最近有一個機會和昔日的同事,一家很有名氣的外商公司的主管一起吃飯,然後我們閒聊到一個管理上的問題。起因是因為,最近他的公司剛舉辦完員工大會,然後有一位很資深的技術幕僚在員工大會上發言,慷慨激昂地批評「公司的升遷管道不公開透明」,所以讓我的那位以前的同事,也正是發言的員工的直屬主管覺得顏面無光。
  呃,該怎麼說呢?我也大概了解那一家公司的升遷制度,簡單地描述一下的話,大抵上就是:當主管認為某一位員工達到升遷的標準時,就會填寫人員升遷申請表格,然後簽到該單位的副總級主管之後,再送到HR那邊。HR會先作一些簡單的條件審核,排除掉比方說最近三年考績曾經落在最後一等、或是一年內曾經受到記過以上處份的員工後,每一季一次地召開人事評議委員會,由總經理、副總經理、人力資源主管共同決定是否同意升遷的申請,一般來說,該單位副總經理必須說明這個升遷的必要性,然後交給人事評議委員會作出決議;如果該申請案是希望讓某一位員工升遷到經理以上的職位,則需要那一名員工前來作一個簡單的簡報,並且回答人事評議委員的提問,然後才會作出決定。說真的,我沒有比較過不同公司在升遷決策的作法,不過至少以我的經驗來看,這家公司的升遷制度已經比起很多公司要符合公平正義得多了,所以我也很訝異為什麼會有員工認為該公司的升遷管道不公開透明。
  其實很多人都有過類似的經驗:工作很認真努力,但是最後是別人得到升遷、比較好的績效成績、比較多的調薪,於是就會很輕易地在公開或非公開場合說出「公司的升遷根本是黑箱作業」這一類的評論。但事實上,大部分稍具規模的公司在考績、調薪、升遷上都會有一套標準的作業程序,只是大部分的員工很少去關心這個程序;另外一部分的問題是,不管這個作業程序再怎麼公開透明,勢必還是會有一部分是主管的主觀判斷,也就是主管為什麼會想要提名這個員工升任某一個更高的職等或職位?但是一樣的,很多員工沒有搞清楚這件事情。

  我也說真的,我自己倒是不會因為我的部屬在公開的場合批評公司就覺得顏面無光。不過這不是我們談論的重點,那一天吃飯的時候,我們只是因為這個故事,閒聊到了一個話題:能力的多個面向。

  最近市面上出了一本很值得一看的書:【愛德華的禮物】 ( 據說部落客現在都應該要先表達一下立場:這不是置入性行銷。我沒有拿到出版社任何好處,包括免費送我這本書,要我在這個部落格中推薦...我沒有自以為清高地主張部落客不能這樣做,只是我個人沒有這麼作而已;然後,哈哈哈...其實我也沒有買這本書,我是在誠品敦南店看完的 ) ,書中提到了很重要的關鍵:在絕大部分的時候,組織內的升遷其實都跟專業表現以外的事情有關係。
  邏輯上,這篇文章絕對不是說,所以專業表現和升遷無關。絕大多數的時候,專業表現是升遷的必要條件而非充分條件,翻成白話文,把工作做好是主管對員工的基本要求,如果連這一點都作不到,要得到升遷其實是很困難的,但是就算把工作做好,也不代表一定可以得到升遷,因為要談論到升遷與否,還有很多其他的因素要考慮。【愛德華的禮物】一書中有談到一些讓人們可以在職場更快取得成功的關鍵要素,我沒有打算在這篇文章裡分享或評論這些要素,不過那一天我和昔日的同事聊到這個話題的時候,我們用了一個比較通俗的詞彙:在職場上,能力其實有很多不同的面向,專業當然是其中很重要的一環,但是其他的能力,比方說人際溝通、同理心、團隊合作、向上管理...也都必須要磨練到相當成熟的地步,員工才比較有機會在職場上有更好的發展。

