最近接連地聽說幾位朋友的問題，而我發現這些問題有一些共同點，所以就在此和大家分享一下我的簡單想法，當然，更希望可以對每一位從事HR工作的朋友都能有幫助：
我知道有一位擔任HR主管的朋友打算替公司引進人力資源管理系統，因為他有一天捎來一封簡單的email，問我：「該怎麼樣才能說服老闆導入人力資源管理系統可以加強HR的效率？」這個問題太簡短，不過我大概知道他所遇到的挑戰：他的公司將近有150位員工，HR單位的編制就是一位主管加一位專員，說真的不能算少的了，不過這樣的編制應付所有的人力資源日常業務大概也就差不多了，也因此導入人力資源管理系統確實變成一個大幅提升行政效率的機會，讓人力資源部門可以有時間和機會去執行或規劃更有意義或是更有策略價值的人力資源措施。但是要這麼做，第一個要面對的問題就是投資需要錢，該怎麼說服老闆這是一個有效益的投資，變成了必須克服的第一個難關。
另外一個問題發生在一位年輕的HR主管身上。他在一家新創的公司裡擔任HR主管，公司正在快速的成長，到了大約有100位員工的規模的時候，公司的總經理決定為公司訂定五年的組織策略，這當然是一件好的事情；但是比較值得討論的地方是他同時決定導入平衡計分卡作為管理的工具。主要的原因是，這位年輕的總經理去上了一個管理課程、聽了一位顧問的建議以後，對平衡計分卡產生了一個美好的憧憬，我知道那位總經理是一個很不喜歡管理人的人，所以他滿心地期待這項管理工具的引進可以讓公司進入一個量化評估每一項KPI的層次，從此不再為管理傷腦筋 ( 書上寫的那個美好場景是只要每個月監督每一項KPI的紅黃綠燈即可 ) 。說真的我覺得這很可怕，因為這家公司連績效管理和績效評量的制度都不曾有過，換言之，公司裡大部分的主管連怎麼管理或評量員工個人的績效都沒有經驗、連如何訂定符合SMART原則的績效目標都可能有困難，而現在公司準備全面推動平衡計分卡活動。現在這位HR主管遇到的挑戰，則是如何把公司的獎酬制度和平衡計分卡的指標相連結。
第三個案例是一位HR主管和他的總經理之間的意見相左。同樣的，這是一家年輕的新創公司，公司的主要營收來自於軟體設計，一種智慧密集的服務產業。這家公司的總經理很年輕、崇尚自由，所以他希望給全體員工一個「理想國」式的組織型態，於是在這家公司裡，完全沒有職等或類似的概念，公司只有總經理一人、部門主管數名、以及一般的員工。換句話說，如果你不是這家公司的創辦人，要嘛你就是部門主管，再不然你就是一般員工，一切就這麼簡單。這家公司的HR主管學的是傳統的勞工關係，過去的服務經驗多半都是傳統產業 ( 為什麼會進入這家公司則不在我們今天的故事所討論的範圍內，不過我要承認，許多創業家在創業之初，往往會面臨所有的員工都是自己的親戚朋友的窘境，至於這些親戚朋友到底在價值觀或人格特質上適不適合，就沒有人管得了這麼多了 ) ，所以這位HR主管加入公司的時候，企圖替公司引進的第一個大規模制度，就是工作說明書和職位評價系統。在他的認知當中，未來公司的所有獎酬與敘薪，都會和這個職等體系做連結，所以這是人力資源工作的基礎建設。可是總經理冷冷地說：「你們這些做HR的，為什麼總是想要把員工分階級？」
當我在看待很多人力資源管理工作的時候，我會看到一個和產品銷售很類似的問題：供給和需求的時間點之間的落差。西元1993年，蘋果電腦公司推出了一項劃時代的產品：Newton，一個掌上型電腦設備。可是這玩意兒最後有著全然失敗的命運，當時的硬體發展並不如現在這麼先進，Newton企圖在一部掌上型電腦中塞進夠多的功能 ( 所謂夠多的功能比起今日的PDA手機還差得太遠太遠 ) ，卻讓Newton在體積上一直無法有效的縮小，然後它的執行效能也實在並不理想，總之，蘋果電腦一方面對Newton有遠大的企圖心，卻又沒有給予夠多的研究開發資源，所以最後作出了一個可以說四不像的產品，在市場上的定位並不明確加上需求一直未見起色，四年後這項產品就被宣布停產。
