我一直記得這個問題:請用一句話說明什麼是策略?問我這個問題的老師的答案是:是一種決策,用來決定資源分配的先後順序。

  身為人力資源主管,不得不面對的一件事情是,人力資源工作對組織建立或塑造文化的影響到底是什麼?這件事情之所以重要,是因為我經常會面對似是而非的情境。比方說員工滿意度極低,總經理覺得「HR要想辦法解決」、新加入公司的員工表現不如預期,部門主管會希望「HR可不可以去和他談一談?」、公司宣佈一個非常讓人跌倒的升遷,員工會議論紛紛「HR為什麼不能堅持自己的立場?」...我當然必須謝謝我從以前到現在任職過的公司有那麼多同仁看得起我,可是,組織文化這件事,人力資源工作者到底可以幫得上什麼忙?或者說到底在扮演什麼樣的角色?

  人力資源很重要的一環是是協助組織進行組織變革...這種廢話我也會講;但是如果你是人力資源從業人員,捫心自問一下吧,你到底作過什麼事情讓公司的組織文化有所改變?如果你是一般的上班族,你們公司的人力資源部門作過什麼事情讓你覺得他是在協助組織變革?我認識一個在國內知名的通路產業公司工作的年輕朋友,他忿忿不平地提到他們最近剛剛完成組織重整的工作,公司引進知名的外國企管顧問公司 ( 我的指導教授提到那一家企管顧問公司時都會說「那一家W開頭的公司」 ) 來替他們建立所謂與國際接軌的薪資和組織結構,我問他改革前後有沒有任何改變時,他回答我「沒有,除了公司人事部門的所有人職等都升了二等,其他全部都一樣...」
  說真的,組織變革不是開除幾個不適任的人、雇用幾個有理想的新人、增加變動薪的比例、重新進行職位評價、改變業績獎金或績效獎金制度...就足以完成的,是的,作這些事情都會影響到組織的文化,但是這些事情並不是影響組織文化的全部因素。更不用提如果人力資源部門只是定期進行績效評量、招募與甄選、薪資計算與發放,那樣的工作根本就跟企業文化扯不上關係,也不用告訴人家說你作的工作有一部分是「變革代理人」的角色。

  為什麼趨勢科技崇尚自由而能夠成為有名的公司、又為什麼鴻海集團強調紀律也能夠成為第一流的企業。我曾經在面試過程中問過應徵者:如果你是趨勢科技的人力資源工作者,自由一直是你們公司所信奉的價值,你該怎麼推動公司的人力資源工作來確保公司不至於變成無政府狀況?Well,因為是一個智慧密集的公司,所以要透過員工分紅配股讓員工有參與公司的感覺,同時要提高變動薪的比例,讓公司的整體營運績效和員工個人的獎酬有一定程度的連結...嗯,中規中矩的正確答案;那麼反過來好了,如果你是鴻海集團的人力資源工作者,你要如何讓公司的研發人才不至於因為公司過度強調紀律而喪失他們的創意?關於這個問題呢,公司應該要透過員工分紅配股讓員工覺得自己是公司的擁有者而非只是員工,而且可以提高變動薪的比例,讓員工不能只是領一份薪水做好自己份內的工作,還要能夠盡可能的協助公司作一些改善...人力資源工作者可能會不服氣,可是如果你不是從事人力資源工作的人,你經常會有一種感覺是「官字二張口,怎麼說都有道理...」難道不是嗎?如果這樣的公司也是用這些方法去推動HR、那樣的公司也是用同樣的方法去推動HR,那人力資源工作跟組織文化有什麼相干?

