我想要先釐清一個概念,強迫分配制只是績效管理制度的其中一環,但不是績效管理本身。我在【強迫分配的哲學問題】中已經提到過,強迫分配制度可以解決主管在績效評分時標準太過寬鬆或嚴苛或趨中的問題,也可以處理不同主管在作績效評量時給分標準不一致的問題,但是說真的,如果我們只是要知道每一位員工到底有沒有達到他在年初所訂下的目標,其實作好目標管理就綽綽有餘了。
  績效管理的目的是為了協助員工把工作做得更好,這種廢話每一個HR都會講,但是有太多公司在導入強迫分配一段時間以後,員工的評等變成最重要的事情。身為HR工作者,我們應該都不難想像會有主管告訴自己的部屬:「其實你做得很好,公司所交付的工作目標你都有達成,而且你所展現的行為也和公司期望的相同,但是因為強迫分配制度,所以到最後我還是只好給你『有待改善』這一等,這不是你的問題,這是HR規定的,我還是希望你日後還是好好努力...」,就連我自己,都遇到過HR同仁告訴過我「其實評等結果比較重要...」這種話。我總是會這樣想,很多公司所遇到的和績效有關的問題,只要好好地把績效管理這件事情給落實,大部分的狀況都會有很大的改善,我自己的工作經驗中遇到過幾位很優秀的主管,就算沒有強迫分配制度,他也會針對每一位員工的績效表現給予詳實的回饋,並且給予差異化的評分,這跟有沒有強迫分配一點關係都沒有。但是很遺憾地,我也看過很多HR主管選擇強迫分配這個制度,認為只要有制度,就可以逼迫主管「當壞人」,決定誰是好的員工而誰是壞的員工;而事實是,主管決定誰是好的員工而誰是壞的員工,但是沒有多少員工打從心裡認同。
  分享一個真實的案例,台灣禮來公司在2006年美商惠悅所舉辦的「快樂工作人」選拔中出線,其中很重要的一項是績效評估制度,有高達84%的員工對於他們的績效管理制度感到滿意,禮來的員工只需要在工作目標中撰寫三項最重要的任務,並且仔細討論具體的執行細節, 說明自己在什麼時候、花了多少成本、做了哪些關鍵性行動,進而影響到客戶的決策等情境事實,而且每一個績效面談都長達90分鐘以上,這樣主管才能客觀且正確地評估員工的表現 ( 以上訊息來自1018期商業週刊 ) 。是的,台灣禮來也實施強迫分配制度,但是有這麼堅實的績效評量過程作為基礎,員工和主管對於績效的認知也許不至於有太大的落差,後續的強迫分配才能有效的執行;我們回頭看看我們自己的公司,主管到底是怎麼打考績的?
  所以當我們要談論強迫分配或是績效評量制度之前,先記得一件事情:不要試圖用HR的手段來解決管理的問題。績效評量制度最終不是績效管理、績效評量的表單更不是績效管理!我遇過一些主管在討論公司績效評量制度或是強迫分配制度的問題,但是深入研究之後發現那甚至還稱不上技術問題,那是因為公司連既有的制度都無法落實,就好像我跟你抱怨麥當勞的漢堡很難吃,結果深入研究以後才發現我從頭到尾都在啃包在漢堡外面的那一張紙 ( 這個例子舉得真爛... ) 。所以當我們要談績效評量制度到底有什麼技術問題之前,應該先把現行的績效管理制度給確實作好,至少先確認這個問題確實發生在績效評量制度上頭。