但是很有趣地，就在1996年，另外一項類似的產品問世：Palm。Palm在設計之初就被定位為個人數位助理，所以它不是用來取代電腦的，它的底下只有四個按鈕：首頁、行事曆、通訊錄、記事本，它的訴求很簡單，就是體積小到可以放入襯衫口袋、可以和電腦同步連線、用來取代你的隨身記事本，如此而已。結果這個產品曾經一度大成功，打開了一個非常廣大的商務人士市場。
這就是我所說的，很多時候，很多人力資源的專家們都讓供給遠遠地走在需求的前面。這算不算得上有遠見？也許是吧，對大部分的公司來說，提前引進一個健全的管理制度，會讓公司在未來很長一段時間的發展上都會相當順暢，用成語來解釋叫做「長治久安」；但是風險則是，大部分的公司的總經理都不會是人力資源的專家，所以提前推銷一個還用不到的管理制度給公司，可能會讓經營管理階層認為人力資源從業人員不切實際；又或是我們有幸說服了經營管理階層，但其他員工仍然覺得HR經常在花錢做一些勞民傷財卻沒有意義的事情。
真是兩難的局面。不是嗎？
隨著知識經濟時代的來臨，人力資源管理逐漸發展成一門專門的學問，我們這些學人力資源管理的，對於如何進行績效管理、薪資管理、職位評價、教育訓練...都練就了一番本事，我們完全就知道一個有制度的公司應該如何進行人力資源管理，或者我們自己根本就是被那些有制度的公司給訓練出來的。也因此，不論我們所處的公司是什麼產業、多大的規模、核心競爭力是什麼、企業文化又是怎麼樣的，我們還是深信員工的職等應該要先被建立、人力資源管理系統是必要的投資、平衡計分卡可以解決大部分的管理問題。這其實一直是我認為很可議的地方，類似的人力資源政策或措施怎麼可能會在每一家不同的公司都一體適用？不過當然，非常有可能的正確答案是，管理這個領域在某些基礎工作上並沒有太多產業別或是文化別的差異。嗯，這是個好答案，但是下一個問題就會是，那什麼時候才會是好的導入時機？
我在HR的職涯中看過太多類似的例子了，就是人力資源單位在不對的時間推動一個對的工作。當時機不成熟的時候，你需要花大量的行銷成本，才有可能創造市場需求，但是很可惜，大部分的HR都對於行銷管理這一個學科異常陌生，所以都很喜歡在沒有看到需求的時候就打算供應服務，而事倍功半就幾乎是必然的下場。
一開始所提的第三個案例其實是我自己親身經歷過的事情，從那之後差不多又過了二年，我那時所服務的公司終於因為員工人數成長到一個非常可觀的規模，再加上員工不會永遠接受自己完全沒有升遷的機會，所以公司開始需要有經理、副理、主任、資深專員和專員等不同的職銜，換句話說，公司終於必須面對職等這件事情了，而我那時的直屬主管 ( 也就是故事中的那位HR主管 ) 有一次忿忿不平地說：「我早就說過公司應該要有職等的制度了，只是當時沒有人要聽而已！」不過說真的我有不同的見解，小公司的優勢在於彈性，大公司的優勢在於資源的豐沛足以抵銷大公司的僵化，換句話說，硬是要讓一家當時還只有60人的小公司套用數百名員工才會有的制度，我覺得說不定會是一場惡夢。不過還輪不到我發言，我那時任職的公司的總經理直接就答腔了：「你賣一個大家都不要的商品，沒有反省自己也就算了，還要指責消費者不識貨...」
那我們呢，我們是不是也經常在推銷一些市場上還沒有看到需求的商品？
