1989年1月8日，英國航空公司的一架波音737飛機由倫敦飛往貝爾法斯特。當飛機飛到伯明罕上空時，機身忽然產生巨大的爆炸聲與震動，乘坐在飛機後半段的乘客看到左邊引擎在夜空中冒出火光和煙霧，很明顯地，左邊一號引擎 (，波音737只有兩具引擎，分別是左邊的一號引擎和右邊的二號引擎 ) 出了問題。
這個問題顯然有一點嚴重，就連駕駛艙內的機師都可以隱約聞到燒焦味、並感覺到機身劇烈震動，於是機長將飛機改為手動駕駛。
由於駕駛艙所能聞到的燒焦味是從座艙中飄來，機長研判應該是右邊二號引擎附近的空調線圈發生燃燒 ，所以燒焦味道傳進機艙內。這時機長馬上詢問副機師：「是不是右邊二號發動機發生問題？」
當時副機師當時正在研讀儀表板，希望找出問題的原因，在他聽到機長的問題時愣了一下，但隨即回答：「是的...是右邊的發動機！」
得到副機師的答案後，機長隨即下令：「減弱二號發動機出力！ 」
副機師於是減弱二號發動機的動力。機組人員明顯感覺機身的震動正在趨緩，濃煙也慢慢散去 ( 事實上，此時一號發動機已逐漸熄火並失去動力，因此飛機的震動也跟著減弱 ) ，這樣的結果更加強了機長對自身判斷的信心，於是機長再次下令：「切斷二號發動機！ 」並且開始與伯明罕塔台聯繫緊急迫降事宜。
此時一號發動機已經完全失效，濃煙與震動均已經停止，機長數度要求機組人員目視右側發動機，確認右翼並沒有火光或冒煙，於是認定情況已經改善。機長隨即對乘客廣播：「右邊發動機起火故障，目前已經排除並準備緊急降落程序，請乘客無須擔心。」
聽到這段對話，曾目睹左翼起火的乘客互相討論機長的談話與自己親眼目睹之事實的差距，但沒有任何人向空服員表達疑惑。
就在機長廣播後幾秒鐘，失速警鈴響起，機長發現判斷錯誤，立刻要求副機長重新啟動右邊二號引擎，此時飛機離地面高度僅有300公尺。最後，在左邊發動機起火的二十分鐘後，這架英國航空的波音737型客機墜毀在伯明罕機場四公里外的地方，此一飛安事件共造成47人死亡、84人重傷。
1986年1月28日，美國航空與太空總署 ( 簡稱NASA ) 位於佛羅里達角的發射台，準備在不到攝氏13度的低溫下發射挑戰者號太空梭。
這時太空梭的發射任務已經盡行了數次，太空總署也累積了一定的經驗。在NASA的標準規範之中，挑戰者號的某些零組件被標示為「關鍵零組件」，意即該項零組件有嚴重需要檢討的必要，必須特別批准之後才可以使用在太空梭上。在這其中，固態推進火箭上有一個橡皮墊圈，由於在之前就曾被發現在低溫環境發射程序中損毀嚴重，曾被列為「關鍵零組件」。
為了這個橡皮墊圈損毀的問題，NASA為此增加防護措施，將橡皮墊圈由原本的一個增加為二個，也確實改善了這項問題，又過了幾次成功的發射升空程序後，太空總署將將此一零組件的問題降低為「次關鍵零組件」的等級。
1985年，生產此一零組件的莫頓橡膠公司提出此一零組件的安全疑慮，希望NASA考慮停止太空梭於冬天發射的計畫，但因為過去幾次太空梭發射升空任務時，這項零組件均無異常狀況，NASA拒絕了這項請求。同一年年底，NASA甚至取消將橡皮墊圈列為「次關鍵零組件」的等級。
1986年1月27日，莫頓的工程師要求緊急召開會議，取消此次發射計畫；NASA高層則認為此一零組件並非關鍵零組件，依內部流程規範不可能因為一項非關鍵零組件的問題而作出停止發射的決定。同一天晚上，莫頓內部的會議中，二位工程師強烈地反對此次發射，其中一位甚至表達「將會發生重大的災難，更不想成為調查聽證會的證人」；但除了他們二人以外，其他的工程師則均無吭聲。會後，莫頓的高階主管另外闢室討論，認為「必須以公司專業經理人的立場作出對公司最有利的決定。而取消發射一事對公司將造成無可彌補的聲譽受損。」到了晚上11點左右，莫頓作出最後結論，簽署安全聲明，但工程師拒絕簽名。最後，這份沒有工程師簽名的安全聲明被傳真回NASA，表示發射程序並無疑慮。
就算超過20年的時間，絕大多數的人都還記得或是知道這個決定所帶來的悲劇結果。1986年1月28日上午11點38分，挑戰者號太空梭如期發射，升空後74秒鐘，因為環狀橡皮墊圈失效導致固態推進火箭燃料外洩，價值12億美元的挑戰者號太空梭在眾目睽睽之下發生爆炸，七名太空人全數罹難。
