雖然我自己的公司有和D開頭的企管顧問公司合作職能模型,不過我從來沒有和網友分享過關於「職能」的概念,主要的原因是,我自己其實並不是職能的信徒,不過公司畢竟也推動以職能為基礎的人力資源管理多年了,我想我大概可以分享一下我的實務經驗。

  職能 ( competencies ) 的概念其實本身就不是很清楚。你只要隨便搜尋一些以職能為主題的研究,就不難發現,不同的學者對職能有不太一樣的定義,不過國內最常被拿來引用的的職能概念,大概是Spencer & Spencer在1993年所發表的「Competence at work: Model for superior performance」當中的定義。Spencer夫婦定義職能是個人隱藏的特性,可以預測工作或情境上有效或卓越表現的參考標準,職能是以思考或行為,情境反應的方式表現出來,具有持久性。所以這個定義包括二件事情:首先,職能是以工作績效作為效標的;再來,職能是一個複合的概念。
  進一步探討的話,Spencer & Spencer認為職能其實就像冰山一樣,包含了水面上明顯可見的的行為層面以及隱藏於內在的心理特質。職能可以分成動機、特質、自我概念、知識和技巧五種特性。整個職能對工作績效的影響途徑則是從「意向」影響了「行動」進而產生「結果」,其中「意向」即為個人特徵部分,包含了前述的動機、特質、自我概念、知識等四者;而「行動」就是指外顯行為層面,即是技巧的部分,而所謂的「職能」則同時包含了「意向」與「行動」二個部分,最後的「結果」當然即為我們最關心的工作績效了。而且Spencer夫婦真對職能的測量也提出了一些看法,包括行為事件面談法或是觀察法,都是奠基於Spencer & Spencer在的概念。

  好吧,那些可以在Google上查到的專業名詞和術語就講到這裡,其實沒有接觸過的人大概也看不太懂,所以我想我從比較實務的角度切入:職能是作什麼用的?

  其實只要講到人力資源管理,就一定會講到一件事情:工作分析和工作說明書。有非常非常多的人力資源管理運作都是從工作說明書開始的,舉幾個簡單的例子,如果公司現在有一個海外行銷專員的職務出缺,公司想要從外面尋找員工來遞補這個職缺,一定會被應徵者問到的問題是:「請問這個工作要做些什麼?」反過來說,當用人單位主管要決定誰應該被錄取,其實就是在回答:「哪一個員工比較適合從事這份工作?」又比如說公司要新設置一個新產品專案經理的職務,公司要對這個職務進行敘薪的動作,這時我們會需要知道,這個工作到底要作些什麼?這些事情對公司的影響又有多大,這時才能知道該給多少錢薪水;再比方說,如果公司今天要提供某一個專業的訓練,我們應該要先知道,公司在這個職位上的員工,到底都在作些什麼事情 ( 比方說類比電路設計工程師到底應該執行哪些任務 ) ,然後才能決定應該要給予什麼樣的訓練...我的意思是,人力資源的很多工作,其實都是從工作分析和工作說明書出發去推動的。
  概念上如此,但實務上運用並沒有這麼簡單。我想大多數人都承認,這是一個變化非常迅速的時代,所以工作的樣貌其實改變得很快,我的意思是,同樣是人力資源專員,同樣負責招募的業務,10年前和5年前和現在,這個職位所要負責和從事的工作可能就會相當程度的改變,所以有越來越多的HR認為,與其要去釐清每一個職務究竟要作些什麼工作,還不如去探討要作好這些工作究竟需要什麼樣的職能。舉一個簡單的例子,以前的薪資專員可能要回收員工紙本的假卡、統計出缺勤資料、透過大型電腦和公司開發的薪資系統去發放薪資,計算完以後列印紙本的薪資條並且發給每一個員工;現在的薪資專員可能要透過HR系統進入HR Database去進行薪資的計算,並且發放電子薪資條,工作也許是不一樣的,但是薪資專員需要具備薪資制度設計的專業能力、需要重視誠信與道德規範、持續保持長時間耐心處理細項與靜態數字等資料...這些能力或特質,在二個不同工作內容的職務上,則是並無二致。
  換句話說,傳統的工作分析著重在what,也就是「工作中究竟要做些什麼?」而職能為基礎的工作分析則著重在how,也就是「員工要如何才能把這些工作做好?」從策略面的角度來看,以職能為基礎的工作分析更有可能可以兼顧企業的策略規劃,把未來公司需要具備的能力預先納入規劃。這是簡單的以職能為基礎的工作分析的主要概念。
  從組織的層面,我們可以再進一步地將每一個職務所需要的職能整合成核心職能 ( 或稱共通職能,是指組織內每一個職務、功能部門或階級所必須具備的主要職能 ) ,然後再由這些核心職能去發展包括甄選、訓練、績效考核...等人力資源管理制度。

