最近我們公司發生了一件很神奇的事情，不過這個事件太過奇特，只要講出來就會讓很多人猜出我們公司是哪一家，所以我並沒有打算分享這個故事的來龍去脈；可是我有一天回家的路上想起好幾年前在我的上上上一家公司 ( 對，我其實換過很多工作... ) 發生的另外一個類似的故事。而這也就是我底下要分享的：
那時我還是一個上市高科技公司的教育訓練專員，隸屬於人力資源部門，頭上就是公司的人力資源主管。那是一家充滿希望的公司，公司有高營收、高成長和高股價，我們每天都像在寫歷史，每個月財務報表出來都是公司的「歷史新高」，我們很年輕、很勇於提出新的想法和做法，每天早上醒來都迫不及待地去上班；可是我們畢竟是一家新創公司，公司有一些管理上的問題，制度不夠健全、策略方向不夠清楚，連公司的核心價值觀在哪裡都不知道。那時行銷部門有一位和我年齡差不多的行銷企劃專員，他的研究所指導教授是國內非常有名的品牌行銷大師，於是他就跑去跟我們總經理說，我們應該請那一位大師來帶領我們公司的主管擬定策略方向。
我們總經理、人力資源主管 ( 我老闆 ) 、行銷企劃主管、那一位行銷企劃專員和我，我們一行人約了時間前往拜訪那一位業界最負盛名的品牌行銷大師，向他請益關於品牌打造的問題。我們總經理和那位大師一見如故，於是我們當場和那位大師議定，將以每個月一天到二天、長達一年的時間，為我們公司主管階層安排「品牌行銷概念」的訓練，以協助我們這家剛在起步的公司，建立起屬於我們自己的品牌和核心價值。
因為公司的行銷企劃專員就是他的碩士指導學生，他們也一直保持定期聯絡的關係 ( 就像我也和我的指導教授也一直有保持定期聯絡或聚會聊天的習慣 ) ，我們總經理就偶爾會直接和公司的那一位行銷企劃專員 ( 今天他已經是某外商公司的產品行銷主管，我們還是有一定的交情也保持聯絡 ) 討論關於這個品牌行銷的課程的想法。結果我的老闆開始不高興了，他跑去跟行銷主管抱怨「這是一個教育訓練，教育訓練就是人力資源部門的工作，所以行銷企劃部應該全面退出這個計畫」，同時，他也要求我「立即接下品牌行銷概念課程的所有相關工作，如果行銷企劃部還有任何人企圖介入這個專案，應該立刻向人力資源主管回報」。
論語中有一句話：「必也正名乎」可以簡單描述這個故事的根本問題所在。很多時候，企業組織會花很多力氣在釐清「這是誰的工作？」；如果有人把事情給搞砸了，「誰應該負責任？」則更常會變成任務相關部門主管爭執不休的重點。年輕時的我，對這一類的官僚現象感到至為憤怒，如果一家公司裡的所有人都有一個共同的目標，就是讓公司可以賺更多錢，當有一件事情由A部門來執行在效率上明顯高於B部門，我們為什麼要拘泥於白紙黑字的形式，堅持一定要由B部門來執行呢？可是這似乎就是很多公司每天上演的戲碼，在那種稍具規模的公司裡，部門主管彼此爭地盤、搶資源、甚至還推卸責任的動作，經常弄得跟一群公狗爭相在電線桿灑尿 ( 這個比喻可能嚴厲也難聽了一點，不過我確實經常有這種感覺 ) 一樣難看，也讓原本很簡單的事情弄得異常複雜。這其實是惡性循環的結果，如果公司裡的每一個人都可以把組織的共同績效視為個人最重要的目標，公司根本無須制定很多繁複的流程 ( 我猜測很多從事內部稽核工作的人都不同意我的這一番說法 ) ；可是大部分的組織都作不到這一點，尤其越大型的組織越不可能，所以如果沒有辦法釐清權責歸屬，很多人將會覺得進退失據。到後來，公司乾脆制定標準作業流程，以規範所有的工作。