大概是我還在念高中的時候吧，就聽說過一句話說「人生就是不斷地作選擇」。長大以後，我們會用一個聽起來顯然深奧得多的名詞「決策」來描述。所謂的決策，常常代表了在二個以上的解決方案中作選擇，而其實，我們每一個人每一天都在作決策，只是有些決策人們經習以為常，而沒有意識到是在作一個決策；或者是，在公司裡身為一個管理者，很多時候是要作出決策，然後交由員工去執行。
只要談到決策，就一定會談到美國歷史上最有名的「豬玀灣事件」，美國總統甘迺迪試圖找人推翻古巴的共黨頭子卡斯楚，結果搞得灰頭土臉，就是一個很典型「壞的決策」的例子；但他後來學到教訓，在之後的「古巴危機」中成功透過軍事封鎖和談判的方式，解除了蘇聯打算在古巴設置核子飛彈基地的危機。很多專家針對這二次由同一位領導者所作成的不同決策進行了鉅細靡遺的研究，試圖找出原因來解釋為什麼第一次甘迺迪作出了很糟的決策，但第二次他卻可以作出截然不同的決定。
可見決策歷程是一門很複雜的學問，無論是對個人或對組織都是一樣的。身為公司內的HR，我常常會從「Decision making process」去了解一個部門或是一家公司。翻成白話文，就是由誰作決定、怎麼作決定、當有人對決定有不同意見的時候又該透過什麼管道救濟？...有一些單位是集體決策、有一些單位則由主管個人從頭到尾下指導棋、還有一些公司會讓很多人有機會參與意見的表達然後才由主管拍板定案。光是觀察組織的決策歷程，就可以知道一家公司或是一個部門的權力運作情形。
而且這樣的觀察很有趣。當企業在遴選高階主管和儲備幹部時，會用到一種稱之為「評鑑中心」的工具，某種角度來說，評鑑中心也是在觀察參與的每一個人在決策的過程中如何發問、提出自己的建議、影響他人、說服他人支持自己的提案...，然後才從中間尋找合適的人才。由此可見，決策對組織來說是一個很重要的關鍵能力。
但回過來看決策這件事情，是不是由眾人作決定就一定比較高明呢？也不盡然，首先，由很多人共同作決策或是參與討論會有效率上的問題；再說，每一個人都可能會認為「別人都沒有說話，我最好也不要表達意見」，結果一堆人作出來的決定比一個人更糟。所以在組織中，決策還會牽涉到群體間的互相影響，通常要比個人要更複雜許多。
所以呢？貴公司或是貴部門又是如何進行決策的呢？
這個問題顯然有一點嚴重，就連駕駛艙內的機師都可以隱約聞到燒焦味、並感覺到機身劇烈震動，於是機長將飛機改為手動駕駛。
由於駕駛艙所能聞到的燒焦味是從座艙中飄來，機長研判應該是右邊二號引擎附近的空調線圈發生燃燒 ，所以燒焦味道傳進機艙內。這時機長馬上詢問副機師：「是不是右邊二號發動機發生問題？」
當時副機師當時正在研讀儀表板，希望找出問題的原因，在他聽到機長的問題時愣了一下，但隨即回答：「是的...是右邊的發動機！」
得到副機師的答案後，機長隨即下令：「減弱二號發動機出力！ 」
副機師於是減弱二號發動機的動力。機組人員明顯感覺機身的震動正在趨緩，濃煙也慢慢散去 ( 事實上，此時一號發動機已逐漸熄火並失去動力，因此飛機的震動也跟著減弱 ) ，這樣的結果更加強了機長對自身判斷的信心，於是機長再次下令：「切斷二號發動機！ 」並且開始與伯明罕塔台聯繫緊急迫降事宜。
此時一號發動機已經完全失效，濃煙與震動均已經停止，機長數度要求機組人員目視右側發動機，確認右翼並沒有火光或冒煙，於是認定情況已經改善。機長隨即對乘客廣播：「右邊發動機起火故障，目前已經排除並準備緊急降落程序，請乘客無須擔心。」
聽到這段對話，曾目睹左翼起火的乘客互相討論機長的談話與自己親眼目睹之事實的差距，但沒有任何人向空服員表達疑惑。
就在機長廣播後幾秒鐘，失速警鈴響起，機長發現判斷錯誤，立刻要求副機長重新啟動右邊二號引擎，此時飛機離地面高度僅有300公尺。最後，在左邊發動機起火的二十分鐘後，這架英國航空的波音737型客機墜毀在伯明罕機場四公里外的地方，此一飛安事件共造成47人死亡、84人重傷。
1986年1月28日，美國航空與太空總署 ( 簡稱NASA ) 位於佛羅里達角的發射台，準備在不到攝氏13度的低溫下發射挑戰者號太空梭。