  至於我為什麼說我不是職能的信徒?呃...主要理由是方法論的原因。我從以前大學時代一直到研究所,學到的名詞都是KSAO,也就是說,工作分析的目的,是釐清職務所需要的知識、技術、能力和特質。其實KSAO在某種程度上是和職能高度重疊的;但是實務上,我卻看過很多公司跳過以職能為基礎的工作分析,直接進到職能字典和職能的選擇,簡單地說,有一些公司會透過高階主管的訪談去建立所謂的核心職能,比方說用訪談的方式,由決策階層主管直接選定比方說「問題解決能力、溝通表達能力...」為企業所需的核心職能,然後再由這些核心職能去發展人力資源措施。誠實地說,這種建立職能模式的作法,具有高效率和成本低廉的優點,但如果認真的探究這是不是符合職能的最初定義?我是抱持著相當程度的質疑。

  讓我們再回到學理上職能的定義:Catano曾經蒐集各家學者對職能的定義,歸納出職能的三個共通點為:a) 職能是隱藏在有效與成功工作績效的KSAOs;b) 職能是可以觀察與衡量的;c) 職能是可區分一般與卓越績效者。用白話文講,如果職能可以用來區分一般與卓越績效者,那就代表一家企業勢必會因為其競爭優勢,而從公司的價值鏈發展出不同的核心價值觀和核心職能。
  只是實務上是不是這樣呢?舉一個我自己知道的真實案例,某一家國內的上櫃科技公司,公司的核心價值觀的第一點為「自由」,這下子好了,公司的核心職能是什麼?還是跟核心價值觀完全無關的那些:工作品質、團隊合作、溝通協調、問題解決、顧客服務導向...其實類似的例子不勝枚舉,很多台灣的高科技公司的核心價值觀都是以「創新」掛帥,偏偏做的都是me too的產品和成本路線的競爭;或是把「熱情」當作是公司的核心價值觀,結果熱情到底可以推導出什麼樣的行為?說不定是永無止盡而且無償的加班;再不然就是開口閉口「誠信正直」,結果那些迎合討好老闆的員工都紛紛得到升遷的機會...
  沒錯,我們經常看到一個典型的勾選式的方法所產生出來的核心價值觀和核心職能。所以企業的核心價值觀並不是企業真正用來決定是非的標準、核心職能也跟核心價值觀沒有關係,那...這樣的職能模式還有意義嗎?

  我絕對不是說職能是一個錯誤的概念,但是我比較想要提醒HR工作者的是,當企業在導入職能的時候,到底是在導入些什麼?很多企業會導入D開頭的企管顧問公司所發展的行為事例面談法 ( 而且這個面談法真的有用 ) ,但是問題的關鍵在於,你很認真地讀完商周出版的【才能評鑑法-建立卓越績效的模式】以及【職能招募與選才】二本書,而且你學會了如何建立以職能為基礎的績效評量以及以職能為基礎的甄選,但是你唯一不能確定的是,你的公司的職能到底對或不對?

  而,方向錯了,跑得再快再有效率,都不會幫助你達到目標...
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  • wjchang
  • 偷懶了很久以後...

    嗯, 偷懶 (其實是忙別的事去了) 了很久之後, 再次地回到HR的本業來, 還是希望對大家有幫助. 這篇文章感覺起來批評的味道很重, 只是我個人的淺見, 希望沒有得罪任何人才好, 也歡迎各位HR的先進指正. 另外也希望可以重新回到每10天產出一篇文章的速度和水準...
  • 如雲
  • 呵呵

    別說偷懶啦!
    我相信您一定還有其他的事情必需優先處理^^

    我想,我有些東西還得再學深思、學習與調整吧XD
    所以我又跑來偷看了XD
  • 阿道夫
  • 方向錯了,跑的再快......

