• Mar 26 Wed 2008 15:27
  • 亂序

  這麼奇怪的標題不是我下的。其實這是一本很值得看一看的書,封面上有一句我最想分享的話:「我們要回頭尋求專制而極權的秩序、還是要尋求一種前所未見的組織?」

  這本書的作者是Dee Hock,對大部分人來說,他最重要的成就是創立了國際VISA卡組織,我們大多數的人都認得甚至擁有至少一張VISA信用卡,但是卻很少人可以說出VISA卡組織的所有人是誰?企業總部在哪裡?這個組織如何運作?各家發行VISA卡的銀行一方面互相競爭、另外一方面卻又互相合作支持這個國際組織的存在,這是一件很奇特的事情。
  這個堪稱全世界最龐大的組織,誕生於一九七○年代。一九六六年初,美國銀行宣佈「美國銀行卡」方案的授權方式,授權美國境內一些銀行發行美國銀行卡,就在幾乎同時間,美國有另外幾家銀行也共同發表了「萬世達付費卡」的方案,很快地,發行消費性付費卡片在短時間內變成美國國內各家銀行兵家必爭的市場,但是要不了兩三年,由於作業疏失、缺乏有效的管理機制,沒有人敢預估這項業務到底虧損了多少錢 ( 書上說後來計算虧損應超過億元美金 ) 。針對這個亂象,美國銀行卡的授權單位召開了一次授權銀行信用卡部門主管會議,討論相關事宜。會中Dee Hock建議共同成立委員會來解決這些糾紛,他問了一個非常關鍵的問題:「如果夢想都能成真、如果沒有任何限制,一個理想的組織該有怎麼樣的性質?」後來這個問題的答案變成了國際VISA組織,擁有超過二萬家銀行會員、一千五百萬家授權刷卡商店、七億五千萬持卡人,徹底改變了人類的消費行為。
  這個組織在建立之初沒有從屬、沒有職銜、沒有特定職務。有的僅是以下精神:

  組織應公平地隸屬全體成員
  成員有公平的權利和義務
  組織應對所有合格的對象開放
  權力功能資源應盡量下放
  所有管理的權力應公平下放
  凡事力求自願

這只是其中的一些想法,但我們都不難發現這些精神很驚人。根據這些精神,組織內的成員僅能制定標準的入會規範,所有符合規範的成員均可自由加入而不受任何限制,而且也可以自由退出無須承擔任何罰則,所有的成員在組織內的權力義務都相等,沒有成員可以制定規範而讓自己的權力高於其他成員、也沒有成員可以制訂規範讓某些成員的權力低於其他成員。這和我們所熟知的所有組織架構均不相同,Dee Hock深信過去工業革命以來的組織架構是所謂的「機械式組織」,主要的核心精神是支配、控制、專業分工、大量生產,在這個制度下,每一個組織工作者都只是握有核心權力者的一項工具,也因此,組織成員勢必無法發揮全部的價值和能力;但是作者所提倡的「亂序組織」是一種不斷變異、沒有終點的狀態,強調組織成員的自由貢獻,允許多元思想的存在,讓組織的每一位成員都有公平的機會影響其他成員,所以最後組織將會找出最符合大眾利益的結構、方向和作法。
  最後,作者認為組織運作的關鍵在於人才、原則和方向;但是現行常見的機械式組織卻是以制度和程序來作為運作與控制的基礎,所以考慮到未來知識經濟時代價值產生的方式,亂序組織將比較可能吸引知識工作者的投入。所以作者在離開了國際VISA卡組織以後,專心致力於推動亂序組織的理想。

  誠實地說,作者的很多想法是我所認同的,但是我當然不是說自己高度肯定所謂「亂序組織」的優點、或是暗示這樣的組織才是未來的主流。之所以想要分享這本書,更重要的理由是因為組織設計的關鍵在於組織策略的釐清,我最近有機會遭遇一些組織設計的問題,我的出發點比較是「策略-->核心能力-->職務」,換句話說,我覺得我的問題是我們要透過這個組織作些什麼?可是我發現我必須和很多主管爭論「reporting line」的問題,也就是哪些人會歸我管?這個時候,萬一身為HR的我們,其實裝在腦袋裡的也就是那一百零一套把戲:分層負責辦法、每一個人最多可以管理多少人、公司怎麼切割成高中低階主管和員工、如何授權、如何稽核控制、如何互相制衡...我們其實根本就是在打造一個機械式組織。而,機械式組織顧名思義,就不具備「有機」的特質。我曾經任職過一些公司,很積極地推動讀書會、員工自主學習...但公司從上到下所有的制度設計都在暗示副總比協理聰明、協理比經理能幹、經理比主任有見識、主任比專員成熟,這樣的組織,怎麼可能轉變成學習型組織?

