簡單地說,我們公司的業務暨行銷處轄下有三個單位:消費者金融、企業金融、整合行銷,這三個單位,各有一位經理,轄下分別有從三十多位員工到六十多位員工不等的規模。
  有一天,業務暨行銷處的副總因為任務需要,被總公司調派到另外一個市場規模更大的國家的子公司擔任行銷副總,所以我們就必須找一位合適的人才來遞補這個職缺。在我們面談了幾位公司外的應徵者之後,我們最終決定從現有的三位經理當中,遴選其中的一位來接任這個職務。
  而,這下子就有趣了。三位部門經理當中,消費者金融部的主管是三位當中年資較淺、績效表現也沒有那麼傑出的主管,所以我們可以很簡單地將他排除在候選人的行列中;至於其他二位主管:執掌企業金融部的那一位主管是公司的「常勝軍」,在過去的這幾年來,幾乎每年都有超過目標的成績,所以每一年的考績結果都是「Outstanding」。至於執掌整合行銷的那一位主管,部門績效雖然也名列前茅,只是比起過去幾年撐起公司營收目標的企業金融部來說,相對上表現就沒有那麼突出。
  不過在高階主管的遴選過程中,難道部門績效表現是唯一的選擇嗎?這就是我說有趣的地方了,企業金融部的部門績效一直都很棒,但員工流動率居高不下,就我的側面觀察,企業金融部經理的管理風格在本公司頗有可議之處,他的部門幾乎是經常性的加班 ( 我說的是晚上11點以後整個部門仍然燈火通明、人聲鼎沸的那種加班狀況 ) 、員工也不被允許可以公開地發表自己的意見、連我都聽過好幾次他在部門會議中有意無意地暗示他「隨時可以把對現狀不滿的員工換掉,反正想要擠進公司的人才還有很多」,而最讓我覺得傷腦筋的其實是他對於公司核心價值觀的不以為然,沒錯,他常常覺得遵守公司的核心價值觀是我這個人力資源主管應該煩惱的事情,他的責任是替公司賺到錢,所以,剛公司開始推動所謂的「法規遵行」運動,嚴禁公司向客戶或供應商收受或贈送禮物的時候,企業金融部經理的反彈也是最大的。我偶爾會為了這些問題和他有所爭執,但他總是義正詞嚴地告訴我說:「業務單位的第一要務是為公司賺錢。要不然我也很樂意當一個像整合行銷部經理那樣的好好先生、然後業績數字很一般啊...」嗯,這也許是人身攻擊,但其實這也正是整合行銷部經理的狀況,整合行銷部經理其實還真的很認真地推動總公司所制定的各項規範,即使這些規範往往會讓單位增加很多工作負擔、而且對營收也沒有立即的幫助,另外,整合行銷部經理花掉很多的時間和資源在和高階主管、同儕、部門同仁進行非正式的會議和溝通,所以任何人都可以感覺到,他和無論是主管、部屬或同儕之間的關係都沒有那麼緊張。
  好吧,現在這個問題掉到我和我老闆頭上。我老闆知道提名整合行銷部經理成為接班人比較容易得到總公司的認可;但我問他的問題是:「你可以接受業務暨行銷處副總不是由業績表現最棒的主管出任嗎?你知不知道這是什麼樣的決定?以及你會付出多大的代價?」

  哈哈哈,寫到這裡的時候我發現,這個故事跟我在2007.08.03所寫過的另外一篇文章:「領導者的績效與價值觀」正好相反。不過我今天倒不是要談管理的問題,而是要談另外一個人力資源領域很關鍵的議題:接班人計畫。

