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今天中午和一個公司的同事一起去吃午飯。其實身為HR主管，我甚少單獨跟公司的某一位同事一起用餐，如果我一定要跟同事吃飯，都會跟一大群同事一起，可以避免被詢問一些身為HR才會知道、可是又不能回答的問題。所以如果我跟某一位同事一起吃飯，則你可以知道，事出必有因。
姑且就把這個故事叫做「大野狼和小白兔」的故事吧。小白兔才剛加入我們公司沒多久，他在國外唸的研究所、會講至少三國以上的語言，簡單地說，他是我們最近雇用的「明日之星」 ( 依照我們公司的績效和潛能標準，這個象限的員工被定義為有高潛能但是目前還沒有展現出高績效表現 ) 這個等級的員工，而他在加入我們公司之後，也一如我在雇用他之前就猜到的，開始有一些適應不良的問題。我們是一家全球知名的外商公司...但我恐怕必須承認，我們公司今日的地位是因為品牌，而不是台灣分公司的管理和運作。所以身為HR主管，我其實最怕那些留美的MBA，沒有幾年工作經驗、滿肚子品牌行銷的知識和術語，可是來我們這邊以後，發現在我們公司，台語比英文要來得更重要、而且土法煉鋼的老員工往往會用只有他們才搞得懂的人脈或工作流程來給高學歷的新進人員下馬威。這是很多年輕而且優秀的人才在加入公司以前從來沒有想過的事情。我自己也曾經深受其害，所以通常我會在新人到職二三個月後，自掏腰包請新人吃頓飯，也給他們打打氣。
所以我經常會提醒從事HR工作的年輕新秀，你可以作很棒的訓練需求分析、設計很有用的訓練課程、找到很有經驗的講師；結果訓練辦完了以後，學員只記得中午的便當很難吃。這是學校教育和業界最大的落差，也是學校教育最難補起來的一環。
扯得有點遠了，起因是因為我們公司的規模，一家只有不到100人的公司，基本上是不太可能進行正規軍作戰的，我們強調的一直是找到自我紀律極強、同時熟悉專業知識和實際作業流程的有經驗工作者，並且給予他們一定程度的彈性讓他們得以設法去完成他們的工作。講難聽一點叫做沒有制度，用HR的術語包裝一下就叫做「先找到對的人上車，他們自然會設法達成組織的目標」。總而言之，我們公司大部分的員工都必須要能夠承擔「校長兼撞鐘」的責任，這是組織設計使然。可是這位年輕同仁可能並沒有意識到這一點，所以他在加入我們之後，發現很多在他唸書或是在國外短暫工作 ( 他曾經在國外的知名銀行擔任過行員，約莫只有三個多月的時間，與其說那是一份工作還不如說是一種實習經驗 ) 的時候所知道的工作流程，在本公司可能都不是這樣，比方說他在我們公司的工作是分析員，在他以前在國外工作時的那一家銀行，分析員的工作就是進行分析並且撰寫分析報告，後續所有分析報告的會簽和可能涉及的相關討論會議，都有另外的執行單位在處理及追蹤；至於我們公司則不是這個樣子，我們的分析員就是要作所有跟分析報告有關的工作，甚至負責邀集各相關單位主管開會確定所有內容並簽核後，才能轉給業務單位去執行。於是他開始有一些挫折感，覺得他花很大一部分的工作時間在作一些低階的工作，而這些工作根本不需要他留美碩士的那些專業知識。
一個在國外留學剛回台灣的MBA畢業生，加入一家全球知名的外商企業，卻發現這裡連最基本的工作流程都沒有清楚的界定，一開始的失落感是可以想像的。我很難回答這個問題到底應該歸責於誰。說真的，我自己經常會很猶豫於雇用高學歷或名校畢業卻沒有經驗的新人，因為有些時候他們會很快地陣亡，直到他們去下一家公司，才發現其實每家公司或多或少都有一些狗屁倒灶的事情，然後才會慢慢調適過來。所以如果有選擇的機會，我很願意成為這些優秀人才的第二個雇主、而不是第一個。這真的不是誰的錯，不過如果部門主管或是公司的員工關係主管 ( HR主管 ) 願意花一點時間教育或關心剛加入公司的新人，其實也非常有助於幫助新人度過這段時間。