  強迫分配的樣本如何界定?我待過一家小公司,公司把100位員工拿來不分組地作強迫分配,所以績效比較好的幾乎都是主管;我也待過一家規模稍大的公司,把經理、主任和一般員工分成三組來作強迫分配,結果經理和主任的問題是不同屬性的主管必須被拿來比較,而一般員工的問題一樣,比較資深的員工考績通常比比較資淺的員工來得好。績效評量結果往往挾帶著很多主觀的認知,所以當企業強迫主管必須把員工分級的時候,主管一定會先去「討好」那些對組織貢獻程度比較大的員工,所以試著將員工依照職等去分組,然後將同一個職等的員工拿來一起比較,實務上是比較公平的作法。
  但是緊跟著的是人數的問題。強迫分配建立在一個前提之上:企業的員工在績效表現上存在著常態分配,而常態分配必須建立在規模的前提上。如果今天一個部門只有三個員工,而你說這三個員工在績效上有常態分配的情況,那是笑死人的說法。我相信大家都知道,強迫分配必須運作在人數較多的部門當中,因為只有人數較多的單位,績效成績才會呈現常態分配;唯一的問題是,到底要有多少人才叫做人數夠多?除了製造業以外,大部分企業的部門人數都不會太多,而,人數不夠多的單位又不適合強迫分配,所以很多公司只好合併一些單位來一起作評比,然後就會發生前面所提到的樣本問題 ( 我們還沒有提到,太小的單位推行強迫分配,會加深同仁之間的競爭而破壞團隊合作 ) 。比方說一家公司以處為單位作強迫分配,但是這麼大的處級單位裡有最基層的專員一直到最資深的經理,你應該怎麼進行以強迫分配為原則的績效評等作業?又比方說一家不到一百位員工的中小企業,每一個部門主管轄下只有3~5五位員工,他又該如何進行強迫分配?所以我才說這是技術問題,強迫分配的制度本身在概念上是正確的,但是到底多大的部門可以適用強迫分配?或是說強迫分配的最小單位到底是什麼?是HR在設計這個制度的時候要思考的問題。

  強迫分配所連結的究竟是什麼?也是很多公司在推動強迫分配制度以前應該要先想清楚的。舉幾個簡單的例子來說明一下強迫分配制度會遇到的技術問題:比方說公司在推動強迫分配時是以部門作為分配的基準,所以規模相當的A部門和B部門都必須針對其轄下員工進行績效評等的強迫分配,可是,A部門的年度績效顯然比B部門要好一點點,所以A部門的同仁將會發現,辛辛苦苦工作了一年,部門內還是只有20%的員工會被列入績效良好的名單中,和B部門完全一樣。這是我所謂的技術問題,重點不是在於要不要有強迫分配,而是在怎麼作強迫分配。
  強迫分配制度的後面怎麼和獎酬連結,也是常常會被問到的問題,比方說公司認為評等為優良的員工,年終獎金可以領到相當於2個月薪水的獎金,考績評等為一般的員工,年終獎金可以領到1個月,結果就回到最開始的問題,公司有100個員工,考績排名20名的人正好會被列入優良,得到2個月,而考績排名第21名一直到排名第90名的,都會被評等為一般,得到1個月獎金,所以,第20名和第21名可能在表現上只差了一點點,獎金卻差了整整一個月薪水 ( 萬一今天分配的是市值數十萬的股票呢?我真的遇過這樣的事情 ) !這樣的結果,是大部分用人單位主管都不會願意去面對的事情,所以當獎酬差異化和強迫分配的績效評等有太高度的連結而且獎酬差異過大的時候,主管將被迫採取另外一種策略,那就是把績效評量結果和真正的績效脫鉤。我最常遇到的問題是,比方說公司總務部門的總機小姐在績效表現上非常好,但是主管還是決定把績效評等優等留給採購專員;或是公司的客服主管表現很傑出,但是總經理還是寧可讓研發主管的績效評等排在比較前面。當然,這裡面有一部分的問題是是前面已經問過的:到底什麼樣的人會被放在一起作評等?然而也有一部分的問題是發生在強迫分配和獎酬的連結上頭。所以到最後,其實績效表現並不好的行政經理告訴自己:「唉,想也知道是我得到考績最差的那一等,因為其他主管負責的工作都比我重要...」或是表現很好的總機告訴自己:「只要我繼續當總機,不管我再努力都不會拿到最好的那一等...」然後整個績效管理制度將會產生根本的毀滅。我記得我曾經提到過,太過強烈的外部誘因將會削弱內部誘因 ( 反之亦然,如果公司搞出了很複雜的強迫分配制度,但是大家領到的獎酬卻沒有因此有很大的差異性,那強迫分配就剩下表面工夫,只有很少數自我期許很高的優秀員工會在意強迫分配的結果 ) 。所以公司究竟要針對強迫分配的結果作出多大的獎酬的差異化,將會是強迫分配制度在推動時的難題。