  我也分享過另外一個重要的概念:「錦標賽理論」。從錦標賽理論的觀點來看,企業給予員工升遷,其實有一個很主要的用意,是要鼓勵其他沒有得到升遷的員工再接再厲。用很簡單的說法就是:如果在公司裡,得到升遷的員工是績效最好的員工,那麼就會讓其他同仁一起效法,努力提升自己的績效;反過來說,如果最後得到升遷的同仁並不是績效最好的員工,那麼就是在暗示大家「工作績效不重要」,而產生無可挽回的後果。
  當然這種說法簡化了這整個問題。我的意思是,這世界上不應該存在著「工作績效很好的爛人vs工作績效很糟的好人」這種選擇,硬要把這兩種選擇放在天秤上是陷主管於不義。如果公司的績效管理作得夠確實,或是比方說公司可以真的落實D開頭的顧問公司所推動的職能基礎的績效評量制度,所謂的「績效成績卓著但職能很差的員工」根本就不應該存在於公司 ( 因為依照職能的定義,可以達成績效目標的員工勢必在職能上表現良好 ) 才對,也所以,上述的問題不應該存在於組織當中。
  只是實務上總是會有那麼一點點不完美,我是說,公司還是必須在「績效很棒但作人沒有同樣好的員工vs績效在水準以上但作人非常成功的員工」的問題中作出取捨,而一樣的,因為這裡有人性的因素,所以落敗的員工勢必會放大這個遴選中較不被重視的那一環,告訴大家「原來在公司裡業績不重要」或是「原來不擇手段來達成業務目標才是對的」,而不管是哪一種,對公司都有同等的傷害。

  所以我才會說,關鍵在於一個科學化的接班人遴選程序的重要性。如果我一直就知道公司是如何挑選接班人的,而且我和其他的候選人都朝向這個目標在努力,現在我在這個過程中落敗...嗯,我不見得覺得很容易接受,但至少我會心服口服;但如果這個遴選的過程從來都是黑箱作業 ( 我所謂的黑箱作業並沒有不敬的意思,只是想要強調其中的「不透明」而已 ) ,我們沒有人知道到底誰會被高層欽點為接班人,現在接班人揭曉而結果不是自己,嗯,落選人當中有人會接受才怪!

  至於接班人遴選程序應該是怎麼樣的?我覺得是另外一門更大的學問。簡單地說,就跟應徵者的甄選是類似的,公司必須要先確定這些關鍵職位的職能要求標準,才有可能進一步地去發展遴選的程序 ( 比方說最常被提到的「評鑑中心」就是一例 ) ,然後才能找出合適的候選人,接下來甚至要為這些候選人量身打造個人發展計畫,把教育訓練、職務輪調、特殊專案的指派、Coach的指派...都納入考慮,並且不斷地檢視被重新篩選候選人,最後才能讓真正的接班人脫穎而出。然後接班人出線以後,公司還必須考慮如何安置那些落選的候選人 ( 也許必須轉調到其他單位 ) 的問題。這整件事情,沒有一個環節是容易的,往往要等到企業人力資源工作的其他環節都上軌道,公司才會有餘力放心思放在這件事情上頭,畢竟,如果HR連日常運作都忙不過來,又怎麼可能會有時間把接班人作好?而且,接班人計畫中的許多部分,都必須要有紮實的人力資源運作當作基礎。

  你呢,你的公司又是怎麼樣挑選接班人?
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  • ~雅痞當道~
  • 奉獻與貢獻

    看到您這篇文章,不禁讓我想到過去公司老闆幫企業上人才徵聘與晉升的課時提到的奉獻與貢獻,是要選有奉獻的人或者是有貢獻的人?這兩者沒有絕對的對或錯,但在過去的經驗或實際的案例中如果高階主管有個奉獻的心來做事,那團隊的士氣及業績或許會更好!您提到了才能評鑑中心做為考核依據,但評鑑內容所設計的活動與評鑑者本身是否能讓人信服?又是一個會被挑戰的項目!!人才接班計劃真的很不簡單~~加油了!版主~
  • sontag0128
  • 真是簡潔又透徹的解析...
    每次來讀版大您的文章總是會讓人思考很多事情...
  • Duncan
  • 碰到這問題 真的如版主所言 真的很難去斷定 不管選擇誰 都好像兩面刃一樣 有利也有弊 真的很發人深省
  • wjchang
  • 一次回覆樓上三位朋友...