  想像一下你自己是單位主管,你有二個部屬:能力比較強的A君和能力稍差的B君。無論你交代什麼工作,二個人都能如期地完成:每一次你把工作分配給A君,他都會問清楚績效要求標準以及最後完成期限,問完以後他就會著手進行工作,他知道你身為主管的工作很忙,所以他會盡可能地在不煩你的前提下進行他的工作,到了要完成的期限之前,他從來不會主動告訴你現在的進度如何,但是到了最後一天,他永遠都可以把工作完成,交出一張漂亮的成績單;如果你把工作交給B君,他會先擬定一個可能的進行方式和時間表,問你這樣子可不可以,然後他會在任務進行的過程中訂定幾個檢核點,每隔一段時間主動向你報告現在的進度,確定他在處理任務的過程是符合你的預期的,如果遇到一些爭議項目,他可能會不敢自己作決定,所以他要花一些時間向你報告問題的起因、詢問你的看法、聽取你的決策,然後他才能放心地繼續下去,到了最後,他也可以把工作完成。
  很明顯地,B君的工作效率不如A君,而且把案子交給B君的話,身為主管的你必須多花一些時間關切這個任務的進度,才能順利地完成工作。但是偏偏,大多數的主管喜歡B君,對於一個要對最終結果負責的主管來說,沒有人會喜歡把一個工作交給一個部屬,然後到了最後一天才一翻兩瞪眼,在那之前我們都不知道進度和狀況,也所以,很多時候即使B君的能力比較差,主管都還是會給B君比較好的績效成績。
  但是很有趣地,我看過很多次類似的狀況,我們如果當人家的老闆,我們喜歡像B君一樣的部屬;可是我們同時也在當人家的部屬,卻經常扮演A君的角色。我自己年輕的時候也不例外,我有過好幾次經驗,老闆來關切任務的進度,而我心裡卻非常不服氣,因為我認為:「急什麼急?時間明明又還沒有到...」
  這只是一個簡單的例子,用來說明一件很重要的事情:把工作做好當然是最重要的事情,但是在把工作作玩的過程中如何管理自己的老闆的期望,顯然也一樣重要。

  在中國人的文化中,員工很容易會認為那些得到升遷的人都是「放下手邊工作不作、只會在老闆跟前拍馬屁或是跟同事搞小圈圈」的人。我不喜歡這種論點,因為這種歸因很容易讓自己陷入一種懷才不遇的氛圍當中,對職涯毫無幫助;我曾經有過一任老闆提醒過我:「那些在公司裡身居要職的人,其實都一定有他們的本事;如果你真的看不出來他憑什麼坐在那個位子上,那你恐怕更要小心他...」很多年以後,我發現這個說法很正確。只是大部分的時候時候,我們會有自以為是的「理想」,認為把工作做完、不用花時間跟老闆打交道或是跟同事建立私交,而且堅持這才是正人君子所為。
  真是錯得離譜。能力,絕對不是只有專業而已;相反地,能力有很多不同的面向,把工作做好也許是當中最核心的部分,但是如何管理自己的老闆、管理自己的同事、管理自己的部屬、以及管理你自己,則是包圍在核心以外的其他能力。在職場上,核心能力決定你會不會被淘汰,但是核心以外的能力則決定了你會不會得到更好的發展。

  最後說一個亂七八糟的網路故事當作結尾。網路上流傳一篇顛覆意味很重的文章,談到岳飛的故事:岳飛是南宋名將,當時金國南下宋朝,連續擄走宋徽宗與宋欽宗,而後繼位的則是宋高宗。岳飛帶兵打仗非常擅長,屢屢擊退金國來犯,後來還上書要求增兵北上一舉擊敗金國,以順利迎回宋徽宗與宋欽宗...呃...這兩人如果回來,宋高宗的大位還要不要坐?後來的歷史大家都知道,岳飛被朝廷的12道金牌從前線火速召回,然後以莫須有的罪名被殺。網路上流傳的這篇文章直指秦檜充其量只是個企圖從中獲利的弄臣,真正想要除掉岳飛的則是宋高宗本人。我不知道網路上這篇說不定是以訛傳訛的文章在歷史上的學術意義為何,但是想一想,其實也真的有那麼一點說服力。帶兵打仗肯定是武將最重要的專業能力,但是不能作到向上管理、也不能和同僚維持關係,在古時候可是會有殺身之禍的。

  換成在現代的企業組織中,就算不會因此丟掉性命,但想要光靠專業技術就要出頭,也真的不是一件容易的事情呢!
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  • Eric Lee
  • 回饋

    這是很好的"職能"運用的案例!

    當很多member績效很好的時候,如何誰能勝出擔任管理職呢?
    如能善用"職能"評鑑時,就能篩選出真正有潛力擔任主管的candidate!

    當然,貴公司必須清楚定義出"管理職能"的項目,且主管要能善用此工具,
    才能做到上述我說明的情境!
  • 如雲
  • 報備

    不好意思啦!
    「能力,絕對不是只有專業而已」
    這句話我偷走了XD
  • J
  • 其實我想要問這一句..

    「那些在公司裡身居要職的人,其實都一定有他們的本事;如果你真的看不出來他憑什麼坐在那個位子上,那你恐怕更要小心他...」

    我們公司也是有這樣的主管,他的事情一向是底下的員工代勞,如果作錯事就推給下面的人,如果他專業或其他方面好也就好,可是他的對下管理也不好,大部分的人不喜歡與他共事,對老闆有時也很兇(也許老闆吃這一套,他很愛跟老闆打小報告),在作事的當中差不差這個人好像也沒啥差別(也許沒有他流程更快速正確),這到底是為什麼勒...
  • wjchang
  • Re: 回饋