  我個人的看法 ( 當然不是標準答案 ) 是,企業一定會有其專屬的競爭優勢 ( 要不然企業無法生存 ) ,而這個競爭優勢來自於策略的選擇。賣同類型的商品,有人訴求低成本、有人主打高服務品質、有人強調客製化,這些公司都有機會發展成為一家成功的公司,所以重點不是該怎麼作才對,而是怎麼把想作的事情作好。況且就算選擇相同的策略,每一家公司還是可能發展出專屬的方法,同樣談到成本,很多製造業會減少差異化的可能性,建立標準作業流程、明確的分工制度、追求規模經濟進而減低成本;但是企業其實也可以 ( 西南航空就是典型的例子 ) 強調員工關係,維持高度的彈性和授權,讓最前線的團隊成員互相支援,並由他們自行找出最節省成本的方式。沒有人規定什麼樣的策略選擇就一定會讓公司長得像什麼樣子,一切端視企業能不能有效整合所有的配套措施以發揮綜效。
  所以你會讀到一大堆跟HR有關的文章,這些文章告訴你應該要雇用知識工作者、增加變動薪的比例、採取人性化或走動式管理...問題是這些東西到底適不適合每一家公司?W開頭的公司告訴你重視人力資源管理的公司,其營運績效和股東權益報酬率會優於不重視人力資源管理的公司;而統計上的疑問是,這是一個經由迴歸分析所得到的結果,我的意思是,只要重視HR的公司中的大部分比不重視HR的公司要表現得好,你就會得到前述的研究結果,但是有沒有一種可能是,偏離這個趨勢的公司 ( 重視HR但績效不佳或是不重視HR但績效仍佳 ) 都恰巧採取某一種特定的競爭策略,而該種競爭策略和人力資源管理的一般原理原則正好牴觸?W開頭的公司應該沒有辦法回答這個問題了吧。我曾經讀過某一篇學術論文研究,研究者以國內的中小企業為研究主軸,發現績效管理的程序正義認知以及薪資管理的內部公平認知並不影響員工忠誠度,結果我的某一位研究所教授對這個研究結果嗤之以鼻,可是有沒有可能有一種解釋是,對大多數的中小企業而言,誰的表現比較好其實並不需要透過績效管理的機制來決定,所以有沒有績效管理、或是績效管理制度符不符合程序正義的原則,員工並不是真的那麼在意。這個無損於績效管理的程序正義或是薪資管理的內部公平認知對於員工忠誠度的影響,只是當你把某一個因素拿來當作變項的時候,干擾效果就出現了。

  講得太複雜了,不過我的意思是說,企業的組織文化應該是從企業的價值鏈出發的,而人力資源政策則用來協助企業落實並強化組織文化,如果我在前面說的假設成立,也就是真的有一些公司必須採取「不重視HR」的策略才能成功,現在大多數的HR都是在看了很多成功公司的故事以後,就想要導入HP、IBM、Google或是台積電這些公司的人力資源制度。那麼下一個問題將是,說不定你所在的公司正好和前述這些成功的公司必須採取不一樣的管理策略或措施,所以你導入了人力資源的最佳實務典範,反而協助企業塑造出一個足以讓企業失敗的文化?

  我知道我的論點在某種程度已經有「詭辯」的成分,不過我只是想要強調,如果你的企業沒有明確的組織文化,很有可能不是HR的問題,你必須要先檢視企業的核心策略,才能確定你要的HR政策到底是什麼。我常會開玩笑說HR就像婦產科醫生一樣,婦產科醫生存在的目的是為了讓生產的過程更順利、更平安,至於小孩長什麼樣子,對不起,那是父母決定的。所以,人力資源工作者是變革代理人而非變革負責人,HR只能在組織變革給予協助,卻不能決定組織要朝什麼方向改變,用聖經的故事來比喻,HR只是摩西,迦南地在哪裡,要上帝說了才算數。



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  • Charles Wang
  • 你比你老師優秀與補充

    Dear Mr. WJChang:
    由於最近在整理:企業文化-策略與人力資源管理的模式,有幸拜讀到你的部落文章-嗯!你很優秀!因為談到[策略]兩字:一定要談:持續的競爭優勢(Michael Porter-1980 ,Hitt Ireand & Hoskisson-1997, Hill & Jones-2000-2007)也同意你80%的論點,未能得100分的原因:
    10%-文化與策略是:
    由企業領導者帶動全員所作的變革,企業管理中有個笑話:某個CEO也和貴公司一樣邀請知名企管顧問公司到廠進行創新-組織文化塑造與流程變革,也把所有經理/幹部都送出去培訓..最後,發現:阻礙組織變革,不重視公司倫理(尤其是財務報表-績效考核與薪酬制度的假公開),最先帶頭違反程序與制度的就是這個CEO!
    另外的10%是人力資源管理原本在公司的價值鏈中就屬於:支援活動(Porter Model),來自於公司層級策略,或/且事業(產品)層級策略,或/且行銷、研發..等功能層級策略制訂後之支援性策略,而實施年度平衡計分卡BSC串聯成公司->部門->單位->個人之KPI,是落實於績效考核制度中,不可欠缺的一環,故不應/也不會和任何策略抵觸,如果"績效"沒有50%以上量化的KPI加以衡量,又如何符合程序正義?
    以上補充請參酌!
    近13年來輔導超過600家台/美/日/港商的
    企業(實務)巫醫 Charles Wang
  • wjchang
  • To: Charles Wang

