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我遇過有一個組織調整議題是這樣的：我們同一個集團在台灣是有好幾家不同的公司的，而幾家公司在某一些職務上的職銜是不一樣的，比方說部門主管，在整個集團內，部門主管的職等統一都是G4，可是在比較大的公司裡，這個職等可能旗下會管15到45位員工不等，職稱是處長；另外一個比較小的公司裡，部門主管可能只管裡3到5位員工，職稱是經理。最近因為總公司的組織策略，有一些後勤單位在進行整併，比方說全集團的所有財務部門將會整合成統一的財務單位，最高主管則由集團內最資深的財務主管出任集團財務長。結果很現實的問題就是，在集團內原本明明職等都是G4的二位財務主管，其中一位是財務處處長、另外一位只有財務部經理，部門整併以後，財務部經理馬上變成必須report給財務處處長。比較小的公司當然不會太高興受到矮化，於是就在公司內部推動所謂的「職位重命名」的人事調整計畫，把所有的部門主管都由原本的經理調整為處長。這下子就好玩了，因為這個專案叫作「重命名」，不是升遷，所有的薪資福利當然都沒有改變，結果，原來有機會真的變成處長的人反而不高興了，因為他認為自己得到了一個「假的」升遷 ( 重點是這家工作在總經理下面最高的職位就是處長，那一位主管原本預期自己作了幾年經理以後可以升任處長，現在隨著這個職位重命名，這位主管將不可能再有升遷 ) ，所以其實這是一個沒有任何實質意義的作業，尤其是隨著後來組織的逐漸整併，那些比較小的公司的處長因為很難變成另外一位處長的部屬或是被降級回經理，幾乎都陸陸續續去職...
另外一個讓我記憶深刻的，則是當年一個時間和專業上都有高度壓力的專案計畫。我們公司的職能已經發展了超過五年了，可是偏偏最近才因應集團的重大組織變革，修改了公司的核心價值觀。大部分的HR都可以理解，職能的最源頭應該要連結到公司的核心價值觀，現在核心價值觀既然改變了，公司的核心職能當然也應該要修正。所以HR就準備推動一個新的專案，準備修正公司的核心職能，而我們有多少時間呢？大概三個月，所以我的部屬就向我抗議，因為這不是一個可以完成一個修正公司核心職能的專案的合理時間。但是問題的關鍵在於績效評量，公司三個月後就要進行績效評量作業，所以總經理當然希望在績效評量作業開始之前，我們已經完成核心職能的修正，年底評分的時候就可以採用新的評量標準，尤其是在一家外商公司，總公司已經宣布新的核心價值觀，成為全集團第一個因應新價值觀調整職能和績效評量標準的國家，對總經理來說，是一個非常大的誘因...
最後一個故事則是這樣的，有一年我們的區域總部喊出最新的五年計劃，期望在5年後達成營收100億的目標 ( 天知道，我們那時候才只有40億不到，換句話說我們必須在未來五年內每年成長20%以上，這對一個成熟甚至這幾年在走下坡的產業來說幾乎是不可能的任務 ) ，為此，我們希望舉辦一個策略會議，透過平衡計分卡的架構來擬定未來五年公司必須推動的任務，希望可以達到這個營收成長的目標。也因此，在會議召開前，HR針對這個目標和公司的每一位主管進行了策略訪談，希望可以釐清各單位的願景、目標和策略，提供給引導會議討論的顧問，並作為會議討論時的一些參考資料。過了幾周以後，我們總經理開口問我專案進行的怎麼樣。「喔，還不錯啊，大部分的訪談都進行得很順利...」我記得我是這樣回答的。然後我們總經理問我說：「所以大家都知道自己單位的五年策略目標嗎？」這問題應該怎麼回答呢？我是不是應該照實說「大家都知道自己未來五年的任務目標和策略應該怎麼作；問題是大家也都知道照著這個計畫走，那個5年100億的目標是不可能實現的...」？