  我也許是危言聳聽了一點,但是身為HR的我們不應該輕易地丟出「制度沒有問題,有問題的都是人性」這種說法,因為試圖推動一個違反人性的制度,是不負責任的行為。我遇過一位HR的同業告訴我說他們公司對強迫分配制度有疑慮,而HR認為反對的都是績效不好的員工。我相信HR說的極有可能是事實,但是這樣想其實無助於問題的釐清,我覺得有一些人反對強迫分配是在哲學層面上對抗,有一些人則是對技術層面上的問題有疑慮,我的意思是,如果我今天是績效不好的員工,我應該從根本反對公司的強迫分配制度,因為這個制度對我不利,可是講這種話是沒有人會相信的,所以反對的員工一定會從技術層面上切入反對,試圖找出這個制度不公平的地方,希望公司檢討這個制度的適切性。也因此,如果HR可以釐清並改善技術層面的問題,事實上會對強迫分配的推動有正面的作用;反過來說,如果有一些主管真的是因為企業文化的考量而在哲學層面上反對強迫分配制度呢?又如果有一些主管是支持強迫分配制度但是在技術上認為應該可以作得更完善呢?這時候HR簡單地認為反對該制度的都是績效不好的員工,或是認為我們只需要討好績效好的員工 ( 請看我在2008年4月21日寫的文章:薪資管理的迷思。誰說強迫分配或是個人獎酬差異化一定會提升組織績效? ) ,其實只會喪失了很重要的改善績效管理制度或是和員工對話的機會。而這其實非常可惜。更不用提,技術問題處理不當很容易讓同仁對制度本身失去信心,進而導致HR在強迫分配的哲學層面上失守,原本明明只是制度的設計不太理想,修正一些小地方即可,但是隨著同仁對這些技術問題無法得到解決的疑慮,同仁的反彈越來越大,最後演變成對整個制度的不信任,公司決策階層只好決定取消這個制度。

  所以,強迫分配是不是一個好的制度呢?在我寫完了約5000字以後,說真的,我還是沒有答案呢...
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萬惡的人力資源主管部落格

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  • 如雲
  • 可是至少能學到每個人每個階段好的部份嘍^_^
  • wjchang
  • Re: 呵

    Dear 如雲,
    應該是的吧...
    我最近一直在思考, 該怎麼把自己的部落格和自己作一個連結或是切割, 我的意思是, 我到底想要透過這個部落格傳遞些什麼, 又有哪些事情是不想透過這個部落格洩漏出去的? 我有一個朋友上了幾個很熱門的人力資源部落格, 然後告訴我說, 光看文章的語氣就知道這一個部落格是我寫的...
    最近看完一本書, 書名叫作"你在看誰的部落格", 裡面對於現在的部落格文化有很不一樣的反思. 我當然不是說書中說的都是對的, 但是這之中顯然有一些現象是值得我們去想一想的...
  • Eric Lee
  • 小小意見

    其實"強迫分配"的技術面,倒是還很細節的地方要注意的:

    1.首先是:群組的設定,這個群組決定了誰要和誰比!
    群組可以分"縱向"和"橫向"兩個方式.
    橫向:是指同樣的職位但是跨部門來評比.
    縱向:是指同部門不分職位大小一起評.

    群組的目的是為了要能達到統計學上能分配的樣本數呀!

    或許你會問我,哪個比較公平?呵..不好意思,這沒有所謂公平不公平的問題
    別忘了 握有你的調薪和股票張數權力的人最大啦,他說了算數!
    但是群組設定好,至少我知道今年我要跟誰評比!

    但是真正的問題是:如何在同群組中,分出"績效好"與"績效差"的人!
    接下來就是我要說的第二的重點.

