這是2001年美國大聯盟世界大賽的其中一場比賽：
如果你看棒球，你十秒鐘內就可以告訴我這場比賽的結果；但是如果你沒有看棒球，光靠自己研究，恐怕永遠也搞不清楚到底誰贏得了比賽。
這是一篇很有趣的文章中談到的小故事，如果今天我們身為棒球教練而我們想要贏得棒球比賽，我們是追求安打的最大、失誤的最小、得分的最多、失分的最少嗎？其實不是，我們唯一追求的是「比賽結束時比對方至少多得一分」！就這麼簡單而已；可是當我們在經營企業，我們卻搞出一大堆名堂，比方說客戶導向、內部流程、學習與成長...沒有錯，這篇文章講的是「平衡計分卡」的問題。
我們公司最近因為外國總公司的要求，正在導入平衡計分卡。從公司的價值鏈出發，要有四個構面，每一個構面又有四到五個績效目標，每一個目標又有二到五個衡量指標，然後每一項衡量指標則由三到五個衡量數字來顯現。比方說光是跟人力資源有關的學習與成長構面，就有三項目標，其中一個是：「我們提供適當的工作環境以提升員工績效」，然後要達到這個績效目標，我必須同時管理員工滿意度、員工教育訓練、員工績效管理、和硬體更新比例四項衡量指標，而員工教育訓練的達成與否則必須由每人每年接受教育訓練平均時數、員工已接受8小時以上教育訓練之百分比 (以免訓練資源集中在少數人身上)、教育訓練滿意度以及教育訓練成果評估四個數字來判斷...結果，在台灣的我們只不過是一家不到一百人的公司，每個月卻必須和72個衡量指標、114個數字努力；而這還不是最糟的，我們集團在香港的子公司只有10個員工，卻必須面對近60個數字，尤其是人力資源的議題，十個人的公司，缺乏規模經濟去推動員工在職訓練、而離職率突破10%則相對來說太容易、更不用提員工生涯發展計畫或續承計畫 ( 除非外派中國，可是願意從香港或台灣去中國工作的人在現在仍然是少數 ) ，結果搞了這一大堆行政作業，只是為了告訴總公司「嘿！我們在哪些哪些事情上做得不錯；在哪些哪些事情上則還要努力」而已。
管理學上非常管用的原則是：如果有一件事情你直覺覺得不合理，那它十之八九有問題。一家不到一百人的企業，每個月光是為了平衡計分卡，就必須要計算比員工人數更多的績效管理數字 ( 另外一個類似的真實故事是總公司每一季要求我們提供人力配置與效率報告，看看我們花在每一個工作流程的人力配置百分比有多少，因為計算實在是太複雜了，我有一次就在「其他非屬於上述工作流程的項目」寫下：「提供本報告：1.54%」，因為做這個工作就要花掉一整天而一季其實只有約65個工作天...不過後來我們的內部控制主管大力制止我做這個事情，所以我就很沒有骨氣地拿掉這一項了 ) 。這事情你光用想的就覺得不怎麼對勁，偏偏發生在這家全球前十大企業的旗下每一家子公司。該怎麼說呢？管理工作本身是有成本的，管得越鬆散，組織的紀律越不彰；管得越嚴格，管理的成本越高漲。如何在中間找到一個平衡點，不但是一門學問、更是一種藝術。
另外，回過頭來看我們的常識管理，企業的目標應該只有「永續獲利」一項吧，為了這個目標，企業的做法必須不斷調整。以人力資源為例，我被組織交付的任務並不是降低離職率或提高員工訓練，而是透過人力資源措施提供組織競爭力。所以為了達成這個目的，人力資源部門必須不斷調整策略與做法。舉例來說，站在經濟學的角度，我認為某些公司引以自豪的那種每年淘汰5%的做法其實宣示意味是大於實質意義的，因為資遣員工要成本、搜尋員工也要成本，隨著公司每年開除掉績效不佳的5%員工，你開除掉的員工理論上素質會越來越好，所以你要找到可以遞補進來的員工的成本也會越來越高，總有一天你會發現公司開除最後5%的員工所帶來的邊際效益將會小於邊際成本，換句話說，人力資源單位緊抱著一個看起來叫做追求卓越的決策，但這是一個賠錢的決策，跟企業的目標相牴觸。
如果公司希望維持員工士氣高昂，可以考慮加薪、改善公司福利、提供訓練、強化主管管理職能、促進員工與高層之間的溝通...但是到底什麼時候要做什麼？或是採取哪一個方法最有效？人力資源單位不能緊抱著最佳典範或是不變的標準來運作，恰巧相反地，必須不停檢視當下的狀況，尋找最理想的步驟與方法。
所以關鍵不是平衡計分卡，而是你怎麼看待人力資源管理。太多公司推動人力資源相關措施是基於新奇：目標管理、知識管理、平衡計分卡...別的公司有所以我們也要有。可是最後吃力不討好，招致部門主管甚至大老闆的批評，覺得人力資源是賠錢的單位。其實我想問題只有一個：人力資源管理政策到底是在幫公司賺錢還是賠錢？如果公司的人力資源政策和公司的目標不一致，我的意思是，人力資源政策往往基於新奇而非為公司賺錢的目的而推動，那人力資源永遠不會受到重視。
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