可是偏偏在那位小白兔的單位裡，主管自己也有一些狀況。最大的問題是那位主管 ( 在這個故事裡的大野狼 ) 是因為我們公司人才發展體系的需要而被輪調到該單位去擔任主管的。這就好像，我們公司如果有一天因為人才發展的緣故，把我調到法務室去擔任法務主管，你可以想像得到，我根本不曾接觸過法務的工作，所以如果我要當一個好的法務主管，唯一能憑藉的就只有「管理和領導」能力，希望單位裡原本就存在的那一群優秀的法務專家可以在我的領導之下去完成他們的工作...所有的管理書都告訴你，主管的工作是管理人、管理的定義是透過他人去完成單位的任務；不過你大可以試試看，我以前的公司有一位研發主管是政治大學文學院的畢業生，然後去美國唸電腦科學的碩士，但是我不只一次在私底下聽到他的部屬在討論到專業問題的時候，用鄙夷的語氣說「哼！那個學文學的...」。同樣的在我現在的公司，我也知道這個單位有很多同仁都曾私下批評他們的主管說「大野狼會的我們都會；我們會的大野狼都不會」。
我得要指出很多基層員工類似的看法絕對不是事實！管理是一門專業的知識、甚至已經到了藝術的範疇，在一家公司的價值絕對不亞於一般的專業知識，換言之，如果一個人可以有效地管理自己的部屬，他是否為這個部門的專家並不是一個必須的條件，同理，我也不認為人人都可以成為一個好的主管，不是每一位資深的專業人員都可以變成主管。只是理想終歸是理想，現實上，我們還是比較迷信那種HR的專家最後升任HR主管、法務專家升任法務主管...的可能性，所謂「失去一個好的專業人員而且得到一個爛主管」的故事在現實世界裡永遠都在重演，因為一個人過了一定的年齡，參加同學會的時候都在比誰的官位大或是誰管的人多，「某某人適合當專業人員而不適合當主管」這種話沒有幾個人聽得進去也沒有幾個人敢講。在比較小規模的公司裡，管理和專業雙軌制是一個並不容易實現的制度，因為無論如何你都不可能讓全公司大部分的人都變成主管，就算那只是一個不帶人的專案經理，畢竟，主管的頭銜之所以有價值，稀有性仍然是必須要考慮的因素。
越演越烈的是，公司打算替小白兔安排一個前往大中華區域總部 ( 位於北京 ) 的訓練課程，而大野狼認為現階段他們部門有很多日常工作要處理，就在一個大野狼和小白兔同時都在場的會議中，公司的副總詢問小白兔要不要去參加這個訓練，還沒有等小白兔開口，大野狼就直接回答說「謝謝副總的安排，不過現階段我們不需要。」結果小白兔氣壞了，他認為大野狼故意在阻撓他在這家公司的生涯發展，甚至解讀為大野狼擔心小白兔的專業凌駕大野狼以後，大野狼會丟掉飯碗 ( 對此我其實很了然於心，我當年就是幹掉我老闆以後直接坐上他的位子，而他被「升遷」到總務部門去當主管.. ) 。然後大野狼在公司裡有很多私交不錯的老朋友，也被解讀為他總是在公司裡建立屬於自己的勢力，小白兔就說大野狼花太多時間在維繫他自己的小團體，而花太少時間在處理真正屬於他們部門的公務。
這下子可好，身為HR主管，我發現我介入了一個複雜程度遠超過一個HR主管所能夠處理的個案。
