我遇過有一個組織調整議題是這樣的:我們同一個集團在台灣是有好幾家不同的公司的,而幾家公司在某一些職務上的職銜是不一樣的,比方說部門主管,在整個集團內,部門主管的職等統一都是G4,可是在比較大的公司裡,這個職等可能旗下會管15到45位員工不等,職稱是處長;另外一個比較小的公司裡,部門主管可能只管裡3到5位員工,職稱是經理。最近因為總公司的組織策略,有一些後勤單位在進行整併,比方說全集團的所有財務部門將會整合成統一的財務單位,最高主管則由集團內最資深的財務主管出任集團財務長。結果很現實的問題就是,在集團內原本明明職等都是G4的二位財務主管,其中一位是財務處處長、另外一位只有財務部經理,部門整併以後,財務部經理馬上變成必須report給財務處處長。比較小的公司當然不會太高興受到矮化,於是就在公司內部推動所謂的「職位重命名」的人事調整計畫,把所有的部門主管都由原本的經理調整為處長。這下子就好玩了,因為這個專案叫作「重命名」,不是升遷,所有的薪資福利當然都沒有改變,結果,原來有機會真的變成處長的人反而不高興了,因為他認為自己得到了一個「假的」升遷 ( 重點是這家工作在總經理下面最高的職位就是處長,那一位主管原本預期自己作了幾年經理以後可以升任處長,現在隨著這個職位重命名,這位主管將不可能再有升遷 ) ,所以其實這是一個沒有任何實質意義的作業,尤其是隨著後來組織的逐漸整併,那些比較小的公司的處長因為很難變成另外一位處長的部屬或是被降級回經理,幾乎都陸陸續續去職...

  另外一個讓我記憶深刻的,則是當年一個時間和專業上都有高度壓力的專案計畫。我們公司的職能已經發展了超過五年了,可是偏偏最近才因應集團的重大組織變革,修改了公司的核心價值觀。大部分的HR都可以理解,職能的最源頭應該要連結到公司的核心價值觀,現在核心價值觀既然改變了,公司的核心職能當然也應該要修正。所以HR就準備推動一個新的專案,準備修正公司的核心職能,而我們有多少時間呢?大概三個月,所以我的部屬就向我抗議,因為這不是一個可以完成一個修正公司核心職能的專案的合理時間。但是問題的關鍵在於績效評量,公司三個月後就要進行績效評量作業,所以總經理當然希望在績效評量作業開始之前,我們已經完成核心職能的修正,年底評分的時候就可以採用新的評量標準,尤其是在一家外商公司,總公司已經宣布新的核心價值觀,成為全集團第一個因應新價值觀調整職能和績效評量標準的國家,對總經理來說,是一個非常大的誘因...

  最後一個故事則是這樣的,有一年我們的區域總部喊出最新的五年計劃,期望在5年後達成營收100億的目標 ( 天知道,我們那時候才只有40億不到,換句話說我們必須在未來五年內每年成長20%以上,這對一個成熟甚至這幾年在走下坡的產業來說幾乎是不可能的任務 ) ,為此,我們希望舉辦一個策略會議,透過平衡計分卡的架構來擬定未來五年公司必須推動的任務,希望可以達到這個營收成長的目標。也因此,在會議召開前,HR針對這個目標和公司的每一位主管進行了策略訪談,希望可以釐清各單位的願景、目標和策略,提供給引導會議討論的顧問,並作為會議討論時的一些參考資料。過了幾周以後,我們總經理開口問我專案進行的怎麼樣。「喔,還不錯啊,大部分的訪談都進行得很順利...」我記得我是這樣回答的。然後我們總經理問我說:「所以大家都知道自己單位的五年策略目標嗎?」這問題應該怎麼回答呢?我是不是應該照實說「大家都知道自己未來五年的任務目標和策略應該怎麼作;問題是大家也都知道照著這個計畫走,那個5年100億的目標是不可能實現的...」?