  所以我們有沒有認真地想過這個問題:「如果夢想都能成真、如果沒有任何限制,一個理想的組織該有怎麼樣的性質?」

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  • ns183
  • 請問倒數第四行

    請問什麼樣的制度設計會有這樣的暗示呢?
    我們公司也想要推動學習型組織,但果然效果不彰...
  • wjchang
  • 機械式組織和組織學習的問題

    Dear ns183,
    也許是我說的不夠清楚...
    其實"亂序"是一本書. 我之所以推薦這本書, 是因為我覺得這本書裡面有一些與傳統HR在進行組織設計時截然不同的想法. 我這兩天因為工作需要重翻了一下1996年11月號的哈佛商業評論理面的一篇文章: What Holds the Modern Company Together? 提到根據社交力和團結力的高低, 組織會展現出四種型態, 不過這篇文章很有趣的一句話是說: 很多組織未經嚴格檢視, 就將"學習"列入組織目標當中, 學習在理論上是好的, 但是很多組織其實並不存在著協同任務或學習機會, 也不值得公司投資資源來追求這樣的目標... (我自己翻譯的, 也許翻得不好)
    我以前待過一家公司, 公司為了推動學習型組織, 大張旗鼓地組織讀書會. 但是那一家公司本質上是一個階級意識很重的公司, 公司從上到下有總經理, 副總, 協理, 經理, 課長, 主任, 組長和專員. 我那時是公司的教育訓練專員, 也就是剛剛那一長串職稱的最後一等, 但因為負責訓練, 所以推動學習型組織這件事情就落在我頭上. 我有一次分享"新世代的職場價值觀", 收集了很多資料, 報紙, 雜誌...來討論剛踏入社會的五年級後段班和六年級前段班在面對工作時, 有哪些想法和過去的工作者是不同的, 結果被我們一位副總當場給吐槽了, 因為他認為這些新鮮人怎麼看待工作一點也不值得討論, 反正這些人要加入公司就要依照公司的遊戲規則來走. 我當場覺得很挫折. 而且我會這樣想, 如果公司組織了一個像是讀書會這樣的自我學習組織, 但是在其中, 官位的高低就已經暗示了知識的多寡, 那公司不管怎麼推動學習型組織都不會成功, 因為公司明明就認為官位低的人所擁有的知識沒有學習的價值...
    學習型組織的問題可能比我們在這邊討論的要複雜許多, 我在這篇讀書心得中只是想要說, 以"亂序"這本書的定義, 機械式組織 (也就是傳統的階層式的組織架構) 是不利於組織學習的, 如此而已.
  • Eric Lee
  • 想法

    就組織學的歷史來說:德國社會學家Max Weber發明"科層式"的組織可說是一大創新
    在當時可說是非常有效率的組織架構

    而此一發明也延續了好個世代!

    觀察"科層式"的組織會延續哪麼多世代
    還在使用,主要因素是:權責清楚 層層負責

    不過在當時的時代,外在環境變動小,所以組織要求是"穩定",而不是"彈性",倒也運作的非常有"效率"

    當今的內外在環境變動大,組織變動就非常快速,以應變外在的變化,此時"科層式"的組織似乎就有點捉筋見肘的窘狀!
    所以這幾年才有許多"變形蟲"組織,"虛擬"組織的變化慢慢衍伸出來.

    但多年來人類的行為模式在"科層式"的組織"制約"下,已經很難從這種模式跳脫出來.