    對於這句話很有感觸。

    以前跟過一個老闆,
    一直覺得追隨他是很有意義的事,
    當要離職前,
    跟他談到一句話:
    你已經跑到我們追不到的地方去,
    我們搞不清楚你在哪個方向,
    我自認手腳快、追的上,
    但我也搞不懂你在哪,
    如果你在東而我往東跑,
    相信不用多久我就追上了,
    但要是盲目的往東跑而你在西,
    我可是越跑離你越遠。
  • Eric Lee
  • 拙見

    基本上我對於"職能"還是蠻正面的看法,至於有些公司為何無法做到很到位,我試著分析如下:

    我說明一下導入職能的步驟流程,如下:

    第一步驟:Internal Scan

    高階主管將針對企業重要成功因素指標(Critical Success Factor Survey)
    展開調查,找出企業體的成功影響因素。

    第二步驟:External Scan

    企業將收集其相關的外在資訊,如市場資訊(Market Information)、顧客資訊(Customer Information)、競爭者資訊(Competitor Information)。

    第三步驟:Core Competency definition

    人資(???)必須將第一及第二步驟的資訊加以整合,決定出企業的核心職能!問題就來了!請問哪家的企業內的人資同仁有何能耐訂出企業的核心職能,如果這項工作是高階主管來定,那是否真正能代表企業的核心職能,也是一大問題的!

    所以通常這項工作會交由顧問公司來做的,但是有趣的是:即便是D開頭的顧問公司,他們也是透過上述的整合資訊與顧問公司的職能資料庫作比對,坦白說,配對程度是否能達100%,我是存著懷疑的態度看待的.

    第四步驟:Behavioral Dictionary

    再來就是將上述訂出的核心職能展開至成為具體可行的行為事例字典。

    不是我要打擊人資同行的信心,這個"專業技術"肯定是做不來的啦!所以這個錢,還是被顧問公司賺走了!我也承認這個技術是要有很深厚的人資理論和研究手法,才能作得到的!!

    第五步驟:Competency Strategy Workshop

    當然做出來的職能需要再和高階主管確認開會,確認職能及行為事例的有效性!

    第六步驟:Assessment

    接下來就是將上述職能與員工作說明.

    結論:

    第一和第二兩個步驟基本上一般的企業是不難做到!!(<--可能有些公司也不一定做的很好..><)

    但是以下每個步驟的動作都無法做到很"到位"的話,那公司是否能將所謂"職能"概念落實到企業內所有的人資活動,坦白說:就算做出來了那充其量也是"虛"的"職能"系統

    所以職能的概念是沒有錯的(至少我是這麼認為的..),錯的是執行者的專業知識深度與執行手法是否能充分發揮瞭解職能的概念呢!!

    還有一個重點是:企業內的核心職能與管理職能定義出來後,還要與企業內的訓練/績效/人才培育 的人資活動相連結,才能真正發揮所謂職能的精神!不過,哪家企業內的人資有此能耐做到此重點呢???

    我不是要打擊各位的從事人資行業的信心,而是希望從事人資本行業的各位,真的要好好吸收人資相關的知識,提升自己的專業能力....(嘮叼太多了....@@)

    最後提醒各位企業內的職能不是一成不變的,需要依據公司的策略方向隨時修正,請各位一定要有正確的認知.如有興趣的話,請各位再想想上面的步驟還可以展的更細的活動的~~
  • wjchang
  • To: 如雲 & 阿道夫

    Dear 如雲,
    哈哈哈...我很歡迎朋友來造訪的啊...

    Dear 阿道夫,
    感覺得出來, 你以前的老闆應該是一個很了不起的人, 只不過也許他和你們的溝通不太夠吧. 我之所以會這樣想, 是因為HR這個領域在幾所重量級的人力資源管理研究所的訓練之下, 在技術面上越來越精進, 但是策略思考面還是相對薄弱, 所以我才會有這個感覺: 會不會我們根本就是在朝向一個錯誤的方向努力?
    總而言之, 謝謝你的造訪以及分享!
  • wjchang
  • Re: 拙見