  就像我常常說的,人力資源管理是處理人的問題的工作,既然如此,就不可能不顧及很多人的感受、不可能排除很多重量級人物的需求、不可能忽視人性的黑暗面,也因此,人力資源管理這個領域其實有太多的政治層面的問題,而且隨著職位越高,這個部份的比重越重。
  我開始有一個部落格之後,接觸到很多很年輕的 ( 大概是因為年長的人大概都比較不熟悉網路或部落格這一類的媒體吧 ) HR工作者,大部分的人對於自己的老闆有時候都會有很多的埋怨 ( 所以我每次看到年輕朋友的留言,心中都會反省自己在部屬的心目中,是不是也是一樣的人 ) ,覺得自己的老闆經常會作出一點也不專業的決策。有一部分的原因固然是因為過去傳統的HR工作和現在講求的專業人力資源訓練並不一樣,有很多資深的HR是從發薪水或是總經理秘書這種工作起家的;不過也有一部分的原因,說穿了就是政治需求。我的意思是,比方說你的老闆要求你在一個月內把海外派駐人員管理辦法給生出來,而你覺得這個專案的時程表非常荒謬,因為根本沒有辦法在這麼短的時間內把一個制度妥善且完整地擬定清楚,但是你不知道的可能是,公司的總經理在三個月後就要去越南設置辦事處,在那之前就要開始和可能的派駐人員溝通,而員工一定會問到相關的薪資福利等問題,所以你的老闆不見得可以告訴你公司的每一項計畫和策略,但他還是必須要求你在一個月內把辦法定好。又比方說現在公司有一個新的產品線,公司打算修正公司的業務人員佣金制度,把新產品的銷售狀況也納入業務人員的佣金制度當中,這麼作勢必會排擠原來的產品線的銷售狀況 ( 因為業務人員必須分擔一部分的時間在市場上進行新產品的銷售 ) ,所以原有的產品的產品經理就不高興了,因為舊產品的產品經理畢竟承擔公司大部分的營收,在總經理也不想要讓那一位產品經理不高興的情況下,老闆就要求你在佣金制度的設計上必須同時作到「鼓勵業務人員在銷售新產品的同時,不能減少舊有產品的銷售量」,然後你心裡的OS則是:「這世上哪裡會有這種制度?」

  尤其是這一類的政治需求往往都經過包裝,我的意思是,在組織中沒有人會告訴你真實的需求,但是拐彎抹角地,這些需求還是會掉到你的頭上。我在很多年前曾經聽一位HR前輩分享他在公司導入以職能為基礎的績效評量制度的經驗。在那個案例中,他和D開頭的企管顧問公司 ( 在國內,這家公司的職能模型應該有一定的份量和地位吧 ) 合作導入績效評量制度,雙方花了非常多時間討論核心職能、建立職能字典、針對所有的主管舉辦教育訓練以教導大家如何用行為事例法進行績效評估和面談...結果制度一推出去,遭到全公司非常多部門主管的反彈,反彈的理由有各式各樣,最常聽見的是「這個工具無法正確評量出優秀的員工」,後來那一位前輩自己開玩笑說,那個理由翻成白話文就是「我最喜歡的員工透過這個制度不是最高分的,這樣我不能向他交代」。後來公司只好適度地放寬績效評量的彈性,以D開頭的企管顧問公司所設計的績效評量工具作為基礎,保留一定比例的彈性給主管自由加減分,這場風波才告終止。
  光從專業上考量這個問題,公司之所以推動新的績效評量工具,正是因為希望公司可以把獎酬和新的核心職能連結起來,現在如果員工透過這個評量標準得到比較差的成績,但卻可以因為主管的主觀評價而得到額外的加分,這個制度的精神還存在嗎?不過坦白說,我那時候聽這位前輩在分享這個經驗的時候,讓我印象最深的地方是他告訴我:「通常當一個主管跑來跟你抱怨一個制度不好的時候,其實都不是制度的問題,因為制度本來就沒有完美的;重點是,他會來抱怨是因為他有一個『需要』沒有被照顧到,所以你不要花力氣跟他爭執那個制度,相反地,你要花時間去釐清他的那個需要是什麼,這樣才會解決問題...」
  那是很多年前的事情了,不過這段話我謹記在心。後來我在工作中接觸的員工層級越來越高,也越來越體會到這段話的重要性。到今天,其實我還是會和很多主管辯論制度設計的良窳,也發現制度設計的好壞是一個很模糊的概念,什麼樣的制度設計叫做很好?對很多員工來說答案可能很簡單,就是「對他有利的就是好制度」,那麼對HR來說又是怎麼樣呢,我相信答案絕對不會是對最多人有利的就是好制度,反過來說,如果有一個制度對組織績效有幫助,但是大家都覺得這個新制度對自己不利,這樣會是一個好制度嗎?
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留言列表 (18)

發表留言
  • 如雲
  • 話說

    每個人對於「好」的定義也都不同吧!?
    那如果只把標準放在「合理」呢?