就像我常常說的，人力資源管理是處理人的問題的工作，既然如此，就不可能不顧及很多人的感受、不可能排除很多重量級人物的需求、不可能忽視人性的黑暗面，也因此，人力資源管理這個領域其實有太多的政治層面的問題，而且隨著職位越高，這個部份的比重越重。
我開始有一個部落格之後，接觸到很多很年輕的 ( 大概是因為年長的人大概都比較不熟悉網路或部落格這一類的媒體吧 ) HR工作者，大部分的人對於自己的老闆有時候都會有很多的埋怨 ( 所以我每次看到年輕朋友的留言，心中都會反省自己在部屬的心目中，是不是也是一樣的人 ) ，覺得自己的老闆經常會作出一點也不專業的決策。有一部分的原因固然是因為過去傳統的HR工作和現在講求的專業人力資源訓練並不一樣，有很多資深的HR是從發薪水或是總經理秘書這種工作起家的；不過也有一部分的原因，說穿了就是政治需求。我的意思是，比方說你的老闆要求你在一個月內把海外派駐人員管理辦法給生出來，而你覺得這個專案的時程表非常荒謬，因為根本沒有辦法在這麼短的時間內把一個制度妥善且完整地擬定清楚，但是你不知道的可能是，公司的總經理在三個月後就要去越南設置辦事處，在那之前就要開始和可能的派駐人員溝通，而員工一定會問到相關的薪資福利等問題，所以你的老闆不見得可以告訴你公司的每一項計畫和策略，但他還是必須要求你在一個月內把辦法定好。又比方說現在公司有一個新的產品線，公司打算修正公司的業務人員佣金制度，把新產品的銷售狀況也納入業務人員的佣金制度當中，這麼作勢必會排擠原來的產品線的銷售狀況 ( 因為業務人員必須分擔一部分的時間在市場上進行新產品的銷售 ) ，所以原有的產品的產品經理就不高興了，因為舊產品的產品經理畢竟承擔公司大部分的營收，在總經理也不想要讓那一位產品經理不高興的情況下，老闆就要求你在佣金制度的設計上必須同時作到「鼓勵業務人員在銷售新產品的同時，不能減少舊有產品的銷售量」，然後你心裡的OS則是：「這世上哪裡會有這種制度？」
尤其是這一類的政治需求往往都經過包裝，我的意思是，在組織中沒有人會告訴你真實的需求，但是拐彎抹角地，這些需求還是會掉到你的頭上。我在很多年前曾經聽一位HR前輩分享他在公司導入以職能為基礎的績效評量制度的經驗。在那個案例中，他和D開頭的企管顧問公司 ( 在國內，這家公司的職能模型應該有一定的份量和地位吧 ) 合作導入績效評量制度，雙方花了非常多時間討論核心職能、建立職能字典、針對所有的主管舉辦教育訓練以教導大家如何用行為事例法進行績效評估和面談...結果制度一推出去，遭到全公司非常多部門主管的反彈，反彈的理由有各式各樣，最常聽見的是「這個工具無法正確評量出優秀的員工」，後來那一位前輩自己開玩笑說，那個理由翻成白話文就是「我最喜歡的員工透過這個制度不是最高分的，這樣我不能向他交代」。後來公司只好適度地放寬績效評量的彈性，以D開頭的企管顧問公司所設計的績效評量工具作為基礎，保留一定比例的彈性給主管自由加減分，這場風波才告終止。
光從專業上考量這個問題，公司之所以推動新的績效評量工具，正是因為希望公司可以把獎酬和新的核心職能連結起來，現在如果員工透過這個評量標準得到比較差的成績，但卻可以因為主管的主觀評價而得到額外的加分，這個制度的精神還存在嗎？不過坦白說，我那時候聽這位前輩在分享這個經驗的時候，讓我印象最深的地方是他告訴我：「通常當一個主管跑來跟你抱怨一個制度不好的時候，其實都不是制度的問題，因為制度本來就沒有完美的；重點是，他會來抱怨是因為他有一個『需要』沒有被照顧到，所以你不要花力氣跟他爭執那個制度，相反地，你要花時間去釐清他的那個需要是什麼，這樣才會解決問題...」