    Dear Eric,
    謝謝你的分享. 就像我之前提過的, 從很多次你的回饋都不難看出你是一個非常專業的HR.
    不過有一點我倒是持比較寬容的看法, 我認為就算業界很多從D開頭的企管顧問公司出身的HR主管, 也不見得可以把職能成功地引進到公司內; 就像那些W開頭的企管顧問公司訓練出來的薪酬主管也很難自行操作薪資制度的建立. 我還記得以前念書的時候有一門必修課要從無到有自行選定可酬要素, 進行因素記點法, 確定薪資政策線, 建立職等..., 但是現在業界這麼多該國立大學人力資源管理研究所的畢業生, 大多數公司還是直接選擇與企管顧問公司合作, 可見這未必是專業知識不足的問題 (當然, 我也承認有一部分確實是這個原因).
    但是我想, 你的補充可以讓更多人認職"職能"這一門專門的學問, 所以再次地謝謝!
  • Eric Lee
  • 一位好友的問題回饋:

    一位真正知道我身份的好友,看了我的回饋後,直接發了信問了我一個問題:"既然職能在導入過程有那麼多的人力資源專業上的問題與落差,那乾脆不是不要導入更好勒?"

    因為是好友,我當下回了信給她,順便多"唸"了兩下....@.@

    為了不讓各位大大有相同反應,我需要澄清一下我的原意:

    我回給友人的信,開頭就說"錯!而且是大錯特錯...."
    因為大家都在學習,既然有這樣的好概念(職能),有機會的話當然要試試看囉!

    哪一個人不是在錯誤中學習成長的,況且職能這東西,也不是一蹴可及的!需要好幾年來修正企業內的核心職能,以確定其"有效性"!
    如果在職能導入過程中,每個步驟如果都能仔細的展到最小工作單位,再加上顧問公司的加持,當各位學習這個"方法論"後,再重新運用在公司其他職能項目(管理職能/專業職能)上,我不認為職能的概念是無法落實的!

    就怕大家看了太多負面的訊息後,反而不敢投入這樣的導入過程,這樣就太可惜了!
  • Eric Lee
  • Re:拙見

    呵呵呵~~版大您太客氣了!
    我只是借用版大的網站,分享個人一些經驗而以罷了...^^
  • 如雲
  • 剛剛

    應該說一點多的時候被小強嚇醒不敢睡覺,所以又晃過來啦XD
  • Yellow
  • Competency?

    Hi WJ,

    好久不見(?好久沒留言) 不過你的每一篇文章 含每一篇留言我都仔細拜讀... 真的很感謝您不吝分享職場上最真實的一些事實和事實背後的思維(沒說出來的想法,更是大家最想知道的,對吧)。

    請問一個基礎的題目(ha!!) 到底competency 和 competence 那一個才是職能,差別是什麼ㄚ。(書讀太少..不好意思)

    如果你有受邀演講 可以通知我嗎(你有保留我的email嗎),我相信聽君一席話,勝讀x年書。

    謝謝
  • wjchang
  • Dark side of HR...

    Dear Eric,
    也許是因為我總是在分享HR的黑暗面吧...哈哈哈...我自己的指導教授是經濟學教授, 他其實對於心理學的很多概念, 都是抱持著"不太相信"的立場的 (我大學學的是心理學, 不過心理學一直被很多人認為是假的科學...當然我不同意這種說法就是了...); 而偏偏, 職能其實是一個典型由心理學發展出來的概念. 換句話說, 職能有沒有用? 我認為有用, 也有導入的價值; 不過它非常容易被誤用或濫用, 尤其是透過速成的方法要建立職能的時候, 偏差可能更大, 而這也恐怕也是事實...
  • wjchang
  • Re: Competency?

    Dear Yellow,

    謝謝你的加油打氣...

    Competence和Competency最大的不同在於...沒有不同...哈哈哈...前者是英國人的說法, 後者則是美國人的說法. 這是真的. 不過我在美商公司任職的時候, 美商談到職能, 大部分是引用D開頭的企管顧問公司所發展的概念, 強調的是可以觀察的行為; 而我在德國公司任職的時候, 歐洲人談到的職能, 多半談的是技職, 也就是KSA. 也許這可以說是差異所在也說不定.