    2.績效分數的組合:
    所謂的工作績效,應包含一個職務所應達成的工作結果(責任及目標),
    以及達成這個結果所應採用的方法/行為。
    如果一家公司只強調工作結果上的績效,各位猜猜會有怎樣的結果--
    就會導致「為達目的,不擇手段」的文化,或,養成個人英雄主義
    換個角度來看:如果只注重行為,那又會造成「只問耕耘,不問收穫」,
    但是 一個企業畢竟不是慈善事業,結果還是很重要的。

    所以績效的組合應該包含「目標管理」的結果與「職能」的考核分數,雖然可能無法完全避免考核不公的現象,但是實務上倒也做到某種的平衡了

    3.再來就是主管的成熟度:
    同第一點說明:不管是"縱向"或是"橫向"群組,重點是:主管期初要如何幫
    屬下設定該有的KPI還有目標值,而每個月開始執行時,也要定期的與屬下做績效檢討! 而主管還有責任給予屬下輔導,若有屬下有目標落後的狀況,主管與員工還要共同想出達成目標的行動計劃

    如果期初規劃及期中執行的各項活動被確實落實,期末的打分數其實是一件很輕鬆的
    事,因為在一年的過程中,主管與員工已經進行了足夠的溝通,在期末,員工及主管
    在評分上的共識會較高。而整個績效評估的討論,應是著重在鼓勵成就及強調持續的
    進步及改善。

    各位看官不知是否能體會到這整個過程,我的結論是:主管真的很難當呀!
    我個人的觀察是:上述的過程做的越道地,所謂"強迫分配"的問題,則根本不是問題呀
    反倒是:那些平常主管該做的管理工作沒有做好,才會來吵"強迫分配"的不公平性!

    至於人資的擔任角色則是:
    1.人力資源單位及高階主管必須跟所有同仁不斷溝通:
    A.績效管理的目的:協助所有同仁提昇績效。
    B.主管及員工在績效管理週期中所應扮演的角色與責任。
    C.績效管理不等於績效評估,也不等於調薪晉昇。
    績效管理的重點在於了解差距,找出原因,想出達成目標的行動方案。

    2.協助主管該有的訓練:
    隨著在績效管理週期中主管及員工的角色與責任,企業必須提供主管及員工相對應的
    技巧訓練,協助他們執行績效管理週期中的重要工作。

    3.人力資源應扮演績效顧問的角色,協助主管及同仁訂定明確合理,且與組織策略及價值觀連結的目標、教導主管與同仁進行達成共識、輔導、及定期檢討的討論。


    所以從版大這連續兩篇文章來分析,個人認為是:強迫分配是"果",整個績效管理過程是"因"
    因果關係可要搞清楚了,貿然只談"果"似乎就太偏頗了,而且也本末倒置哩!
  • 主內Kelly
  • 感想

    Dear W.J,

    看了您詳盡的解說我想您還是脫離不了那個結論就是:
    制度本身沒有好壞,而是依制度使用技巧,
    是否適合當時環境,與隨後所產生的結果來決定所謂的好壞或成敗.
    這也著實考驗著同業的智慧,以及同業對自己所服務的組織其了解程度,是嗎^^~
  • Eric Lee
  • 小小意見後記篇

    小小意見後記篇:

    的確是耶!本人很少從哲學角度來探討人資的所有制度
    大大也提醒了我..或是..是本人理工科的背景因素所限制...

    我會花一些時間想想
    或許 也說不定
    會有不同的看法出來

    thinking...
  • wjchang
  • 給Eric和Kelly...

    我想Eric已經把所有技術上的細節問題都補充得非常清楚了 ^_^b
    這些細節確實是我的文章中都沒有提到的
    (也許是因為我自己是把重點放在這個制度的策略思考的角度)
    所以我想大家可以仔細地看一下Eric的回饋
    很多強迫分配在執行上的問題可以有更深入的思考