    Dear Eric,
    是的, 你說的非常正確, 這正是職能的實務案例. 在組織裡, 空有核心職能和專業職能是不夠的, 當我們要討論升遷到管理職的時候, 有另外一個很重要的是"管理職能", 員工必須要培養管理職能, 才能夠扮演好主管的角色. 只是也就像你說的, 組織必須清楚地界定管理職能, 才不會讓升遷流於主觀判斷. 而這正是最困難的地方呢!
  • wjchang
  • Re: 報備

    Dear 如雲,
    哈哈哈...沒問題, 不過不要只是偷走這句話, 要記得拿這句話來勉勵自己喔! ^_^
  • 如雲
  • 好的

    謝謝^^
  • wjchang
  • To: J

    Dear J,
    Well...我很年輕的時候, 待過一家公司, 老闆派自己24歲的兒子去歐洲打品牌戰, 結果一年賠掉數十億新台幣, 讓公司幾乎陷入萬劫不復的地步...說真的, 含著金湯匙出生的人不在我的討論範圍之內, 因為討論了也沒有用.
    至於其他的, 在我的職涯中, 我還看過各式各樣的理由去升遷一個員工成為主管職: 靠真本事和過人的績效的; 有良好的人際能力所以大家都喜歡他的; 很會做表面功夫所以至少老闆誤信是個人才的; 很會在老闆面前作關係所以成為老闆的愛將; 跟老闆上床的; 不論公司賺錢或賠錢都始終忠心耿耿的; 任勞任怨可以做苦工的...我們當然都會希望公司升遷的都是第一種人 (或最壞的狀況, 至少是第二種人吧) , 但是企業總是不會照著我們的劇本去走...
    但是我說真的, 我其實一直試著不要讓這個話題變成這樣子, 因為我們沒有理由在這裡告訴大家說: "唉呀! 努力沒有用啦, 反正公司就是會用那些只出一張嘴的主管, 事情都是底下的人在作, 犯錯都是底下的人在扛..." 如果大家想要聽這樣的抱怨, 下了班和同事去喝喝小酒就可以聽見了, 沒必要在這裡啃這麼深硬的文字... ^_^
    我一向相信"打不過就加入"的道理, 我記得我說過很多次, 我絕對不是因為自己做得有多好, 才自認為自己夠資格在這裡教訓大家; 相反地, 是因為我的職涯中犯過太多的錯誤, 最後到了幾乎走投無路的階段. 所以我後來體驗了很多職場上的道理, 覺得可以和朋友們分享. 職場上有太多我不能改變的事情, 但是最起碼我可以掌握那些我可以改變的事情. 就算到了現在, 我的公司裡也還是會有每天無所事事, 只需要跟同事聊天打屁或是在老闆面前嚼舌根就可以領薪水的主管, 但是你知道嗎? 我從他們身上學會了很多和老闆相處的法則, 比方說再怎麼平易近人的老闆總還是人, 還是會喜歡聽一些稱讚的話, 不喜歡讓人在公眾場合指責, 會希望部屬對他有一點點的尊敬; 比方說很多老闆都喜歡聽到八卦或小報告, 是因為他們的位子太高, 很擔心自己不知道基層的實情, 所以他們會想要聽見一些非官方的故事, 所以我學會了適時地我的一些工作進度摘要向他報告...這就是我說的, 與其要在汨羅江邊感嘆有志難伸, 還不如試著多了解一些人性, 想個辦法讓當權者喜歡我, 然後我可以實現我的理想. 我記得我在這個部落格開張的第一篇文章: "狡兔死走狗烹", 說的就是這麼一件事情.
    只是不知道這樣說你會不會接受就是了...
  • 悄悄話
  • CGD2
  • 心有同感!

    能力,絕對不是只有專業而已,如果僅僅仗勢著本身的專業,態度及心態都無法配合時,我相信這樣的人格局是不會太高的。
  • wjchang
  • Re: 心有同感!

    Dear CGD2,
    謝謝你的造訪與留言.
    是啊, 正所謂態度決定高度, 一個人的工作態度, 將會決定他未來職涯的高度呢...
  • 海狗
  • to 格主,
    謝謝您的分享,我獲益良多。有個問題想請教。我現在服務的公司也是外商,我發現和老外比起來,台灣人特愛用否定的方式來陳述事情。比如說公司剛發佈員工升遷表,把管理階層分為技術職和管理職。最大的差別是技術職不帶人,管理職不碰技術。於是敝台灣公司的主管在向大家解釋技術職的方式是「升遷時如果你覺得你不適合管人,你可以選技術職」,但老外的說法是「我們讓對技術有專長和熱誠的人能夠專注於技術的開發」。類似的例子比比皆是,而且好發於台灣人,請問有沒有解呢?
  • wjchang
  • 關於台灣人特愛用否定的方式來陳述事情