就像那個笑話一樣：有二位工人在馬路邊工作，第一個人不斷地用圓鍬把土從地上挖出來、第二個人則不斷把土埋回去，有路人感到疑惑，於是上前詢問。原來他們應該是三個人一組的工作團隊，第一個人挖土、第二個人種樹、第三個人埋土，只不過今天種樹的人請假。這個笑話很荒謬，不過我們想一想吧，難道我們沒有作過類似的事情？很多人在組織裡作很多工作，不問前因不問後果，只負責把自己的那一部分給完成，那麼，這跟挖土和埋土的有什麼差別？
問題是，這到底是真的必要，還是根本只是必要之惡？我的問題是，這些標準作業流程是有需要的，還是只是因為組織有一些缺點而讓標準作業流程變成解決這些缺點的手段？如果是後者，當標準作業流程帶來的缺點大於缺點本身的時候，我們該如何自處？
大部分的公司會制定各式各樣的規範，可是這些規範絕對不足以涵蓋所有的突發事件，一旦組織制定了一個規範，一定會使得某一些方便之門被關上，而且對效率產生一定程度的衝擊；同時，也有人想出得以繞過這個規範來行事的方法，或者我們可以講得更坦白一點：「道高一尺魔高一丈」。所以公司不可能也不應該試圖建立鉅細靡遺的制度來管理所有的任務運作。套一句我很喜歡掛在嘴邊的話：不要試圖透過人力資源的手段來解決所有管理上的問題。很多公司制定繁複的績效評量步驟來發放年終獎金 ( 可是公司內大多數人都知道誰的表現好而誰的表現不佳 ) 、購置刷卡鐘和上下班打卡制度來規範那些遲到早退的員工 ( 你隨便問一下，大部分員工都知道誰經常遲到早退 ) 、導入360度績效評量工具作為評量主管領導能力的工具 ( 哪一個主管有管理上的問題？一個半天的焦點團體訪談就可以得到答案 ) 。當然，我很高興公司裡有這些制度，這讓我這種人有工作可以養活自己；不過如果人力資源工作者作的就是制定流程、釐清權責、評量績效...這些工作，那麼人力資源工作者無疑地是在把自己帶向一個錯誤。
先找到對的人上車，這才是人力資源工作的重點所在。
那時我還是一個上市高科技公司的教育訓練專員，隸屬於人力資源部門，頭上就是公司的人力資源主管。那是一家充滿希望的公司，公司有高營收、高成長和高股價，我們每天都像在寫歷史，每個月財務報表出來都是公司的「歷史新高」，我們很年輕、很勇於提出新的想法和做法，每天早上醒來都迫不及待地去上班；可是我們畢竟是一家新創公司，公司有一些管理上的問題，制度不夠健全、策略方向不夠清楚，連公司的核心價值觀在哪裡都不知道。那時行銷部門有一位和我年齡差不多的行銷企劃專員，他的研究所指導教授是國內非常有名的品牌行銷大師，於是他就跑去跟我們總經理說，我們應該請那一位大師來帶領我們公司的主管擬定策略方向。
我們總經理、人力資源主管 ( 我老闆 ) 、行銷企劃主管、那一位行銷企劃專員和我，我們一行人約了時間前往拜訪那一位業界最負盛名的品牌行銷大師，向他請益關於品牌打造的問題。我們總經理和那位大師一見如故，於是我們當場和那位大師議定，將以每個月一天到二天、長達一年的時間，為我們公司主管階層安排「品牌行銷概念」的訓練，以協助我們這家剛在起步的公司，建立起屬於我們自己的品牌和核心價值。
因為公司的行銷企劃專員就是他的碩士指導學生，他們也一直保持定期聯絡的關係 ( 就像我也和我的指導教授也一直有保持定期聯絡或聚會聊天的習慣 ) ，我們總經理就偶爾會直接和公司的那一位行銷企劃專員 ( 今天他已經是某外商公司的產品行銷主管，我們還是有一定的交情也保持聯絡 ) 討論關於這個品牌行銷的課程的想法。結果我的老闆開始不高興了，他跑去跟行銷主管抱怨「這是一個教育訓練，教育訓練就是人力資源部門的工作，所以行銷企劃部應該全面退出這個計畫」，同時，他也要求我「立即接下品牌行銷概念課程的所有相關工作，如果行銷企劃部還有任何人企圖介入這個專案，應該立刻向人力資源主管回報」。