持平地說，首先，我是當上主管以後才開始學著當主管的。很多你以為的要公平合理地對待部屬、要授權、要給部屬適時且適度的回饋...所有的事情都不是那麼容易。我以前經常會覺得老闆只要出一張嘴巴，就會領到我的薪水的二倍，有一天當我變成主管，開始因為部屬的錯誤而被其他部門主管修理到體無完膚，我開始懷疑為什麼部屬只需要照著作別人交代的事情，有時候連動個腦筋都不用，就可以領到一半的薪水...呵呵呵，這就是人生，總是覺得莊稼是別人家裡的好。你也許只看到了老闆每天都在跟其他主管聊天，但是你不知道如果他不花時間跟別的部門主管聊天，當你發生錯誤的時候那個主管就不會替你掩飾一下。溝通永遠是最消耗單位主管時間的夢靨，這個是單位主管的宿命，而身為部屬的人永遠都不用操心這件事情。
然後，我其實也很不喜歡把管理的問題變成HR的問題。如果你想要設計一個制度來規範所有的行為，這個制度一定會變成怪物。很多時候，公司的某一些脫序行為是因為管理不當或是管理者沒有適時的介入，比方說公司沒有打卡制度，但是你就是知道有一些人會習慣性地遲到早退，如果你直接和他約定一個績效面談的時間來討論他的出勤，這個問題往往可以很快得到改善；但更常見的是我們不此之途，而要求HR設計出缺勤制度、遲到的罰則、上下班的簽到簽退系統，一切的目的都只為了少數遲到早退的人，而且全公司所有人都知道誰是那少數的人。這就是我所謂的把管理的問題變成HR的問題。希望HR可以解決所有管理上的問題是緣木求魚，解決單一特定員工的不當行為不是HR的職責所在。
更何況HR不應該塑造一種人人對自己的主管不滿都可以抱怨的文化。沒錯，公司確實是希望建立一個坦誠開放公平的環境，可是到底我們鼓勵的是無法達成單位績效目標的好好先生；還是治軍於嚴但是每每都可以交出亮眼成績單的主管？當我們在推動360度績效評量的時候，最常被誤解的事情是公司在要求主管「討好」員工。這是不對的事情，我認為，能夠持續下去的部門績效才是評估部門主管的最終指標 ( 這樣講很抽象，不過這其實就是平衡計分卡的概念，主管不能夠為了短期的績效目標而讓組織失去長期的競爭力 ) 。所以HR不應該塑造一種人人都可以對自己的主管打小報告的東廠文化，這是大家應該要有的共識。
這個個案很難解決，不過我心裡是很清楚，如果小白兔跟大野狼的衝突真的越來越嚴重，倒楣的往往不是大野狼。
姑且就把這個故事叫做「大野狼和小白兔」的故事吧。小白兔才剛加入我們公司沒多久，他在國外唸的研究所、會講至少三國以上的語言，簡單地說，他是我們最近雇用的「明日之星」 ( 依照我們公司的績效和潛能標準，這個象限的員工被定義為有高潛能但是目前還沒有展現出高績效表現 ) 這個等級的員工，而他在加入我們公司之後，也一如我在雇用他之前就猜到的，開始有一些適應不良的問題。我們是一家全球知名的外商公司...但我恐怕必須承認，我們公司今日的地位是因為品牌，而不是台灣分公司的管理和運作。所以身為HR主管，我其實最怕那些留美的MBA，沒有幾年工作經驗、滿肚子品牌行銷的知識和術語，可是來我們這邊以後，發現在我們公司，台語比英文要來得更重要、而且土法煉鋼的老員工往往會用只有他們才搞得懂的人脈或工作流程來給高學歷的新進人員下馬威。這是很多年輕而且優秀的人才在加入公司以前從來沒有想過的事情。我自己也曾經深受其害，所以通常我會在新人到職二三個月後，自掏腰包請新人吃頓飯，也給他們打打氣。
所以我經常會提醒從事HR工作的年輕新秀，你可以作很棒的訓練需求分析、設計很有用的訓練課程、找到很有經驗的講師；結果訓練辦完了以後，學員只記得中午的便當很難吃。這是學校教育和業界最大的落差，也是學校教育最難補起來的一環。