    至於Kelly的回饋
    其實我覺得是我在很多篇文章都想要傳遞的訊息
    in house的HR和顧問公司的HR最大的不一樣
    就是企業內的HR應該要能夠完全掌握公司的主管的成熟度以及文化
    決定什麼時候適合而且應該推動什麼樣的制度
    也所以...嚴格地說
    企業內的HR在不對的時候推動HR政策, 其實是不可原諒的事情
    因為這就代表了HR只能作企管顧問公司的工作
    而且還一定沒有人家那些顧問群來得 (或至少看起來) 專業!
    這也就是很久以前我有一次提到的 (好像也是和Eric...)
    以前對大老闆來說, 花幾百萬推動HR專案是不能想像的事情
    所以很多HR還可以有工作作
    但是如果現在很多大老闆願意花幾百萬推動HR專案 (職位評價, 績效制度改變...)
    而企業的HR卻無法跟著提升自己的實力
    那麼...就會淪為人事行政的部門, 最後甚至被外包出去
    所以, 各位HR們, 大家都加油喔!
  • Phil Su
  • To, WJ~~關於您之前文章~~獵人頭公司沒告訴你的事情

    dear WJ,
    之前徵得您的同意將您的文章寄給一些人才參考
    今日有同事收到一個人才的回覆
    我認為應該提供給您參考
    因為您的文章的中肯內容
    的確讓很多人更瞭解headhunter行業
    也給人有不同的看法

    再度謝謝您為HR領域的用心與貢獻
    也謝謝您因您的貢獻對我們有些幫助
    email往返文章載於下方
    請參考

    From: xxxx@yahoo.com.tw]
    Sent: Thursday, May 15, 2008 11:42 AM
    To: anita-里程碑
    Subject: Re: 獵人頭公司沒有告訴你的事情



    Dear Anita,

    這封 Mail 令人感動, 以往對 Head Hunter 的觀感偏向負面,
    但看完您的 Mail 後, 覺得應該可以信任地將 Career Plan 委由您幫忙處理,
    畢竟能真正點出自己行業問題的人真的不多.
    隨 Mail 附上個人 Resume, 有較符合的機會還煩請幫忙告知. 謝謝!

    P.S. 照片的部份如果有問題, 可以再寄一次.

    XXX

    -------------------------------------------------
    anita-里程碑 <anitamile -stone.com.tw> 說:

    Dear Friends,

    本文出自一位人力資源界的前輩,
    對於獵人頭公司的運作模式有詳細的說明,
    並提供如何選擇獵人頭公司方法,
    讓您有更多的瞭解!
    有任何需要或疑問請再告訴我喔!

    Best regards,


    塗欣怡 Anita Tu
    0932-986-692
    E-mail: anitamile -stone.com.tw
    MSN: anita.tu@hotmail.com
    ===========================
    里程碑股份有限公司 MileStone Co.
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    台北市110基隆路一段141號4樓之1
    電話:(02)2756-3588
    傳真:(02)2756-3587
  • wjchang
  • To: 里程碑的Phil

    Dear Phil,
    謝謝你的讚美, 我應該沒有那麼了不起啦, 只是把一點點經驗和大家分享, 希望不要誤導大家就好了. ^_^
    當然, 也希望你的業務蒸蒸日上...
  • CHT
  • 很有幫助

    最近正在思考公司績效管理制度的一些問題,
    看了你的文章才驚覺,
    過去公司HR都過於專注在執行流程等細節,
    反而忽略了績效管理的目的不僅在評定成績,
    而在協助提升公司/同仁提高績效.
    我想我找到方法了,
    謝謝你囉~~
  • wjchang
  • Re: 很有幫助

    Dear CHT,
    謝謝你的造訪與留言...我只是試著把一些經驗和大家分享, 更希望不要誤導別人才好呢!
  • debra
  • 版大說的是~文中提到困難,DEBRA也遇到過,尤其是人數少的部門,只要主管鄉愿一點以為不選出好壞就可以繼續當人家心目中的好主管~沒想到他的鄉愿害慘了整個部門@@做HR的除了理解技術的細節外,也要去理解組織裡的實務狀況,光技術無瑕疵沒解決組織的困擾也是可惜,您說是嗎?
  • wjchang
  • To: debra

    Dear debra,
    我在不只一篇文章中都曾經提到過: 不要試圖用HR的手段解決管理的問題. 只不過我的個人經驗是, 有很多公司, 其實只要主管可以提升績效評量和績效面談的技巧, 就足以解決絕大部分考績會遇到的問題, 但絕大多數的公司都還是寧可透過制定規範來解決這類的問題. 我總是認為這是事倍功半的方法, 但...身為HR卻常常無能為力...