    還有= =確實老一輩的人都比較不會寫blog-.-"
    不過還是有少數的人會看啦XD
  • Jason
  • 制度,還是<自>度

    Dear WJ
    我想可以說是到底是組織要的制度...還是個人自己要的制度??這問題再不管哪個公司都會有吧!我現在的公司也算半個外商(因為外資持股70%),高階主管都是外國人,有時候也會遇到他們要挑戰他們鎖定的制度,原因也就莫過於部分需求未被照顧到吧!!在組織我們是採強迫分配制,他們的performance當然會被下方到我們身上,所以這樣KPI是否合理事值得探討的...我相信所有的KPI設定應該是結合公司的vision,但有時侯並不是這樣時,也真叫HR難為ㄚ...
  • wjchang
  • 補充說明

    Dear 如雲 & Jason,
    嗯, 我自己重看了自己寫的這一篇文章, 覺得後來好像有一點失焦. 其實我想要表達的是...大部分的時候, HR被迫作出很多看起來一點也不專業的決策, 但是很多時候是因為組織有其政治需求. 我曾經替一家高科技公司推動過職位評價, 目的是因為公司的員工分紅配股擺不平. 後來我的指導教授跟我說公司的出發點完全錯誤, 因為股票分配有其長期策略目的, 不應該用職位評價這種approach來作為股票分配的依據. 可是又能怎麼辦呢? 公司的各部門主管都是和總經理一起出來創業的夥伴, 他根本不想得罪任何人, 只有靠這種"科學方法"才能作到大家都沒有意見 (結果是大家都有意見, 不過這是題外話) . 這就是我想要提出的, 組織運作當中有很多政治問題或是政治需求, 如果政治需求沒有辦法被滿足, 一個制度其實很難得到眾人的支持...
  • 希望
  • 有感而發

    三不五時會進來這裡充充電, 有時得到不錯的啟發, 偶爾也難免覺得感歎..
    近一年來在公司內推動職能, 就充分感受到政治氣氛對專案推動的影響, 忍不住上來回應.
    HR Head 認為最後的職能模型只要他和董事長同意就好, 沒想到在接下來的溝通會議中被另一高階主管批評, 並無法回應, 導致接下來原本要持續進行的溝通與應用都停擺, 負責的HR 同仁眼看日子一天天過去, 一再請示接下來的方向, 卻只得到"時機還不對"的回答. 唉~
  • Eric Lee
  • 回饋

    首先我要聲明:我先排除組織裡的政治因素考量,純粹從情境的"合理"處理方式來回饋

    第一個情境:組織分割與合併(M&A)時 職位如何處理:

    其實就是要做職位的calibration!人資的專業用語就是:"職位評價"!
    我想對於資深的人資同行都應該知道這個答案!

    各位的組織內,會不會常有一堆部經理或是處長之類的職稱!
    問一個問題:"部經理"大還是"處長"大?

    以前我的主管是一位女性掛"副理"職,常常開玩笑說:她老公薪水沒有她多!
    我說是因為她老公是掛"課長"職(在台灣某家歷史悠久的家電業服務)
    所以薪水比妳少囉,結果我那位女主管笑一笑說:我這邊只管三隻小貓,但是她老公屬下就有數十位...

    哈哈哈..小弟以前我年輕不懂事,所以不知道把兩家不同公司的職位拿來比是不對的..XD

    回到第一個情境上:
    所以專業的人,對於集團內部不同的職位,是不會從職稱上面來比的,因為那樣子比是毫無意義的,一定要做過職位評價後,才知道誰大誰小的!
    此外,若有新增職位或是新組織的合併,職位評價的流程則需要重新啟動

    所以職位評價可說是人資function的基本功,如果各位大大還不知道何謂"職位評價"
    建議一本好書--PHR人資基礎工程(博頡策略顧問公司出版),這本書好好K一下吧!

    第二個情境:績效考核的目標 設定
    我已經好幾次提到績效考核的組成面向,以及企業推行績效制度HR該擔任的
    角色(請大大自行爬文參考...)

    我想任何組織的目標設定絕對是top-down,而不是bottom-up
    所以不管公司的策略有修正或是核心職能有所改變,組織的目標當然是從最高主管開始往下重新修改與calibration,
    這樣公司的目標與方向才能重新往修正後的方向前進!
    沒錯 ! 核心職能修改當然不是兩三個月就可以修正好的,不過,我想說的是如果組織重新校準速度越快的話,公司成功機率會越高的,這是有賴全體員工執行力的效率...
  • wjchang
  • Re: 有感而發