扯得有點遠了，起因是因為我們公司的規模，一家只有不到100人的公司，基本上是不太可能進行正規軍作戰的，我們強調的一直是找到自我紀律極強、同時熟悉專業知識和實際作業流程的有經驗工作者，並且給予他們一定程度的彈性讓他們得以設法去完成他們的工作。講難聽一點叫做沒有制度，用HR的術語包裝一下就叫做「先找到對的人上車，他們自然會設法達成組織的目標」。總而言之，我們公司大部分的員工都必須要能夠承擔「校長兼撞鐘」的責任，這是組織設計使然。可是這位年輕同仁可能並沒有意識到這一點，所以他在加入我們之後，發現很多在他唸書或是在國外短暫工作 ( 他曾經在國外的知名銀行擔任過行員，約莫只有三個多月的時間，與其說那是一份工作還不如說是一種實習經驗 ) 的時候所知道的工作流程，在本公司可能都不是這樣，比方說他在我們公司的工作是分析員，在他以前在國外工作時的那一家銀行，分析員的工作就是進行分析並且撰寫分析報告，後續所有分析報告的會簽和可能涉及的相關討論會議，都有另外的執行單位在處理及追蹤；至於我們公司則不是這個樣子，我們的分析員就是要作所有跟分析報告有關的工作，甚至負責邀集各相關單位主管開會確定所有內容並簽核後，才能轉給業務單位去執行。於是他開始有一些挫折感，覺得他花很大一部分的工作時間在作一些低階的工作，而這些工作根本不需要他留美碩士的那些專業知識。
一個在國外留學剛回台灣的MBA畢業生，加入一家全球知名的外商企業，卻發現這裡連最基本的工作流程都沒有清楚的界定，一開始的失落感是可以想像的。我很難回答這個問題到底應該歸責於誰。說真的，我自己經常會很猶豫於雇用高學歷或名校畢業卻沒有經驗的新人，因為有些時候他們會很快地陣亡，直到他們去下一家公司，才發現其實每家公司或多或少都有一些狗屁倒灶的事情，然後才會慢慢調適過來。所以如果有選擇的機會，我很願意成為這些優秀人才的第二個雇主、而不是第一個。這真的不是誰的錯，不過如果部門主管或是公司的員工關係主管 ( HR主管 ) 願意花一點時間教育或關心剛加入公司的新人，其實也非常有助於幫助新人度過這段時間。
可是偏偏在那位小白兔的單位裡，主管自己也有一些狀況。最大的問題是那位主管 ( 在這個故事裡的大野狼 ) 是因為我們公司人才發展體系的需要而被輪調到該單位去擔任主管的。這就好像，我們公司如果有一天因為人才發展的緣故，把我調到法務室去擔任法務主管，你可以想像得到，我根本不曾接觸過法務的工作，所以如果我要當一個好的法務主管，唯一能憑藉的就只有「管理和領導」能力，希望單位裡原本就存在的那一群優秀的法務專家可以在我的領導之下去完成他們的工作...所有的管理書都告訴你，主管的工作是管理人、管理的定義是透過他人去完成單位的任務；不過你大可以試試看，我以前的公司有一位研發主管是政治大學文學院的畢業生，然後去美國唸電腦科學的碩士，但是我不只一次在私底下聽到他的部屬在討論到專業問題的時候，用鄙夷的語氣說「哼！那個學文學的...」。同樣的在我現在的公司，我也知道這個單位有很多同仁都曾私下批評他們的主管說「大野狼會的我們都會；我們會的大野狼都不會」。
我得要指出很多基層員工類似的看法絕對不是事實！管理是一門專業的知識、甚至已經到了藝術的範疇，在一家公司的價值絕對不亞於一般的專業知識，換言之，如果一個人可以有效地管理自己的部屬，他是否為這個部門的專家並不是一個必須的條件，同理，我也不認為人人都可以成為一個好的主管，不是每一位資深的專業人員都可以變成主管。只是理想終歸是理想，現實上，我們還是比較迷信那種HR的專家最後升任HR主管、法務專家升任法務主管...的可能性，所謂「失去一個好的專業人員而且得到一個爛主管」的故事在現實世界裡永遠都在重演，因為一個人過了一定的年齡，參加同學會的時候都在比誰的官位大或是誰管的人多，「某某人適合當專業人員而不適合當主管」這種話沒有幾個人聽得進去也沒有幾個人敢講。在比較小規模的公司裡，管理和專業雙軌制是一個並不容易實現的制度，因為無論如何你都不可能讓全公司大部分的人都變成主管，就算那只是一個不帶人的專案經理，畢竟，主管的頭銜之所以有價值，稀有性仍然是必須要考慮的因素。
