Dear WJ
    看了您的文章,更加了解訓練需求分析的重要,因為牽扯到整個訓練規劃,對公司影響甚大.
    但老闆對訓練的需求與企業主管及員工所需的企業需求,往往不大相同,就我的經驗而言,對於需要花錢的訓練,公司常常覺得是種獎賞,但是不是員工所覺得最所需的,卻只是個問號,而人力資源單位有沒有能讓這幾個點得到平衡,確實不容易,也考驗者人資在公司的受重視程度,與人資的專業是否足以說服主管們.
    對於您所提的把訓練給最<需要>的人,我非常贊成,因為目前我們就是常常需要<請>同仁來上課,也需要不斷逼迫主管放人上課,所以目前都用硬逼的,相信仍須一段時間,才能讓大家知道目前公司的轉變,與外籍主管的需求,是段長路.
    PS期待您的新作
    祝 順利
    Jason
  • Eric Lee
  • RE:busymon

    其實作為一位trainer當要提出開課訓練需求時,通常是必須寫訓練計畫,但是最難的部份就是訓練主管要求的開課後的訓練績效評估,因為這部份會關係到課程辦的成不成功,後續主管支持的程度.而訓練績效評估在學術界也廣受討論,很多學者也提出相關理論模式,但大多以Kirkpatrick於1959年所提出的『四層次評估』(four-level evaluation)(反應,學習,行為,成果)為骨幹,前兩項反應層次與學習層次還可透過問卷,和前後測來得知,但是後兩項就不易評估了(但也不是沒有方法).

    不過回應版大的這篇文章,訓練需求分析是最最基礎的功夫,要是連訓練需求分析都搞錯了,那就更談不上訓練績效囉~~

    個人簡單看法是:如何找到員工的能力與組織的期望的gap,這就是最基本的training need
    但是別忘囉,如何develop 員工的能力也training need的來源呢!
  • Priscilla (busymom)
  • Thank you, Eric!
    It is informative, precise, and well said.

    But as curious as I am about the training culture in Taiwan, I have one further question. Maybe I'll wait until mentor Chang gets back.
  • wjchang
  • 回覆幾位朋友...

    Dear Eric,
    謝謝你的分享!

    Dear Jason,
    所以大家才都會說, HR是老闆和員工之間的橋樑. 有時候我會覺得HR很重要的一種能力叫做"行銷", 你同時肩負了把老闆的期待推銷給員工, 以及把員工的期待推銷給老闆. 這不是一件容易的事情, 但是如果作得好, HR之路會輕鬆很多很多.

    Dear Priscilla,
    其實就像Eric說的一樣, 對於訓練的績效, 我的簡單答案也相仿: Kirkpatrick的四層次評估. 至於詳細的說明, 會排到下下一篇文章之後 (因為我還另外欠二位網友的提問). 關於這一點真的很抱歉. 以及最近實在太忙碌, 連著三週的公務出差行程, 所以很多意見的回覆以及文章的更新都會受到一定程度的影響...