我知道有一位擔任HR主管的朋友打算替公司引進人力資源管理系統，因為他有一天捎來一封簡單的email，問我：「該怎麼樣才能說服老闆導入人力資源管理系統可以加強HR的效率？」這個問題太簡短，不過我大概知道他所遇到的挑戰：他的公司將近有150位員工，HR單位的編制就是一位主管加一位專員，說真的不能算少的了，不過這樣的編制應付所有的人力資源日常業務大概也就差不多了，也因此導入人力資源管理系統確實變成一個大幅提升行政效率的機會，讓人力資源部門可以有時間和機會去執行或規劃更有意義或是更有策略價值的人力資源措施。但是要這麼做，第一個要面對的問題就是投資需要錢，該怎麼說服老闆這是一個有效益的投資，變成了必須克服的第一個難關。
另外一個問題發生在一位年輕的HR主管身上。他在一家新創的公司裡擔任HR主管，公司正在快速的成長，到了大約有100位員工的規模的時候，公司的總經理決定為公司訂定五年的組織策略，這當然是一件好的事情；但是比較值得討論的地方是他同時決定導入平衡計分卡作為管理的工具。主要的原因是，這位年輕的總經理去上了一個管理課程、聽了一位顧問的建議以後，對平衡計分卡產生了一個美好的憧憬，我知道那位總經理是一個很不喜歡管理人的人，所以他滿心地期待這項管理工具的引進可以讓公司進入一個量化評估每一項KPI的層次，從此不再為管理傷腦筋 ( 書上寫的那個美好場景是只要每個月監督每一項KPI的紅黃綠燈即可 ) 。說真的我覺得這很可怕，因為這家公司連績效管理和績效評量的制度都不曾有過，換言之，公司裡大部分的主管連怎麼管理或評量員工個人的績效都沒有經驗、連如何訂定符合SMART原則的績效目標都可能有困難，而現在公司準備全面推動平衡計分卡活動。現在這位HR主管遇到的挑戰，則是如何把公司的獎酬制度和平衡計分卡的指標相連結。
第三個案例是一位HR主管和他的總經理之間的意見相左。同樣的，這是一家年輕的新創公司，公司的主要營收來自於軟體設計，一種智慧密集的服務產業。這家公司的總經理很年輕、崇尚自由，所以他希望給全體員工一個「理想國」式的組織型態，於是在這家公司裡，完全沒有職等或類似的概念，公司只有總經理一人、部門主管數名、以及一般的員工。換句話說，如果你不是這家公司的創辦人，要嘛你就是部門主管，再不然你就是一般員工，一切就這麼簡單。這家公司的HR主管學的是傳統的勞工關係，過去的服務經驗多半都是傳統產業 ( 為什麼會進入這家公司則不在我們今天的故事所討論的範圍內，不過我要承認，許多創業家在創業之初，往往會面臨所有的員工都是自己的親戚朋友的窘境，至於這些親戚朋友到底在價值觀或人格特質上適不適合，就沒有人管得了這麼多了 ) ，所以這位HR主管加入公司的時候，企圖替公司引進的第一個大規模制度，就是工作說明書和職位評價系統。在他的認知當中，未來公司的所有獎酬與敘薪，都會和這個職等體系做連結，所以這是人力資源工作的基礎建設。可是總經理冷冷地說：「你們這些做HR的，為什麼總是想要把員工分階級？」
當我在看待很多人力資源管理工作的時候，我會看到一個和產品銷售很類似的問題：供給和需求的時間點之間的落差。西元1993年，蘋果電腦公司推出了一項劃時代的產品：Newton，一個掌上型電腦設備。可是這玩意兒最後有著全然失敗的命運，當時的硬體發展並不如現在這麼先進，Newton企圖在一部掌上型電腦中塞進夠多的功能 ( 所謂夠多的功能比起今日的PDA手機還差得太遠太遠 ) ，卻讓Newton在體積上一直無法有效的縮小，然後它的執行效能也實在並不理想，總之，蘋果電腦一方面對Newton有遠大的企圖心，卻又沒有給予夠多的研究開發資源，所以最後作出了一個可以說四不像的產品，在市場上的定位並不明確加上需求一直未見起色，四年後這項產品就被宣布停產。