這時太空梭的發射任務已經盡行了數次，太空總署也累積了一定的經驗。在NASA的標準規範之中，挑戰者號的某些零組件被標示為「關鍵零組件」，意即該項零組件有嚴重需要檢討的必要，必須特別批准之後才可以使用在太空梭上。在這其中，固態推進火箭上有一個橡皮墊圈，由於在之前就曾被發現在低溫環境發射程序中損毀嚴重，曾被列為「關鍵零組件」。
為了這個橡皮墊圈損毀的問題，NASA為此增加防護措施，將橡皮墊圈由原本的一個增加為二個，也確實改善了這項問題，又過了幾次成功的發射升空程序後，太空總署將將此一零組件的問題降低為「次關鍵零組件」的等級。
1985年，生產此一零組件的莫頓橡膠公司提出此一零組件的安全疑慮，希望NASA考慮停止太空梭於冬天發射的計畫，但因為過去幾次太空梭發射升空任務時，這項零組件均無異常狀況，NASA拒絕了這項請求。同一年年底，NASA甚至取消將橡皮墊圈列為「次關鍵零組件」的等級。
1986年1月27日，莫頓的工程師要求緊急召開會議，取消此次發射計畫；NASA高層則認為此一零組件並非關鍵零組件，依內部流程規範不可能因為一項非關鍵零組件的問題而作出停止發射的決定。同一天晚上，莫頓內部的會議中，二位工程師強烈地反對此次發射，其中一位甚至表達「將會發生重大的災難，更不想成為調查聽證會的證人」；但除了他們二人以外，其他的工程師則均無吭聲。會後，莫頓的高階主管另外闢室討論，認為「必須以公司專業經理人的立場作出對公司最有利的決定。而取消發射一事對公司將造成無可彌補的聲譽受損。」到了晚上11點左右，莫頓作出最後結論，簽署安全聲明，但工程師拒絕簽名。最後，這份沒有工程師簽名的安全聲明被傳真回NASA，表示發射程序並無疑慮。
就算超過20年的時間，絕大多數的人都還記得或是知道這個決定所帶來的悲劇結果。1986年1月28日上午11點38分，挑戰者號太空梭如期發射，升空後74秒鐘，因為環狀橡皮墊圈失效導致固態推進火箭燃料外洩，價值12億美元的挑戰者號太空梭在眾目睽睽之下發生爆炸，七名太空人全數罹難。
大概是我還在念高中的時候吧，就聽說過一句話說「人生就是不斷地作選擇」。長大以後，我們會用一個聽起來顯然深奧得多的名詞「決策」來描述。所謂的決策，常常代表了在二個以上的解決方案中作選擇，而其實，我們每一個人每一天都在作決策，只是有些決策人們經習以為常，而沒有意識到是在作一個決策；或者是，在公司裡身為一個管理者，很多時候是要作出決策，然後交由員工去執行。
只要談到決策，就一定會談到美國歷史上最有名的「豬玀灣事件」，美國總統甘迺迪試圖找人推翻古巴的共黨頭子卡斯楚，結果搞得灰頭土臉，就是一個很典型「壞的決策」的例子；但他後來學到教訓，在之後的「古巴危機」中成功透過軍事封鎖和談判的方式，解除了蘇聯打算在古巴設置核子飛彈基地的危機。很多專家針對這二次由同一位領導者所作成的不同決策進行了鉅細靡遺的研究，試圖找出原因來解釋為什麼第一次甘迺迪作出了很糟的決策，但第二次他卻可以作出截然不同的決定。
可見決策歷程是一門很複雜的學問，無論是對個人或對組織都是一樣的。身為公司內的HR，我常常會從「Decision making process」去了解一個部門或是一家公司。翻成白話文，就是由誰作決定、怎麼作決定、當有人對決定有不同意見的時候又該透過什麼管道救濟？...有一些單位是集體決策、有一些單位則由主管個人從頭到尾下指導棋、還有一些公司會讓很多人有機會參與意見的表達然後才由主管拍板定案。光是觀察組織的決策歷程，就可以知道一家公司或是一個部門的權力運作情形。
而且這樣的觀察很有趣。當企業在遴選高階主管和儲備幹部時，會用到一種稱之為「評鑑中心」的工具，某種角度來說，評鑑中心也是在觀察參與的每一個人在決策的過程中如何發問、提出自己的建議、影響他人、說服他人支持自己的提案...，然後才從中間尋找合適的人才。由此可見，決策對組織來說是一個很重要的關鍵能力。
但回過來看決策這件事情，是不是由眾人作決定就一定比較高明呢？也不盡然，首先，由很多人共同作決策或是參與討論會有效率上的問題；再說，每一個人都可能會認為「別人都沒有說話，我最好也不要表達意見」，結果一堆人作出來的決定比一個人更糟。所以在組織中，決策還會牽涉到群體間的互相影響，通常要比個人要更複雜許多。
所以呢？貴公司或是貴部門又是如何進行決策的呢？
全站熱搜
留言列表