    Dear 海狗,
    呃...你說的很有道理, 好像確實是如此, 最近我們公司開設了一個課程, 講師也直接提到, 對那些"沒有興趣管理人, 或是管理人管得不好"的員工, 公司可以考慮給予技術經理的職位...換言之, 所有當到技術職的, 都是因為管人管得不好...
    我覺得這是文化的差異, 台灣人習慣於把重點放在缺點的改善, 而不是優點的強化. 可是我感覺這比較像是從小教育的問題, 讓台灣人喜歡負面表列, 至於你說到有沒有解? 我是覺得很難. 有一本書叫做"UP學", 書裡講到一個很有趣的故事, 有一位主管工作績效很好, 領導也沒有太大的問題, 但是唯一個問題是他批評部屬非常嚴苛, 為了改善這個問題, 他在部門內公開宣示只要以後自己對部屬說了什麼嚴苛但對事情並沒有幫助的評語, 他就罰自己一筆錢作為部門聚餐的費用...重點是: 公開宣示他知道自己的缺點, 自己願意改善, 而且希望身邊的同事一起幫他的忙來改善, 後來這個作法被證明非常有用. 我當然不是說每個主管都要這麼作, 而且這麼作之所以有用是因為那一位主管的績效很好, 而且大家都知道他不是真的壞人, 只是講話比較刻薄. 至於我們身邊很多的主管...哈哈哈...可能有更大的問題吧...
    扯太遠了, 不過說真的, 你的觀察確實非常仔細, 只不過我會說這是文化和教育養成的問題, 似乎很難有什麼好的對策...
  • 海狗
  • hi wj,您說的故事很有趣,但我相信這種能勇敢面對自己的缺點的人,必定是經過一番定靜安慮得,才起了重頭來過的決心?但觀今台灣很多公眾人物沒有勇氣面對自己,道歉也要加但書。這叫市井小民要如何自持?於是不闖紅燈的機車會被計程車按喇叭、排隊不往前面擠的人會被後面推、在公司訂了便當會不見(對不起…好像變牢騷文…)。我曾經和公司的 HR director 以及我的 direct manager 討論過這件事,就是所謂「消極思維」,基本上他們都同意這是問題,但沒有人認為這是個可以解的問題…實在讓人有點難過,但我也能體諒他們的難處:這種抽像的問題並不能幫助公司趕明天出貨,趕下個月發薪水加獎金。我想這種性格的形成跟台灣小孩受教育的方式也很有關,至少我以為6年級的同輩是被爸媽師長等等堆積如山的「不准」給教育長大的。因此出了社會,也用「因為不行/不願/不能/不准/不接受…」來做為每一個陳述的開場,把結果變成動機。我曾有點異想天開的認為,在公司裡推行「一天說三句讚美人的話」或「一天要跟十個人道早安/晚安」運動,或要求主管「一天稱讚三個你的部屬」。…但我覺得如果換成我是被要求的,一定也會覺得荒唐,不值一哂吧…。但這又讓我想到路西法效應一書的主張,說人的性格改變可以從環境去歸因,又覺得這種看似幼稚的行動,不失為可行的辦法,不過敝人小小的工程師並沒有什麼立場玩這麼大…。但是我相信經營一個組織,應該先安內再攘外,也就是居要津的人要起帶頭的作用,由上而下去鼓勵員工發生心態的質變(這真是太不人道了,理論上高階主管的工作壓力更大,還要要求人家表現的更樂觀積極…)待員工能站在相近的高度聽、看、做,公司才能有凝聚的力量創造價值(尤其我們已經不是勞力密集的產業了…)。另外就算任用新人時,盡量從對方言談中的遣詞用字,召募思維比較積極正面的人,但往往新人被工作壓力和集團意識磨個一兩年,再熱血也涼了,而冒險大量引進新血換氣象,又是一個非常危險的動作,往往是老的走,年輕的也不留。對不起一時間把想到的全說出來…有點凌亂,還請格主包涵。
  • wjchang
  • 關於民族文化的議題...