    謝謝三位樓友的留言鼓勵. 身為企業的HR, 常常會遇到很多很難抉擇的事情, 這一次的案例就是一個例子, 沒有人能夠武斷地說到底哪一位主管被升遷為高階主管後的表現會比較好, 所以我才會想, 如果我們可以建立一個客觀的機制來解決這些問題, 不見得可以讓大家都信服, 但至少是一個公開透明的程序吧. 就像剛剛結束的美國總統大選, 為什麼要用"選舉人票"這個詭異的制度? 可能有其歷史因素, 或是其他的考量, 但至少在選舉前, 各路人馬就都已經知道這個制度就是這樣, 不是嗎? 而這也就是我所說的"遴選機制"的重要性...
  • Eric Lee
  • 談接班人,先談人才管理

    接班人這個議題,最近這幾年似乎很夯!
    原因在於:台灣幾個集團的領導者,都面臨了世代交替的臨界點
    身為HR的人員,對此問題就更有急迫性了.

    個人認為這是一個因果的問題,要談接班人(果),
    首要前提就是公司內部要有人才的定義與培養流程(因)!

    如果公司內部沒有人才的培養的流程,要談接班人,是有點緣木求魚!

    我們公司採用的是GE的"人才九宮格"方式來認定接班人的順序
    且有HR account 專責負責人才九宮格的人員一系列的職涯規劃!

    不過要執行人才九宮格,有兩個基本功要做好:
    第一:績效考核的執行細度.
    第二:職能的落實.

    有了上述兩個基礎,還要再加上高階主管定期的review!(ownership)

    基本上,在這樣流程下,公司才可以建立"人才庫",把"板凳"的深度建立起來
    談"接班人"...自然水到渠成了!

    不過,當然這裡面還有很多操作細節的地方,各位有興趣的話
    請自行參閱版大的相關文章(在此就不贅述了!)
  • LAWREN
  • 抉擇果然需要智慧

    雖然總是在版大的文章潛水,瀏覽著大家的觀點與回饋,沒什麼能分享的,只能偶而探出頭來感謝版大的分享,透過拜讀您的文章往往能激發我做更多面向的思考,十分感謝。

    慚愧的是一直到現在才發現版大是金融產業的HR,這陣子的金融風暴著實讓小弟開了眼界,希望對版大別有太大的影響才好。

    最近發現 金融保險的連動之大竟也對我的工作產生了影響(某金控買了某人壽)能躬逢其盛見識到這樣的場景,便更加確定了沒有什麼事情是不會改變的道理。

    我相信人才需要被看見(雖然前提必須是自己是個人才) 但還是希望版大能分享看法。
  • 雞班長
  • 我好奇的是,最後誰被拔擢當上了版大公司副總,以及為什麼?
  • Kelly
  • 我則是對 "能否徹底落實「職能基礎的績效評量制度」" 這點挺在意的...

    到底是職能基礎的績效評量制度有問題呢?
    還是不能徹底落實職能基礎績效評量制度,
    或是不夠透明化的遴選制度才是整起案例的關鍵?

    好像問了一個有點複雜的問題齁...^^
    另外也同樣非常關注結局的發展。

  • 心機很重
  • 先請業績超好的討厭鬼去代理。

    穩了後再請業績也不錯的好好先生去永續經營。
  • wjchang
  • Re: 談接班人,先談人才管理

    是的, Eric說的對, 如果公司沒有人才培養的系統, 其他的都是空談. 今天公司會遇到所謂接班人的問題, 有很大的一部分原因是因為, 公司對於"什麼樣的人是公司所鼓勵的優秀員工/主管?"是沒有清楚明確的標準的. 因為沒有標準, 所以大家各自表述, 我認為業績好比什麼都重要, 你認為團隊合作, 溝通協調才是主管的必要條件...這樣, 不論最後是由誰出線, 都一定會有人不滿.
    但更進一步來看, 就算有一個標準, 也並不表示大家就都會接受, 現任美國波音公司的CEO Jim McNerney出身自奇異公司的航空引擎事業群, 但在Jeffery R. Immelt勝出成為GE的新任CEO之後, Jim McNerney就離開GE, 所以...無論公司如何嚴謹地推動接班人制度, 最重要的關鍵還是在於確保公司的人才養成體系可以為公司培育出源源不絕的優秀人才.
    在這件事情上, 主管的支持比什麼都重要, 惟有主管支持, 公司的人才培育和接班人計劃才有可能實現...
  • wjchang
  • 回覆6樓到9樓的樓友...