    Dear 希望,
    其實你的問題可能要看我的另外二篇分享: "那些重量級的人力資源專案"以及"當你的老闆和你的同事想的不一樣..."
    其實推動HR任務的時機永遠是很重要的議題. 我的經驗是, 大部分的HR主管對於HR技術的操作都沒有問題, 強迫分配怎麼作, 平衡計分卡是什麼, 目標管理又是什麼, 員工滿意度調查如何進行, 訓練滿意度評估的表單如何設計...但是如果說到評估這個制度是不是到了可以實施或需要實施的時機? 我覺得很多HR對於這樣的評估是很薄弱的, 所以到頭來HR能夠用來依靠的, 就剩下"聽老闆怎麼說"或是"總經理說了算", 然後很不幸的, HR在很多其他主管的眼中就變成"資方的代言人"...
    不過我還是要補充, 我寫這一篇文章只是想要分享一個經驗, 有時候HR決策不能光是依循專業判斷, 而必須兼顧政治需求, 或者我根本應該說, 政治需求也必須納入HR的專業中? 這兩天有一個很有趣的新聞, 立委說只有笨政府才會說"一次漲足", 因為萬一六月油價一口氣漲了6元, 然後七月又因應國際油價繼續走高必須再漲1元, 那六月的"一次漲足"還是不是一次漲足? 這一類的事情也許只是玩弄文字遊戲, 可是文字遊戲有時候直接衝擊到的, 就是人民的感受; 同理, 很多時候, 組織內政治需求所影響的, 就是員工心理層面的感受.
    所以到底應該怎麼樣在專業和政治需求之間尋找一個平衡點, 永遠是HR非常困難的議題.
    最後, 希望你在這裡得到的啟發比感嘆多. ^_^
  • 尹恩權
  • 我是尹恩權

    我呆過一家老牌公司也有這種類似的情況
    不過後來也是把職稱都調整了
    的確,那家公司的主任,用一些客觀條件來比較,恐怕比目前大部分公司的處長還有力,薪水的部份不提,管的人竟然是差不多
    這不知道跟過去很多日系公司的影響有沒有關係說
  • wjchang
  • Re: 回饋

    Dear Eric,

    我會這樣想這件事情, 在HR的操作上, 無論是職位評價或是績效管理, 你的概念都是對的
    不過我之所以寫這一篇文章
    跟你的第一句最有關係: 如何排除組織裡的政治因素考量, 純粹考慮情境的"合理"處理方式?
    我還記得那一句現在應該已經沒有人會說的話: 政治是管理眾人之事
    在一個組織裡, 事實上不可能排除政治因素
    如果是這樣的話, 是不是意謂著, 根本沒有"合理"處理方式?
    (我知道這是邏輯上的挑語病和詭辯... ^_^ )

    我看過太多次"技術沒有大問題, 但政治上不及格"的HR措施
    運氣好一點的, HR被眾人討厭; 運氣差一點的, HR把公司搞得雞犬不寧
    道理很簡單
    HR的工作...說穿了就是在決定誰可以被錄取, 誰是優秀員工, 誰可以被調薪, 誰可以被升遷...
    這樣的話, 要排除政治因素考量, 是絕對不可能的

    以上是我個人的意見...
  • wjchang
  • Re: 我是尹恩權

    其實這個問題比較接近所謂的"職位美化". 我剛開始工作的時候, 台灣大部份的企業都還受到日商或是傳統像是台塑這樣的公司的影響, 那時, 專員都是非常非常資深的人才能擔任的工作, 所以我還記得我剛進某一家公司的時候, 頂著國立大學畢業生, 又有幾年工作經驗, 收到的錄用通知單上印的卻是"助理專員", 心裡真的不是很愉快; 不過我有一個在某知名本土銀行的同學安慰我說我的遭遇算是很不錯的了, 因為他只有辦事員的職銜, 我還記得他告訴我說, 在他的公司裡, 看到專員都應該要肅然請敬, 因為專員都是在公司裡工作經驗超過15年以上的專業幕僚...
    不過畢竟對大多數的企業來說, 職位的美化其實是成本最低的一種內在獎酬, 我還記得我剛退伍時有一個服役實的朋友來找我吃飯, 名片拿出來是"業務經理", 我對於他才工作半年就可以升為經理一職大表讚嘆, 然後他很不好意思地告訴我說, 他們公司每一位業務都是業務經理...
  • 悄悄話
  • yawara0001
  • "你要花時間去釐清他的那個需要是什麼,這樣才會解決問題" --> 這是大哉言 !!

    說穿了技術問題從來都不是問題 因為技術問題大都是預算或時間或能被解決的問題 但是一牽涉到政治 那就變成 state of the art 既然是art 那就牽涉到主觀意識的好惡以及口味 所以後來看到 HR 也覺得 HR 難為 因為 "you will please no one if you want to please everyone"
  • wjchang
  • To: yawara0001

    是的, 如果你想要討好所有人, 就最終會失敗. 歷史上, 好的領導者都不是大家都會喜歡的.
    實務上, 公司的IT推動一個新政策, 我不會覺得我有IT的專業可以發表意見; 公司有新的行銷策略, 我也不見得認為我可以置喙...但公司的HR有新政策, 大概全公司只要是主管都會認為自己是管理的專家, 可以對如何管人發表意見. 這才是HR真正難為的地方...
  • HR 新鮮人
  • 心戚戚焉..