但是很有趣地，就在1996年，另外一項類似的產品問世：Palm。Palm在設計之初就被定位為個人數位助理，所以它不是用來取代電腦的，它的底下只有四個按鈕：首頁、行事曆、通訊錄、記事本，它的訴求很簡單，就是體積小到可以放入襯衫口袋、可以和電腦同步連線、用來取代你的隨身記事本，如此而已。結果這個產品曾經一度大成功，打開了一個非常廣大的商務人士市場。
這就是我所說的，很多時候，很多人力資源的專家們都讓供給遠遠地走在需求的前面。這算不算得上有遠見？也許是吧，對大部分的公司來說，提前引進一個健全的管理制度，會讓公司在未來很長一段時間的發展上都會相當順暢，用成語來解釋叫做「長治久安」；但是風險則是，大部分的公司的總經理都不會是人力資源的專家，所以提前推銷一個還用不到的管理制度給公司，可能會讓經營管理階層認為人力資源從業人員不切實際；又或是我們有幸說服了經營管理階層，但其他員工仍然覺得HR經常在花錢做一些勞民傷財卻沒有意義的事情。
真是兩難的局面。不是嗎？
隨著知識經濟時代的來臨，人力資源管理逐漸發展成一門專門的學問，我們這些學人力資源管理的，對於如何進行績效管理、薪資管理、職位評價、教育訓練...都練就了一番本事，我們完全就知道一個有制度的公司應該如何進行人力資源管理，或者我們自己根本就是被那些有制度的公司給訓練出來的。也因此，不論我們所處的公司是什麼產業、多大的規模、核心競爭力是什麼、企業文化又是怎麼樣的，我們還是深信員工的職等應該要先被建立、人力資源管理系統是必要的投資、平衡計分卡可以解決大部分的管理問題。這其實一直是我認為很可議的地方，類似的人力資源政策或措施怎麼可能會在每一家不同的公司都一體適用？不過當然，非常有可能的正確答案是，管理這個領域在某些基礎工作上並沒有太多產業別或是文化別的差異。嗯，這是個好答案，但是下一個問題就會是，那什麼時候才會是好的導入時機？
我在HR的職涯中看過太多類似的例子了，就是人力資源單位在不對的時間推動一個對的工作。當時機不成熟的時候，你需要花大量的行銷成本，才有可能創造市場需求，但是很可惜，大部分的HR都對於行銷管理這一個學科異常陌生，所以都很喜歡在沒有看到需求的時候就打算供應服務，而事倍功半就幾乎是必然的下場。
一開始所提的第三個案例其實是我自己親身經歷過的事情，從那之後差不多又過了二年，我那時所服務的公司終於因為員工人數成長到一個非常可觀的規模，再加上員工不會永遠接受自己完全沒有升遷的機會，所以公司開始需要有經理、副理、主任、資深專員和專員等不同的職銜，換句話說，公司終於必須面對職等這件事情了，而我那時的直屬主管 ( 也就是故事中的那位HR主管 ) 有一次忿忿不平地說：「我早就說過公司應該要有職等的制度了，只是當時沒有人要聽而已！」不過說真的我有不同的見解，小公司的優勢在於彈性，大公司的優勢在於資源的豐沛足以抵銷大公司的僵化，換句話說，硬是要讓一家當時還只有60人的小公司套用數百名員工才會有的制度，我覺得說不定會是一場惡夢。不過還輪不到我發言，我那時任職的公司的總經理直接就答腔了：「你賣一個大家都不要的商品，沒有反省自己也就算了，還要指責消費者不識貨...」
那我們呢，我們是不是也經常在推銷一些市場上還沒有看到需求的商品？
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