    至於...哈哈哈...其實我一直在思考這個問題, 我覺得自己嘗試著在這個部落格裡有話就說, 而且盡可能地說實話, 也因此, 我目前是打算保留我的真實身分 (雖然越來越難...), 也所以...我有留下你的email, 也許也有一天我會邀請你來聽我參加的演講或座談會, 不過我也必須要承認, 也許不會是可預見的不久之後...
  • Eric Lee
  • 補充說明 to Yellow

    Yellow問了一個大哉問,這個問題在我第一次接觸職能的概念時
    就困擾了我很久,直到認識某位人資同行(呵..可是中山人資所的高材生哩)
    寄了篇paper給我參考後,才解了我心中的疑惑.

    我還蠻喜歡那篇paper對於職能的"解釋"與"應用"的架構,我大致摘錄
    重點如下,給各位大大參考!
    (以下為翻譯的結果...若翻不好請多包含)

    字面解釋的差異:

    Competence:具有價值的表現,可直接最有效地促成組織目標之達成;同時也是價值表現的函數。
    Competency:某些特徵,包含知識、技能、心態、思考模式等等,一經運用-不論是個別使用或
    是混合使用,可產出成功的結果。

    從"強調重點"的差異:
    Competence:強調的是了解人員對其角色、所屬團隊或組織之目標達成所產生的重要事件。
    這樣的事件具備可測量、特定性以及客觀性的特點。
    Competency:強調的是成功人士的技能、知識、屬性以及行為的定義。

    從"結果"的差異:
    Competence:產出特定結果所需要的過程.相關的工作任務相關的工作任務或工作里程碑.
    完成特定工作所需的工作或技能.所需要的外在環境支持等。
    Competency:條列出特定工作所需要的知識.技能.屬性或行為。

    從"應用面"的差異:
    Competence:提供邁向成功、了解知識盲點等的指引。
    Competency:使用於建立訓練、招募、評估專案。

    Paper來源:Performance Improvement 2006, 45(10).27-30
    作者:Tina Teodorescu

    哈哈哈.....看完後會不會更混淆哩..@@
  • Yellow
  • 職能 ! (? 變 !! 哈..)

    Dear WJ and Eric,

    謝謝兩位專業前輩的指導. 真是有點深奧呢 我得再想想 深思深思..

    Thanks again
  • 悄悄話
  • 悄悄話
  • wjchang
  • Re: Competency?

    Dear Eric, 謝謝你的補充, 我自己也會再去研究看看的; Dear Yellow, 我想Eric的補充有比我更清楚地回答到你的問題.

    PS 另外二位留下悄悄話的朋友, 我已經分別回信囉...
  • Yellow
  • 茅舍頓開

    Dear WJ,

    "如果職能定義的過程夠嚴謹, 職能表現好和績效 (目標管理) 表現好應該有高度的相關 (因為績效應該是職能的效標關聯效度) , 這時候二者的比重高低, 應該不會影響到評分的公平性才對" 您的這番話讓我茅舍頓開,完全清楚了我該怎麼作。

    Thousands thanks!!
  • wjchang
  • Re: 茅塞頓開

    Dear Yellow,
    嗯...剛剛才回覆完妳的來信, 也希望對妳的工作有一點點幫助才好.
  • 希望
  • 職能, 談了好久的主題了...

    近十年前加入一家外商的 HR 時, 職能模型在選訓用留的制度上已經運用的淋漓盡致, 但令我驚訝的是, 台灣從十年前就有人說"職能是這幾年來的熱門話題", 十年後竟然還是停留在此.最近看到工研院為了開課又炒了一下這個主題, 但坦白說也沒看到太多新意.

    個人認為, 職能的導入與應用實在不複雜, 複雜的還是人心吧! 畢竟核心職能和管理職能所要反應的都是公司核心經營理念的落實, 藉由一般同仁或主管的行為來展現企業文化與價值觀. 如果只是為了 " 流行" , 別人有我也要的心態來導入職能, 就會出現天馬行空的價值觀和完全不搭的職能模型, 這是不可能應用成功的.

    WJ 揭露的雖然有許多的職場黑暗面, 但確實讓在這個行業中受到挫折的人感到不孤單. 感謝你的分享.

    一點小小的建議, 自從你將文章部份的字放大後, 雖然不用瞇著眼睛看, 但可否將行距一併加大? 否則近視有散光的我很容易看錯行, 而且看完一, 兩篇文章就忍不住頭暈. 麻煩了! 感恩!
  • wjchang
  • Re: 職能, 談了好久的主題了...