論語中有一句話：「必也正名乎」可以簡單描述這個故事的根本問題所在。很多時候，企業組織會花很多力氣在釐清「這是誰的工作？」；如果有人把事情給搞砸了，「誰應該負責任？」則更常會變成任務相關部門主管爭執不休的重點。年輕時的我，對這一類的官僚現象感到至為憤怒，如果一家公司裡的所有人都有一個共同的目標，就是讓公司可以賺更多錢，當有一件事情由A部門來執行在效率上明顯高於B部門，我們為什麼要拘泥於白紙黑字的形式，堅持一定要由B部門來執行呢？可是這似乎就是很多公司每天上演的戲碼，在那種稍具規模的公司裡，部門主管彼此爭地盤、搶資源、甚至還推卸責任的動作，經常弄得跟一群公狗爭相在電線桿灑尿 ( 這個比喻可能嚴厲也難聽了一點，不過我確實經常有這種感覺 ) 一樣難看，也讓原本很簡單的事情弄得異常複雜。這其實是惡性循環的結果，如果公司裡的每一個人都可以把組織的共同績效視為個人最重要的目標，公司根本無須制定很多繁複的流程 ( 我猜測很多從事內部稽核工作的人都不同意我的這一番說法 ) ；可是大部分的組織都作不到這一點，尤其越大型的組織越不可能，所以如果沒有辦法釐清權責歸屬，很多人將會覺得進退失據。到後來，公司乾脆制定標準作業流程，以規範所有的工作。
就像那個笑話一樣：有二位工人在馬路邊工作，第一個人不斷地用圓鍬把土從地上挖出來、第二個人則不斷把土埋回去，有路人感到疑惑，於是上前詢問。原來他們應該是三個人一組的工作團隊，第一個人挖土、第二個人種樹、第三個人埋土，只不過今天種樹的人請假。這個笑話很荒謬，不過我們想一想吧，難道我們沒有作過類似的事情？很多人在組織裡作很多工作，不問前因不問後果，只負責把自己的那一部分給完成，那麼，這跟挖土和埋土的有什麼差別？
問題是，這到底是真的必要，還是根本只是必要之惡？我的問題是，這些標準作業流程是有需要的，還是只是因為組織有一些缺點而讓標準作業流程變成解決這些缺點的手段？如果是後者，當標準作業流程帶來的缺點大於缺點本身的時候，我們該如何自處？
大部分的公司會制定各式各樣的規範，可是這些規範絕對不足以涵蓋所有的突發事件，一旦組織制定了一個規範，一定會使得某一些方便之門被關上，而且對效率產生一定程度的衝擊；同時，也有人想出得以繞過這個規範來行事的方法，或者我們可以講得更坦白一點：「道高一尺魔高一丈」。所以公司不可能也不應該試圖建立鉅細靡遺的制度來管理所有的任務運作。套一句我很喜歡掛在嘴邊的話：不要試圖透過人力資源的手段來解決所有管理上的問題。很多公司制定繁複的績效評量步驟來發放年終獎金 ( 可是公司內大多數人都知道誰的表現好而誰的表現不佳 ) 、購置刷卡鐘和上下班打卡制度來規範那些遲到早退的員工 ( 你隨便問一下，大部分員工都知道誰經常遲到早退 ) 、導入360度績效評量工具作為評量主管領導能力的工具 ( 哪一個主管有管理上的問題？一個半天的焦點團體訪談就可以得到答案 ) 。當然，我很高興公司裡有這些制度，這讓我這種人有工作可以養活自己；不過如果人力資源工作者作的就是制定流程、釐清權責、評量績效...這些工作，那麼人力資源工作者無疑地是在把自己帶向一個錯誤。
先找到對的人上車，這才是人力資源工作的重點所在。
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