    Dear 海狗,
    我之所以說這個問題是文化的問題, 是因為本來中國人 (還是台灣人? ) 就不是會習慣鼓勵他人的民族, 所以我說真的, 大部分的員工十幾年或幾十年來的教育和社會化就是這樣子, 要花力氣去改變, 肯定是會事倍功半的. 說一個比較好笑的事情, 我連希望我的部屬不要在寫給我的email裡用"您", 都不知道講了多久, 但...改不過來就是改不過來, 說不定要請他們寫英文的email, 才會改變這件事情 (哈!).
    我說真的...真的花力氣在推動請主管讚美人, 向大家問安...這一類的運動, 肯定會讓員工覺得"吃飽太閒"...也所以我倒是有一點點好奇, 你認為台灣人習慣負面思考, 到底是有多嚴重, 到了你認為公司的HR Director或是你的直屬主管需要出面解決的地步? 要不然, 我自己是沒有打算在公司制度上碰觸民族文化這個領域的...
    最後...中秋節要到了, 連政府都不敢因為節能減碳的緣故希望大家不要烤肉...我想, 希望台灣的主管可以不要用負面表列的方式去管理部屬, 這未免也太難上加難了吧!
  • 海狗
  • hi WJ,
    先大概描述一下我認為很嚴重的負面心態,除了上面那種「你沒能力管人,所以去管電腦」的「演說」之外,還有工程師彼此之間,都是先把焦點放在攻擊他人上面。只要是人做的事就會有漏洞,法律有漏洞,程式有蟲。拿到 bug report 其實是很正常的一件事,但我周糟的工程師看到 bug report 後,一定要把所有人,從 QA, sales, PM, 協力廠商到客戶全罵過一輪,才肯乖乖解 bug。罵也是要解,不罵也是要解,罵了一小時,解兩小時,三小時過去的產值只有兩小時,於是八小時上班時間被拉長到12小時,再來抱怨說沒有休息。對我來說,這是嚴重的偏差行為,不只影響自己隔天的表現,更影響到身邊的同仁對於 bug report 的看法。製造出一種「倒楣才來當工程師」的氛圍,製造部門對立,降低工作品質,模糊系統面(及管理面)的功能不足或失常。詭異的是,帶動這種氣氛的通常是有一定的 rank,也就起了領導效應,他手下每個人都學會這種語言了。再者對於各種功能和介面的開發,都是只知攻擊,沒有建設。PM 帶頭打擊工程師的士氣,每次開會先批問題,不問貢獻。但我和灣區同事共事的經驗是,他們會用"this is great, but I prefer it like this." "awesome! do you think it's possible to make some adjustment?" 遠多於 「好醜」「誰要用」「砍掉重練比較快」
    我會提出這個觀點是因為軟體是大量依賴腦力的工作,程式寫的好和寫的不好就看工程師有沒有動腦筋去寫 (versus 生產線,環境就算不好,員工的動作都是機械式的;versus 簿記,機械式的把收支騰進系統;versus 只負責買東西的採購)。工作環境的管理不當 (隔間太小,桌椅高低不適,螢幕太爛,噪音太多…)等等都是影響軟體品質的因素,軟體是出自人的手,發自人的腦袋,腦袋要是裝滿抱怨,批評,和前一天無意義加班的疲倦,寫出來的軟體的確比較容易有品質上的瑕疵,還有一個最重要的,是心理上的環境,工程師有沒有除了解掉 bug report 之外的動機去解決問題,有沒有驅力去 think outside the box,有沒有嘗試理解問題背後的問題,有沒有試途解決循環發生的問題…等等。如果在工作當中,直接或間接受到的否定比肯定多,我相信在心態上的正向力量也會打折,久而久之,變成劣幣驅逐良幣,造成軟體品質的每況愈下,以及難以保留的知識造成公司無形的損失(有形的損失是雇用新人時升高時間成本,以及難以估計的因時間成本增加而生的連鎖反應)。這些想法大多是參考《peopleware》和《The Lucifer Effect》而來,對我來說滿有說服力的。
  • wjchang
  • 先問對問題...

    Dear 海狗,
    我大概可以想像你遇到的問題了...我說不上來, 不過總覺得貴公司的文化比起大部份台灣的公司, 感覺起來又更嚴重了一點, 似乎已經不是"民族性"這麼簡單可以回答的了.
    當然我並不真的明白貴公司的狀況, 但我總是會認為, 大部分的時候, 企業文化如果充斥著負面思考, 往往是有歷史原因的, 甚至和一些主管的管理風格有關 (我知道這種說法失之武斷). 我以前遇過一位總經理, 他對待員工非常嚴格, 只要哪一個部門發生了錯誤, 他就一定會把犯錯的人"釘到牆壁上", 久而久之, 每一次只要出了什麼問題, 所有的員工第一件要做的事情, 就是先推卸責任, 不管問題大小, 都要先強調問題不是發生在自己身上. 我覺得這是很糟糕的企業文化, 但我確實也沒有好的辦法可以解決, 因為...這是長期以來的管理風格所造成的.
    我不是說貴公司有類似的問題, 但是...你的留言中, 大部分是現狀的描述, 但如果真的要能夠解決這個問題, 必須要先能夠回答: 原因是什麼? 至少我不覺得貴公司的問題可以被簡單地歸類為"台灣人的民族性使然", 因為我待過的好幾家公司裡面, 雖然台灣人就是比較不習慣於稱讚別人, 也還不到凡事都先從負面思考的地步, 所以我難免會想, 現象背後的原因, 才是真正的關鍵所在, 也才能讓你有機會改變這些不好的企業文化.
    我前一陣子鼓勵一個朋友說: "問對問題了, 就能找到答案", 但是誠實地說, 我沒有辦法找出"為什麼貴公司會有這樣的文化?"這個問題的答案, 也所以...我還真是沒有有效的解決之道...不過說不定你可以透過更仔細地觀察, 找出問題的真相以及解決方案呢!
  • 海狗
  • hi WJ,
    您的建議相當具有啟發性,沒錯,敝公司在某些歷史性的因素裡埋下缺乏互信的種子,例如頻繁發生的併購-整合-精簡-空降部隊循環。再者我懷疑管技術的工程師升遷為管人的經理職的時候,是否經過適當的訓練和心理調適。不知道科技業是不是特例,但軟體產業往往被要求能快速反應、高度配合。因此在時間壓力下,管理職的「管理知識」和「管理人格」往往被視為次要,只要技術上達到一定融會貫通的能力就可以帶人了。對照組則是美國的同事們,他們也一樣經歷過整併和被空降,在短時間內被要求高產出,但我仍沒觀察到他們在工作中釋放出負面情緒,會是因為他們的主管比較優秀嗎?也有可能因為我只在美國留了兩個多月,沒看盡全貌…。