那是很多年前的事情了，不過這段話我謹記在心。後來我在工作中接觸的員工層級越來越高，也越來越體會到這段話的重要性。到今天，其實我還是會和很多主管辯論制度設計的良窳，也發現制度設計的好壞是一個很模糊的概念，什麼樣的制度設計叫做很好？對很多員工來說答案可能很簡單，就是「對他有利的就是好制度」，那麼對HR來說又是怎麼樣呢，我相信答案絕對不會是對最多人有利的就是好制度，反過來說，如果有一個制度對組織績效有幫助，但是大家都覺得這個新制度對自己不利，這樣會是一個好制度嗎？
另外一個讓我記憶深刻的，則是當年一個時間和專業上都有高度壓力的專案計畫。我們公司的職能已經發展了超過五年了，可是偏偏最近才因應集團的重大組織變革，修改了公司的核心價值觀。大部分的HR都可以理解，職能的最源頭應該要連結到公司的核心價值觀，現在核心價值觀既然改變了，公司的核心職能當然也應該要修正。所以HR就準備推動一個新的專案，準備修正公司的核心職能，而我們有多少時間呢？大概三個月，所以我的部屬就向我抗議，因為這不是一個可以完成一個修正公司核心職能的專案的合理時間。但是問題的關鍵在於績效評量，公司三個月後就要進行績效評量作業，所以總經理當然希望在績效評量作業開始之前，我們已經完成核心職能的修正，年底評分的時候就可以採用新的評量標準，尤其是在一家外商公司，總公司已經宣布新的核心價值觀，成為全集團第一個因應新價值觀調整職能和績效評量標準的國家，對總經理來說，是一個非常大的誘因...
最後一個故事則是這樣的，有一年我們的區域總部喊出最新的五年計劃，期望在5年後達成營收100億的目標 ( 天知道，我們那時候才只有40億不到，換句話說我們必須在未來五年內每年成長20%以上，這對一個成熟甚至這幾年在走下坡的產業來說幾乎是不可能的任務 ) ，為此，我們希望舉辦一個策略會議，透過平衡計分卡的架構來擬定未來五年公司必須推動的任務，希望可以達到這個營收成長的目標。也因此，在會議召開前，HR針對這個目標和公司的每一位主管進行了策略訪談，希望可以釐清各單位的願景、目標和策略，提供給引導會議討論的顧問，並作為會議討論時的一些參考資料。過了幾周以後，我們總經理開口問我專案進行的怎麼樣。「喔，還不錯啊，大部分的訪談都進行得很順利...」我記得我是這樣回答的。然後我們總經理問我說：「所以大家都知道自己單位的五年策略目標嗎？」這問題應該怎麼回答呢？我是不是應該照實說「大家都知道自己未來五年的任務目標和策略應該怎麼作；問題是大家也都知道照著這個計畫走，那個5年100億的目標是不可能實現的...」？
就像我常常說的，人力資源管理是處理人的問題的工作，既然如此，就不可能不顧及很多人的感受、不可能排除很多重量級人物的需求、不可能忽視人性的黑暗面，也因此，人力資源管理這個領域其實有太多的政治層面的問題，而且隨著職位越高，這個部份的比重越重。