    Dear 希望,
    呃...該怎麼說呢? 我覺得有很大一部分原因是因為台灣的企業在導入這些重量級的專案時的心態和作法不無可議之處. 我最近聽說一家公司為了導入核心價值觀, 花了300萬找所有的高階主管去進行核心價值觀的討論...300萬耶! 問題是...核心價值觀怎麼會是用討論的? 如果我們是用討論的方式去導核心價值觀這樣的專案, 最後會得到的, 大抵上就是"誠信正直, 創新創意"...這一類的價值, 可是, 只要問一下公司的員工, 到底有多同意公司的核心價值觀是誠信正直和創新創意, 我擔心公司會得到全然不同的答案.
    最近看到一本書在談決策品質, 提到有很多人仰賴不可靠的事實來進行人力資源的決策, 比方說"提高員工分紅的比例, 將會增加員工留任的意願"等等, 但事實卻可能是, 提高員工分紅的比例10%, 對離職率的降低僅有1%的幫助, 而前一年得到升遷的員工, 離職率降低的比例將會達到8%, 所以公司根本不應該花大錢在改善公司的獎酬, 反而應該更重視員工的職涯規劃. 這只是書中一個過於簡單的案例, 但是它卻凸顯了一個很重要的問題: 事實的真相是什麼? 這是很簡單的多元廻歸的問題, 但是我認識的大部分HR, 只要一談到多元廻歸, 就全部投降...
    有一些公司所進行的職能, 充其量空有職能的名詞, 並沒有職能的內涵, 對企業的幫助也很有限. 結果這一個概念當然就不會真的落實到企業當中. 最近有一位HR主管在和我閒聊到他們公司所運用的D開頭的企管顧問公司的"職能招募與選才", 但是我仔細地聽完之後, 發現他們確實是用了行為事例面談法的概念, 但是該公司根本就沒有職能, 所以他們的作法就很像是: 高層認為客戶導向很重要, 所以HR主管就用行為事例面談法去詢問每一個應徵者過去有沒有遇到過很難處理的客戶的經驗, 當時是怎麼解決的...以找出那些能夠展現出客戶導向的行為的應徵者, 這當然沒有問題, 但是我總是會想, 萬一客戶導向對這家公司在競爭策略上根本就沒有幫助呢? 那麼, 辛辛苦苦地找出具被客戶導向的職能的員工, 到底對企業有多大的幫助呢? 所以我才會一直強調, 這是研究法的問題. 因為用了不對的方法去建立職能, 然後用這樣的職能去發展出來的HR措施, 怎麼會有用處?
    而這也是我一直認為職能在台灣的發展很緩慢的理由. 因為很多公司導入了職能這個名詞, 但根本就沒有職能的內涵...


    PS 嗯, 我會試著把行距放大一點點的...
  • 悄悄話
  • wjchang
  • Re: 無所適從的人~~

    哇, 最近怎麼都是這一類重量級的問題... ^_^
    好吧, 我已經回信給你了, 其實你談到了一些和建立職能有關的部份, 我覺得有堅強的HR專業都不見得很容易做到呢! 不過你可以看一下Eric的留言, 應該可以對職能建立的步驟有更多的了解.
  • 悄悄話
  • 訪客
  • 不小心看到這裡 我只能說 HR在有專業 也敵不過老闆的ㄧ句話 且對中小企業來說

    你還要導職能 根本是難上加難...
  • 謝謝你的來訪和留言. 確實, HR在中小企業裡真的會比較難施展得開. 至於職能, 那完全就是大公司或是知識密集的公司才會想到的事情...

    wjchang 於 2014/11/18 17:09 回覆

  • andylive
  • 萬惡HR主管:
    最近講授企業內部講師訓練課程
    其中定會提到職能KSAO相關概念
    只能說萬惡大大這一計擦邊球打的漂亮
    台灣的企業不少是說一套做一套
    標準的何在? 方向何在? 價值何在?
    最後或許只能盡人事,聽天(Boss)命......
  • 喔, 哇, 這是一篇好久以前的文章了, 謝謝還會閱讀並且給予回饋的朋友. ^_^

    wjchang 於 2015/03/16 23:24 回覆

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