    總之,我會試著再多觀察些,看能不能像你說的去發掘「問題背後的問題」,或許屆時答案就呼之欲出 (找到替罪羔羊?),謝謝您的指教。 =)
  • wjchang
  • 看過一本叫作「實踐社群」的書嗎?

    Dear 海狗,
    聽完你的描述 (你該不會是待在國內某一家曾經做過影像處理, Video剪接...很有名的公司吧) , 我想我這下子大概知道你的問題了, W開頭的企管顧問公司每二年會進行員工意見調查, 在這個調查的項目中, 公司是否曾經大規模裁員或組織改組, 一直是很關鍵的問題. 因為只要公司做過這些組織改組或裁員的動作, 對員工的組織承諾一定會有非常大的衝擊或傷害, 而讓整個公司存在著非常負面的情緒能量. 我自己待過一家外商公司, 就在我加入公司的前半年做過大規模組織縮編和裁員, 那一年年底的員工滿意度調查, 分數簡直是慘不忍睹, 後來公司花了非常大的努力才逐漸改善這個問題...
    最後, 我倒是想要推薦你去看一本有一點年代的書, 書名叫做「實踐社群」. 我難免會這樣想, 也許你要從一些非正式的管道去重新建立起同仁和同仁之間的信任和默契, 很多事情才會解決...
  • fifi
  • 因公司被合併,所以我將面臨資遣,看到你留的有關找工作的方向、自我價值的肯定及這篇能力不只是專業能力的等等實務經歷。讓在HR領域中約四年的我有了很深的體認。十分感謝你大方的分享。謝謝!
  • wjchang
  • To: fifi

    Dear fifi,
    很遺憾聽到這個消息. 希望這個部落格裡的每一篇文章可以讓大家在職涯發展上有一些幫助, 當然, 也很希望你的職涯順利.
  • CC
  • 一向以為,技術掛帥的軟體科技公司的升遷應該是脫離不了技術。
    結果,錯了。
    一個不懂技術卻硬要裝懂,只會逼著資深技術人順著她錯誤的系統邏輯硬作的人,
    而他的專案也因為他的不懂造成系統前後邏輯不一致而常常補洞搞到專案時程嚴重落後數倍。
    這樣的人,卻每年被晉昇。
    會技術的那些人,若看不下去建議了什麼事,就等著被批鬥吧!
    這樣的公司,是不是生病了?!!
  • tellervati
  • 看到CC這個案例, 想到以前遇過的兩個案例也跟大家分享一下

    某連隊為了軍團兵棋推演必須做一些模型, 一群大專兵努力不懈了幾天幾夜之後終於完成初版, 當然必須先讓營長過目, 營長過目後指示需修改幾個地方, 於是該群大專兵又努了一番, 朝著營長所需的方向, 完成了第二版. 當完成後請旅長過目, 旅長看了看, 又指示須修改幾個地方, 於是這群大專兵又努力了一番, 經過千辛萬苦完成了第三版. 終於等到軍團司令審核, 軍團司令看了看, 想了想, 指示又要修改幾個地方, 變成第四版, 只是讓這群大專兵無言以對的是, 軍團司令的第四版內容=原先他們所完成的初版.

    某公司要導入ERP系統, 主要為解決物料方面的問題, 在設計之初, 有A及B兩種架構可選擇, 問了採購經理的構想, 該採購經理根據以前的經驗以及在學校所學到的邏輯方法, 認為A架構比較完整, 長期下來比較能解決公司的問題, 但該經理的上級主管, 因業界的經驗較豐富, 且自己也會寫一些程式, 認為B架構較好, 於是決定採用B架構導入以施行. 後來導入ERP相關的MIS人員, 私下表示其實A架構的邏輯性較佳, 且也能減少相關人員的工作負擔.

    工作上的事情, 常常很難有一條明確的線去界定對或錯, 尤其牽涉到人就更為複雜, 很多事情不是像表象上看起來這麼簡單. 所以重點是累積自己的實力, 看不過的, 等待有一天自己有權力的時候把它改掉, 或者, 就離開吧, 以免工作已經很辛苦了還讓自己精神上痛苦, 世上有太多值得我們去注意的事.
  • wjchang
  • 回應CC & tellervati所說的...