    Dear LAWREN,
    謝謝你的來訪和留言, 尤其謝謝你的關心.
    我常常會覺得, 勞動市場從來都不是效率市場, 當中存在了太多資訊不對稱的問題, 我們不知道一個人加入公司以後能力如何, 也不知道一個人被升遷以後是否適任. 所以我才會一直強調, 甄選的效度應該是HR必須關心的重點.
    我相信這一波的不景氣是暫時性的, 在這個過程中, 很多公司會試圖調整體質, 但我覺得比較值得觀察的地方恐怕是...景氣繁榮的時候和景氣不好的時候, 企業所需要的人才的樣貌不見得完全一樣. 我舉一個簡單的例子, 我有一個朋友的公司最近展開裁員的動作, 原本公司裡有一位表現很好的機構設計人才, 也有一位表現很好的外觀設計人才, 然後...我的朋友則是跨機構和外觀設計的設計師, 他兩種都會作, 但他自承沒有那二位同仁來得專業. 結果公司要精簡人力, 卻把其他二位只專注於一項設計領域的員工給資遣了, 留下他這個什麼都會一點的人. 他的老闆居然也很清楚地表示, 我現在只能養得起一個人了, 所以我可以在quality上作一點犧牲, 但我想要留下一個二個工作都可以作的人. 當然, 這只是一個例子罷了. 但我想要強調的是, 職場一直是一個動態的狀況, 誰可以一直讓自己的心態歸零, 一直調整自己, 誰最後就能勝出...


    Dear 雞班長,
    呵呵呵...這個就真的要保密了...
    不過我最後一次和我老闆討論這個議題的時候, 我們二人倒是有一個共識, 一個好的領導者, 最後的一項挑戰, 就是在他離開了以後, 能否順利地讓接班人接下自己的位子. 我遇過好幾位很優秀的主管, 卻在自己得到升遷後不久, 原來的單位就因為新任主管的不適任而分崩離析; 但更有趣的是, 其中居然還有幾位沾沾自喜地認為"看吧, 只有我可以帶好這一群人..." 我自己在部屬心目中大概也算是還可以的老闆吧, 但如果有一天, 我離開了這個職位, 結果我的部屬在很短的時間裡, 士氣就變得低落甚至離職, 這樣, 我還算得上是一個很好的老闆嗎? 當然不算. 但很多人卻顯然不是這樣想這個問題的...
    對我來說, 這個故事的重點也許並不在"誰最後接下了這個職位"以及"他接下了這個職位以後表現如何?" 尤其是現在談後者似乎還太早. 而是, 如果公司沒有好的人才培育系統和人才遴選系統, 那麼這一類的問題只會層出不窮地發生...


    Dear Kelly,
    對, 你問的問題有一點點複雜...但從你的問題可以確定你的想法是對的. 大多數人力資源領域的工作是有連貫性的, 就像我提過的, 如果以職能為基礎的績效管理制度能夠確實執行, 公司其實不應該存在有"業績達成率很高, 但職能表現很差"的主管才對. 只是你還是可以預期, 不管職能評鑑執行得多麼徹底, 接班人的遴選永遠都有取捨, 我老闆常常抱怨我任務處理的效率非常低落, 但他也承認我"說故事"的本領是他見過的HR主管當中數一數二的 (哈...往自己臉上貼金...) , 所以公司的跨部門溝通在我加入以後有極大幅度的改善. 一位好的HR主管到底應該具備什麼樣的能力? 也許兩者同等重要, 但沒有人什麼都好, 也因此最終公司還是必須作出選擇...