    我印象非常深刻,我的新主管到職的某一天,就灌輸我們一個觀念:現在的組織需要的是"influence" Power 而不在是"direct" Power
    想想 這也是為了因應現代的工作者都是屬於"知識工作者",組織圖上的實線已經慢慢式微,凡是若要都是"命令"式的行動,遲早在現在的環境中被淘汰,這也事組織快速變動下的另一種思維哩!

    我只能說:以版大提到那本書所提到的那種"亂序組織"境界,對我來講那是烏托邦的理想組織情境呀...
  • wjchang
  • Re: 想法

    Dear Eric,
    上一期的商業周刊採訪了現在最有名的網路公司Google的執行長, 他每周都要親自看過大約100封以上的履歷表, 幾乎所有加入Google的人會需要和他interview過, 因為他認為只要從源頭把關, 確保公司找的都是最優秀的員工, 他根本就無須擔心這些員工能不能作出對的決定. 但是我們只要想一想我們自己的公司, 如果我們也堅持只有最優秀的應徵者可以加入我們公司...我們每一個職位要花多久的時間才能補到人?
    我會這樣想, 不同的組織, 不同的競爭優勢, 需要不同的組織架構來搭配. 我看過非常勞力密集的公司, 仰賴很少數人不斷地研究公司的作業流程以提升工作效率, 其他大多數人則依照SOP操作每一項任務, 不需要也不應該發表個人意見, 而且那家公司還真的很成功. 所以我才會說, 到底我們在進行組織設計的時候, 是有認真地思考公司的核心職能和需要, 還是只是把別家公司的組織制度拿來抄一抄, 甚至把現有的員工亂塞一通? 而這也就是我想要分享這本書的主要原因. 並不見得是我認為這是最好的組織架構, 但是我們確有必要看一看這個世界上不同的組織形態...
  • MKC
  • 在這個部落格逛很久了,現在才看到這篇文章。最近在下也正在做公司組織設計,正頭痛呢!
    我們公司是上萬人的製造業,在歐洲、亞洲都有工廠,產品線 / 事業部門多。每次談組織、談主管派任,一樣會遇到 reporting line 的問題。
    想請教版主,公司內幾位高階擁兵自重態勢分明的狀態下,有沒有什麼方法,可以不傷和氣的打破山頭主義?
  • wjchang
  • 該怎麼打破山頭主義 (回覆樓上的MKC)

    我只是個HR主管, 不是那種可以教人管理的老師啊...
    我以前待過一家公司, 老闆很喜歡合議制, 所有的問題都要全體部門主管多數決, 結果造成的結果就是許多主管會在會前私下拉攏自己的支持者, 希望通過某一些提案, 連來替我們作顧問案的顧問都說我們公司山頭林立, 像是"一堆小公司集結而成的大公司"; 後來換到另外一家公司, 大老闆的作風非常強勢, 公司裡幾乎沒有人擁兵自重, 反正大家都知道某人說了才算數.
    我個人的淺見是, 組織政治行為往往反應的是"權力的運用", 我前一陣子才跟另外一位朋友說, 無論是薪水, 升遷, 任免, 組織規模, 向誰直接報告, 負責多少營收...這些都和權力大小有關. 和權力有關的事情, HR想要去動, 就是要剝奪某人的權力, 這...如果沒有強而有力的後盾, 誰去碰觸這種議題幾乎都是凶多吉少.
    所以有沒有辦法喔? 我認為, 比方說改變公司的獎酬設計, 讓幾位高階主管背負共同的目標 (要就一起達成目標, 要就一起沒有達成目標); 讓幾位高階主管在不同事業單位輪調, 讓每一位將領和自己的人馬脫鉤; 訂定更明確的遊戲規則, 大家一切都照制度來; 再不然就是強化總部功能單位的權責 (建立中央集權的財務, 人資, IT, 品保...) , 削弱每一位高階主管在所屬部門內的權力...以上是我可以想得到的辦法.
    但你很輕易就會發現, 上述沒有一點是可以簡單作到的. 因為說穿了, 你想要打破山頭主義, 就是要剝奪每一位擁兵自重的將領的軍權...這, 你確定你會成功看到這件事情被完成嗎?
    所以, 很抱歉, 我不覺得我可以在這個議題上幫得上忙耶...