    其實我最希望告訴大家的事情是: 我不是完美的工作者, 所以不會得到完美的上司, 完美的部屬, 當然也不可能待在完美的公司上班. 所以我認為工作的目標是: 怎麼樣把自己拿到的這一手牌給打好, 即使那是一手爛牌.
    很多人會告訴我說公司有多不好又多不好, 老闆有多離譜又多離譜, 部屬有多笨又多笨. 但...抱怨完了, 我們還是要繼續跟這樣的老闆相處, 繼續帶領這些部屬, 繼續在這家公司奮鬥. 當然, 除非你可以找到更好的工作, 那就另當別論...但...就算是你希望找到更好的工作, 我認為前提還是很簡單: 把你現在的工作作好, 甚至作出一定的成績出來, 然後你就有機會去一個更好的地方, 承擔更大的責任, 作更重要的事情.
    我每次都會引用某外商獵人頭公司的廣告: You need experience to get a good job; you need a good job to get experience. 所以每一個人都一樣, 需要把你的一手爛牌想辦法打到最好, 然後就會有人放心將好一點點的牌 (較多的資源, 較高的職位, 較棒的公司) 交給你, 然後你再想辦法提升自己的能力, 再把這一手牌打好, 然後你就又會得到更多的資源, 更高的職位, 更棒的公司...這時你會進入一個職涯的良性循環; 反之亦然.
    所以...也許你現在就是待在一家只有60分的公司, 但抱怨不完美的那40分是沒有用的, 因為你會發現, 就算你努力了很久以後, 你可能只能讓公司慢慢進步到65分, 或是你自己可以跳槽到70分的公司...而你仍然還是待在不完美的公司裡頭...
    說了很多廢話, 但我只是想說...就算我有一個部落格可以告訴大家工作應該如何如何, 我也還是常常覺得公司裡有各式各樣的鳥事. 但那不重要, 我的責任是作好我的工作. 抱怨公司? 喝了一點小酒時偶一為之可以啦, 但不要變成習慣才好.
    願我們互相勉勵...
  • wai
  • WJX 抱歉不知道要稱你為先生還是 哥 還是...就放上酷酷的X吧!
    看您的部落格已經逾三個月,本身也是對人力資源工作充滿熱忱,
    看到你的許多文章真的很有用,平實、貼近實務,更可以在閱讀之間學到一些管理小技巧與思考的面向,總而言之。謝謝你嚕~ 繼續麻煩你了。
  • wjchang
  • 給24樓的wai,
    謝謝你的留言打氣. ^_^


    PS. 我是男的...
  • Hannes
  • 之前服務的公司,明文規定升遷其中之一必要條件就是多益成績必需達到一定的標準,這樣的要求當然是無可厚非,只不過後來又出現了一條但書,凡有特殊貢獻者不在此限,但對於什麼叫做"特殊貢獻"就沒有多所著墨了‧只是在這之後,就看到一些英文實在差到不行的人也升上主管,那時年輕氣盛也沒什麼社會經驗,難免多所怨言‧但就像筆者所說的,即便他真的靠的一張嘴巴,也有他可取的地方‧謝謝版主的心得‧
  • 其實很多公司都有這一類的莫名其妙的規定. 我待過幾家外商公司, 但都沒有遇到有規定多益分數的公司 (也許是那幾家公司比較奇特也說不定), 基本上公司都用英文書信往返, 會議也幾乎全程都是英文, 你的英文不好根本就得不到升遷的機會, 不用考什麼多益. 所以我的經驗是, 那些會規定多益要多少分以上的, 常常在公司裡或工作上根本都用不到英文 (如果當主管一定要用英文, 今天就算有特殊貢獻, 英文能力不好也待不下去才對), 反而是宣示意味比較濃厚.
    既然這樣, 就會衍生出另外一個問題, 我當年遇過一位業務主管告訴我的: "在我們這一行做業務的人, 台語比英文重要啦! 如果我真的那麼在乎英文, 就統統找外語系畢業的不就好了..." 這才會造成, 明明公司有一個規定, 但其實公司自己不敢100%照這個規定辦理人員晉升, 只好再開一個後門...
    前一陣子聽到一位前輩的分享, 他說很多事情最重要的二個原則: 想清楚, 說明白. 但很多公司的人事規章制度本身就沒有辦法做到"想清楚" (在這個例子中, 為什麼晉升要卡多益成績?), 剩下的事情當然就...