    「通常當一個主管跑來跟你抱怨一個制度不好的時候,其實都不是制度的問題,因為制度本來就沒有完美的;重點是,他會來抱怨是因為他有一個『需要』沒有被照顧到,所以你不要花力氣跟他爭執那個制度,相反地,你要花時間去釐清他的那個需要是什麼,這樣才會解決問題...」 ...引自文章中。

    這句話真是受益良多
    謝謝您!
    理論跟現實必竟不同嘛!!

    人與人之間的是是非非不是光用「理論」就可以通到底
    夾雜著「七情六慾」,「理論」之外常常附帶著「對特定人事」的「特例」。

    會鬧的小孩,有糖吃
    會吵的主管,有利吃
  • wjchang
  • Re: 心戚戚焉..

    Dear HR新鮮人,
    我比較不會用"會吵的人有糖吃"這個角度出發, 但我承認, 只要處理的是人的問題, 每一個人都會有自己的主觀看法.
    我們公司的績效管理制度已經行之多年, 還是不斷地有主管來抱怨這個制度如何如何, 舉一個最簡單的"績效等第和獎酬連結"的例子, 有主管認為好壞員工的獎金差距太小, 有主管認為差距太大, 甚至有主管喜歡部門內所有人平均分配獎金 (因為他認為大家都很認真, 不需要分好壞)... 這之間當然就有一個問題, 那就是"實際上在管理這些員工的是單位主管, 那...HR幹嘛要自討沒趣, 去訂定一個非怎麼作不可的制度, 然後大家都不高興?" 但反過來說, 難道公司裡的HR應該要什麼都不作, 讓每一個主管自己去愛怎麼管理員工就怎麼管理員工, 然後讓公司的組織文化蕩然無存?
    所以HR是一門很難的學問, 我以前聽過一位講師說...HR工作者很容易認為企業裡人力資源措施的運作方式是"HR制度-->員工行為改變", 但真實的狀況比較接近"HR制度-->員工對該制度的解讀-->員工行為改變", 所以我們以為推動新的制度就可以型塑員工行為, 結果不然, 因為員工對這項制度的認知跟我們想的一點都不一樣, 而這樣的事情在組織內層出不窮...
  • zoo
  • 誠哉斯言

    『你不要花力氣跟他爭執那個制度,相反地,你要花時間去釐清他的那個需要是什麼,這樣才會解決問題』
    我的工作離HR十萬八千里遠,但也算是服務其他同事的工作。此文令我回憶起過去接到腦殘的需求時的火冒三丈,及知道此種需求背後的考量後的啼笑皆非。我很懊惱太晚看到這句話,卻又慶幸到底是看到了。謝謝。
  • wjchang
  • Re: 誠哉斯言

    Dear zoo,
    謝謝你的來訪和留言.
    我很年輕就聽到前輩告訴我這句話, 但我在很多年以後, 才終於學到, 在HR的議題上, 幾乎沒有任何人是客觀專業的, 因為HR往往涉及權利和權力的分配, 所以永遠都會遇到每一個人都在盤算些什麼, 但又沒有人會承認. 結果就是所有的人都打著各式各樣看似專業的旗號, 在進行政治算計...
  • Yellow
  • WJ 你同意好朋友變同部門同事嗎?

    ... 本來以為兩人志同道合, 價值觀一致, 才合作六個月卻面臨友誼破裂.... 被拔擢上來的那一位同仁對原先是朋友又是主管的好友充滿敵意, 而原本兩人無話不說, 默契十足....
  • wjchang
  • 給17樓的Yellow

    哈哈哈, 這個問題和...念書的時候好朋友一起在學校外租房子, 或是好朋友一起去自助旅遊...是一樣的啊. 這世界上本來就沒有真的志同道合, 價值觀一致的二個人 (親兄弟都不見得可以作到), 總是或多或少有一些差距, 一旦要一起工作, 甚至還要當主管或部屬, 那就真的要考驗彼此的友誼了.
    也因此, 我認識一個朋友告訴我說, 他從來都不願意介紹自己的朋友到同一家部門裡工作. 這不見得是沒有道理的.
    所以總的來說, 我不會說這是同意或不同意 (或是說鼓勵或不鼓勵) 的問題; 關鍵應該是...有沒有想過"最糟的狀況會是什麼?"