越演越烈的是，公司打算替小白兔安排一個前往大中華區域總部 ( 位於北京 ) 的訓練課程，而大野狼認為現階段他們部門有很多日常工作要處理，就在一個大野狼和小白兔同時都在場的會議中，公司的副總詢問小白兔要不要去參加這個訓練，還沒有等小白兔開口，大野狼就直接回答說「謝謝副總的安排，不過現階段我們不需要。」結果小白兔氣壞了，他認為大野狼故意在阻撓他在這家公司的生涯發展，甚至解讀為大野狼擔心小白兔的專業凌駕大野狼以後，大野狼會丟掉飯碗 ( 對此我其實很了然於心，我當年就是幹掉我老闆以後直接坐上他的位子，而他被「升遷」到總務部門去當主管.. ) 。然後大野狼在公司裡有很多私交不錯的老朋友，也被解讀為他總是在公司裡建立屬於自己的勢力，小白兔就說大野狼花太多時間在維繫他自己的小團體，而花太少時間在處理真正屬於他們部門的公務。
這下子可好，身為HR主管，我發現我介入了一個複雜程度遠超過一個HR主管所能夠處理的個案。
持平地說，首先，我是當上主管以後才開始學著當主管的。很多你以為的要公平合理地對待部屬、要授權、要給部屬適時且適度的回饋...所有的事情都不是那麼容易。我以前經常會覺得老闆只要出一張嘴巴，就會領到我的薪水的二倍，有一天當我變成主管，開始因為部屬的錯誤而被其他部門主管修理到體無完膚，我開始懷疑為什麼部屬只需要照著作別人交代的事情，有時候連動個腦筋都不用，就可以領到一半的薪水...呵呵呵，這就是人生，總是覺得莊稼是別人家裡的好。你也許只看到了老闆每天都在跟其他主管聊天，但是你不知道如果他不花時間跟別的部門主管聊天，當你發生錯誤的時候那個主管就不會替你掩飾一下。溝通永遠是最消耗單位主管時間的夢靨，這個是單位主管的宿命，而身為部屬的人永遠都不用操心這件事情。
然後，我其實也很不喜歡把管理的問題變成HR的問題。如果你想要設計一個制度來規範所有的行為，這個制度一定會變成怪物。很多時候，公司的某一些脫序行為是因為管理不當或是管理者沒有適時的介入，比方說公司沒有打卡制度，但是你就是知道有一些人會習慣性地遲到早退，如果你直接和他約定一個績效面談的時間來討論他的出勤，這個問題往往可以很快得到改善；但更常見的是我們不此之途，而要求HR設計出缺勤制度、遲到的罰則、上下班的簽到簽退系統，一切的目的都只為了少數遲到早退的人，而且全公司所有人都知道誰是那少數的人。這就是我所謂的把管理的問題變成HR的問題。希望HR可以解決所有管理上的問題是緣木求魚，解決單一特定員工的不當行為不是HR的職責所在。
更何況HR不應該塑造一種人人對自己的主管不滿都可以抱怨的文化。沒錯，公司確實是希望建立一個坦誠開放公平的環境，可是到底我們鼓勵的是無法達成單位績效目標的好好先生；還是治軍於嚴但是每每都可以交出亮眼成績單的主管？當我們在推動360度績效評量的時候，最常被誤解的事情是公司在要求主管「討好」員工。這是不對的事情，我認為，能夠持續下去的部門績效才是評估部門主管的最終指標 ( 這樣講很抽象，不過這其實就是平衡計分卡的概念，主管不能夠為了短期的績效目標而讓組織失去長期的競爭力 ) 。所以HR不應該塑造一種人人都可以對自己的主管打小報告的東廠文化，這是大家應該要有的共識。
這個個案很難解決，不過我心裡是很清楚，如果小白兔跟大野狼的衝突真的越來越嚴重，倒楣的往往不是大野狼。
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