    Dear Charles,
    Well...我也認識一位名叫Charles Wang的資深顧問, 所以嚇了一跳! 不過心裡倒是暗暗地希望您不是我認識的那一位Charles, 因為我好像擅自評論過他的公司幾次... ^_^
    該怎麼說呢, 我畢竟只是一個HR, 所以可以得到一位資深顧問80分的評價, 我已經很高興了.
    之所以會發表這一篇文章, 是因為誠如Charles所說, 企業的人力資源政策, 是從企業的核心競爭力出發的, 所以不應該也不會和企業的策略抵觸; 可是實務上, 我看過太多公司的HR, 連公司到底在賣什麼產品, 核心競爭力是什麼都搞不清楚, 跨了產業以後卻還是希望用以前的公司的作法來運作HR部門, 很多年前我待過一家半導體公司, 我的直屬主管來自於消費性日常用品公司, 但是卻總是叫我們follow他以前的公司的HR Practice, 認為他以前的公司的績效管理制度, 薪資結構, 福利制度...每一項都比我當時服務的公司要好得多, 所以我們應該要拿那一家公司的HR當作最佳實務來加以效法.
    這就是我說的, 很多HR工作者從HR的角度出發的時候都很高明, 強調知識管理, 增加變動薪比例, 推動Coaching...可是這些作法是不是真的對自己的公司有幫助呢? 大部分的HR並不知道. 不過是2007的事情, 網路上傳著一篇由SONY的前常務董事天外伺朗先生所撰寫的文章, 直指SONY的失敗和這家公司推動績效管理以及績效給薪制度有絕對的關係. 我當然沒有資格說這篇文章的論點是對或錯 ( 我應該還不夠格吧, 哈哈哈... ) , 只是想要提醒, 有太多HR在推動HR政策的時候, 是不在乎企業的核心競爭力的.
    當然, 也或者, 有時候根本不是HR的錯, 是公司的老闆自己就搞不清楚自己的企業核心競爭力為何, 我待過那種面對頂級客戶的商品的公司, 我們公司的商品價格是市場上同樣功能產品的至少三倍以上, 不過公司的老闆卻認為"投資在客戶服務只會增加公司的營運成本"...
    這就是我的重點所在: 員工非常容易期待HR在人事的議題, 包括升遷, 獎懲, 調薪...上制訂政策或是解決問題, 但是往往問題發生在企業文化上頭, 沒有從源頭下手, HR怎麼作都不對. 我常常掛在嘴邊提醒部門同事的話: 不要靠HR制度去解決經營管理的問題, 經營管理的問題要用經營管理的手段去解決.
    最後, 我完全認同您的看法, 也謝謝您無私的分享!
  • rednop
  • 看到版主的這篇文章, 想到這本書, 部份內容與此書所講的觀念相似, 有興趣者不妨一看.

    光環效應:科學分析成功模式的九大陷阱

    The Halo Effect:and the Eight Business Delusions That Deceive Managers

    作者:羅森維
    原文作者:Phil Rosenzweig
    出版社:商智
    出版日期:2007年09月01日
    語言:繁體中文 ISBN:9789867204394
    裝訂:平裝
  • wjchang
  • 關於"光環效應"一書

    謝謝rednop的分享!
    我認為科學化管理是很重要的一件事情, 卻是身在企業界的我們常常作得不太好的事情呢! 我自己也沒有看過這本書...嗯, 我會去買來閱讀的.
  • PIGER
  • 我可以提出我一點點的見解嗎0.0

    這次訪HR的報告

    兩家製造業公司

    一家顯然是小規模製造業
    另一家則是比這小規模大三倍以上的公司


    小規模公司沒有HR可言,也沒有這樣的人,也沒有這樣的組織
    大規模公司把HR放在三層組織之下,基本上可以算是應付政府規定的福委會吧


    可是兩家公司的文化差很多

    小規模公司主要是靠R&D,有著超凡的設計能力,在市場上佔有相當地位
    大規模公司本來都是年資20年以上的人,最近引入新血導入很多數量化管理



    同樣的是,他們都很賺錢

    賺錢的公司不一定有HR的問題(他們自己甚至不太明白HR)

    搞懂公司的價值才是一切的第一部
    管銷人發財都一樣 對吧?
  • wjchang
  • Re: 我可以提出我一點點的見解嗎0.0

    哈哈哈...在這個部落格裡, 每一個人都可以提出自己的見解啊...
    有沒有想過: 一家公司到底為什麼要有HR? 你如果有機會去看一本介紹Walmart的書 (應該是"沃爾瑪王朝"吧, 不太記得了...), 裡面提到Walmart有很長一段時間是沒有HR的, 因為公司的高層認為招募合適的員工, 進行員工績效管理, 訓練員工, 請不適任的員工離開, 傳遞企業價值觀...這些工作都應該要由單位主管來執行, 而非HR.
    所以人力資源管理到底是一種功能來是一個部門? 把人力資源管理作得很好的公司, 一定要有受重視得人力資源管理部門嗎? 把這個問題想一想, 也許很多看法都會不太一樣了.
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