    Dear 心機很重,
    哈哈哈...很有趣的建議...
  • 悄悄話
  • luthor
  • 在小弟求職的過程中,流動性大的幾乎公司都有問題,這種公司尤以嘴炮人士居多

    小弟有個淺見,公司接班人除了考績制度以外,經理級的換部門做事來看考績,也是一種方法

    消費者金融、企業金融、整合行銷,部門經理互換
    不會比叫HR去處理資訊網路,叫客服小姐來做會計來的困難

    更換後的考績評比會比片面現實更清楚
    真的能幹的,就是能幹

  • wjchang
  • 關於職務輪調

    Dear luthor,
    你的建議很中肯, 很多歷史悠久的公司, 比方說花旗, HP...也真的都會把職務輪調當作很重要的人才培育的關鍵.
    但我也必須承認, 並不是所有的公司在文化上都接受這樣的制度. 舉例來說, 很多年輕的專業HR都會抱怨自己的老闆一點也不懂HR, 所以你可以想像, 如果公司要求技術主管轉任人資主管, 會計主管轉任客服主管, 那些被輪調的主管到底會認為這是一個人才培育制度, 或是認為這是一個"以輪調之名行逼退之實"的作法?
    人才培育的方法很多種, 職務輪調肯定是其中很重要的一環, 但我也說真的, 除非企業本身就有這樣的文化, 否則把幾位主管調來調去, 弄得好就好, 弄得不好恐怕會變成一種災難.
    當然, 也許這正是花旗之所以是花旗, HP之所以是HP的關鍵所在也說不定呢...
  • Emily
  • 你好
    最近在工作上也遇到有關接班人的問題,想跟你請教。以往我們公司生產單位要升一個課長,通常是廠務經理主觀認定想升誰,向上提報後就把他升上來,人資的工作只是在收到人事異動的通知時在人事系統作變更,然後張貼公告,最近我的主管希望我們人資可以在廠務經理提名之前就先擬定名單給他,並且以人資的角度提出推薦的人選。請問我應該如何著手進行?
  • ㄟ...這要看HR有多強勢, 或是公司高層有多大的決心要做這事情.

    不過無論如何, 這是一個重量級的問題, 真的要講大概要講上千字. 你問的問題比較接近"高潛力人才計畫"的執行方式, 顧名思義, 就是HR要事先掌握一個high-potential的人才庫, 然後從這當中遴選真正應該被晉升的人.
    所以你要思考的有以下幾個點:
    1. 怎麼選出high-potential的人選? 你會遇到的第一個問題當然就是, 那公司想要先掌握名單, 這個名單該怎麼產生? 一般來說很多人會提到"績效潛力矩陣", 找出組織內績效好, 又有潛力的員工, 然後把這些人放在high-potential的pool裡面. 至於怎麼定義績效好, 又怎麼定義有潛力? 那就是另外一個問題, 各家公司可能或有差異. 我也待過某一家公司, 是由主管提名高潛力人才的. 也就是我們只設定一些基本條件, 比方說不得超過部門人數的10%, 前兩年考績都必須保持在前二等, 然後讓主管自由提名.
    2. 有了名單, 人資該怎麼推薦? 大部分會考慮的就包括員工過去的績效成績, 比較嚴謹的公司可能會進行一些甄選或測驗, 比方說主管管理潛質的評估等等, 從HR的角度來評估這些員工裡哪些人適合當主管, 那些人不適合?
    3. 你的甄選程序是甚麼? 比方說要有人評會 (請看我另外有一篇和人評會有關的文章), 或是要有其他程序?
    你可以想像, 這些事情大概都不是HR自己制定一個遊戲規則就可以玩得動. 你最怕的是你訂了一個遊戲規則, 然後某一位廠務經理主觀認為最優秀, 最想培養成為課長的那一個員工, 在你的遊戲規則裡一點也不優秀, 根本沒有被晉升的可能. 這時就吵沒完了...

    希望這樣簡單地回答, 能對你有一點點幫助.

    wjchang 於 2014/12/03 23:54 回覆

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