我開始有一個部落格之後，接觸到很多很年輕的 ( 大概是因為年長的人大概都比較不熟悉網路或部落格這一類的媒體吧 ) HR工作者，大部分的人對於自己的老闆有時候都會有很多的埋怨 ( 所以我每次看到年輕朋友的留言，心中都會反省自己在部屬的心目中，是不是也是一樣的人 ) ，覺得自己的老闆經常會作出一點也不專業的決策。有一部分的原因固然是因為過去傳統的HR工作和現在講求的專業人力資源訓練並不一樣，有很多資深的HR是從發薪水或是總經理秘書這種工作起家的；不過也有一部分的原因，說穿了就是政治需求。我的意思是，比方說你的老闆要求你在一個月內把海外派駐人員管理辦法給生出來，而你覺得這個專案的時程表非常荒謬，因為根本沒有辦法在這麼短的時間內把一個制度妥善且完整地擬定清楚，但是你不知道的可能是，公司的總經理在三個月後就要去越南設置辦事處，在那之前就要開始和可能的派駐人員溝通，而員工一定會問到相關的薪資福利等問題，所以你的老闆不見得可以告訴你公司的每一項計畫和策略，但他還是必須要求你在一個月內把辦法定好。又比方說現在公司有一個新的產品線，公司打算修正公司的業務人員佣金制度，把新產品的銷售狀況也納入業務人員的佣金制度當中，這麼作勢必會排擠原來的產品線的銷售狀況 ( 因為業務人員必須分擔一部分的時間在市場上進行新產品的銷售 ) ，所以原有的產品的產品經理就不高興了，因為舊產品的產品經理畢竟承擔公司大部分的營收，在總經理也不想要讓那一位產品經理不高興的情況下，老闆就要求你在佣金制度的設計上必須同時作到「鼓勵業務人員在銷售新產品的同時，不能減少舊有產品的銷售量」，然後你心裡的OS則是：「這世上哪裡會有這種制度？」
尤其是這一類的政治需求往往都經過包裝，我的意思是，在組織中沒有人會告訴你真實的需求，但是拐彎抹角地，這些需求還是會掉到你的頭上。我在很多年前曾經聽一位HR前輩分享他在公司導入以職能為基礎的績效評量制度的經驗。在那個案例中，他和D開頭的企管顧問公司 ( 在國內，這家公司的職能模型應該有一定的份量和地位吧 ) 合作導入績效評量制度，雙方花了非常多時間討論核心職能、建立職能字典、針對所有的主管舉辦教育訓練以教導大家如何用行為事例法進行績效評估和面談...結果制度一推出去，遭到全公司非常多部門主管的反彈，反彈的理由有各式各樣，最常聽見的是「這個工具無法正確評量出優秀的員工」，後來那一位前輩自己開玩笑說，那個理由翻成白話文就是「我最喜歡的員工透過這個制度不是最高分的，這樣我不能向他交代」。後來公司只好適度地放寬績效評量的彈性，以D開頭的企管顧問公司所設計的績效評量工具作為基礎，保留一定比例的彈性給主管自由加減分，這場風波才告終止。
光從專業上考量這個問題，公司之所以推動新的績效評量工具，正是因為希望公司可以把獎酬和新的核心職能連結起來，現在如果員工透過這個評量標準得到比較差的成績，但卻可以因為主管的主觀評價而得到額外的加分，這個制度的精神還存在嗎？不過坦白說，我那時候聽這位前輩在分享這個經驗的時候，讓我印象最深的地方是他告訴我：「通常當一個主管跑來跟你抱怨一個制度不好的時候，其實都不是制度的問題，因為制度本來就沒有完美的；重點是，他會來抱怨是因為他有一個『需要』沒有被照顧到，所以你不要花力氣跟他爭執那個制度，相反地，你要花時間去釐清他的那個需要是什麼，這樣才會解決問題...」
那是很多年前的事情了，不過這段話我謹記在心。後來我在工作中接觸的員工層級越來越高，也越來越體會到這段話的重要性。到今天，其實我還是會和很多主管辯論制度設計的良窳，也發現制度設計的好壞是一個很模糊的概念，什麼樣的制度設計叫做很好？對很多員工來說答案可能很簡單，就是「對他有利的就是好制度」，那麼對HR來說又是怎麼樣呢，我相信答案絕對不會是對最多人有利的就是好制度，反過來說，如果有一個制度對組織績效有幫助，但是大家都覺得這個新制度對自己不利，這樣會是一個好制度嗎？
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