    這大概是我的分享.

    wjchang 於 2012/06/20 10:37 回覆

  • 路人
  • 您在"回應CC & tellervati所說的..."的留言回覆個人覺得不錯,請問可以借來引用一下嗎?我會註明出處的‧
    謝謝
  • 沒問題, 這是我的榮幸.

    wjchang 於 2012/06/22 17:50 回覆

  • 路人
  • 謝謝您,之所以會想要引用分享您的話,是因為個人目前所處的公司就是這樣的情形,大家都不斷地在抱怨來抱怨去,部門主管也經常在公開場合直接批評高層給一般員工聽,我只是想試著想告訴那些比較冷靜的人,盡其所能地做,去改善,抱怨並無法解決任何事情‧
  • mia 小花
  • 您好,拜讀您所寫的文章獲益良多,身為HR專員的我也感觸很深,尤其對於公司晉升制度頗無力,假設部門人員在相同符同晉升資格條件下去做提報,在公司年度用人預算和職位多寡的考量下,以HR的角度要如何進行晉升名額的限制呢?而非只要是符合晉升資格人的都可以晉升,煩請賜教,謝謝
  • 其實晉升本來就是一們很複雜的學問. 我在很多年前寫過一篇文章"誰來接班?"也有提到和晉升有關的問題.
    不過如果簡單回答妳的問題, 我覺得可以考慮用一些其他方法來卡住晉升, 比方說所有符合資格的人都可以提報到人評會來做晉升評選, 而人評會只會核准一定的人數去晉升. 就可以解決妳的問題.
    但我認為關鍵還是"限制晉升人數"是否必要? 也許貴公司應該要考慮的是"提供晉升資格的門檻", 讓更少人符合晉升資格, 那問題就解決了...

    希望這樣可以回答妳的問題.

    wjchang 於 2012/09/26 17:53 回覆

  • jason
  • 其實很多問題到最後都還是企業文化的問題
    如果企業是充分授權的~那A類的人會得到很好的發揮
    如果企業是講究人際關係事事追求面面俱到的~那A類的人會成為過街老鼠甚至代罪羔羊
    同一個有能力的人放到不同企業會有不同的結果這點我有很深的體會
    還是一句話~HR沒有最高領導階層的支持,所有的理想都只是空談
  • 是的, 你說的很中肯. 其實同樣的人在不同的公司裡可能會有截然不同的績效表現, 不是人不一樣, 而是組織文化氣候不一樣. 但這樣說又很有趣了, 如果是這樣, 那我們何必在面試的時候問應徵者過去的工作績效呢? 哈哈哈哈哈...
    難怪很多工程出身的人會對管理抱持著半信半疑的態度, 因為"全憑一張嘴", 怎麼說都行?

    好啦, 有一點開玩笑, 請大家不要見怪.

    wjchang 於 2012/09/26 18:56 回覆

  • OEC
  • DEAR WJ
    公司於三年前制訂了職等職級表,現在面臨了部分員工到達該職等頂卻無法往上跳職等的窘境。員工依考績達到晉升的資格,卻因為到頂,主管無規劃讓員工成長,所以員工已經連續兩年無調薪,且未來主管若不讓他成長,那員工也一直不會有調薪機會。員工向HR反應此問題,HR也因為現有職等職級表、晉升規定及主管規劃,而沒辦法解套。公司希望可以留住表現不錯的老員工,不希望技術流失,請問針對這種制度,要如何設計其他配套措施呢?
    員工希望可以調薪不一定是晉升,公司要求要晉升才可以調薪,卻沒有預算這麼多的職位讓員工去晉升...
  • 其實這個問題還蠻難回答的...
    一般來說我們會認定, 職等代表的是一個職務對公司的貢獻度. 所以公司設定了某一個職等, 而一位員工在這個職等上碰到天花板, 卻沒有辦法繼續晉升到下一個職等, 意思就是說...公司 (或者至少, 那位員工的主管) 並不認為這位員工可以繼續提升他對公司的貢獻.
    如果是這樣, 要增加他的薪資, 就變得不合理了 (如果員工貢獻沒有增加, 薪資卻持續增加...); 但如果公司認定的是他離職會讓某些技術流失, 對公司造成一定程度的困擾, 所以想要加薪留下他...那就代表他對公司的價值高於他現在的薪資. 那麼, 調整他的職等, 似乎也不會不合理才對...
    無論如何, 我分享一個我以前待過的公司的例子. 我以前待過一家規模不太大的公司, 因為公司規模不大, 所以總經理, 副總, 協理, 經理的位子都有限, 經理底下的員工, 最高就是Sr. Officer的職銜, 在這個職銜的員工, 想要再晉升, 就只有經理 (往主管職晉升). 但是即使如此, 我們公司的Sr. Officer的薪資的天花板很高, 可以讓某一些非主管職銜的人可以一直加薪上去.
    當然, 其實也有一些公司會考慮給非主管的員工專業職, 比方說有一些公司會給技術經理, 專業經理... 但是我的另外一個經驗是, 當公司給技術經理的職務的時候, 就變成很多工程背景的人都想要走技術職而非管理職 (反正都能升經理, 管事情比管人開心多了), 到頭來就變成沒有人要升管理職...

    wjchang 於 2016/08/04 17:18 回覆