快寫完前面一篇文章的時候忽然想到一個很有趣的例子可以當作佐證,不過因為要把這個例子加進去得要去翻出那一篇學術論文,而且可能要寫一大段,所以放在另外一篇當作補充說明。

  這個例子來自於Matt Bloom發表的論文,標題是The Performance Effects of Pay Dispersion on Individuals And Organizations,發表於1999年2月的The Academy of Management Journal,我想大多數人都可以透過學校的圖書館系統中找到這一篇論文。不過如果你比較懶惰的話,這是一篇關於薪酬管理的文章,進行的是薪資設計和績效的相關研究,主要的爭執在於過去很多研究指出表現好的員工和表現不好的員工,其薪資的差異應該越大越好;同時,也有很多研究指出績效好和績效不好的員工薪資差異應該不要太大。由於這些研究莫衷一是,所以作者以美國大聯盟1985年到1993年間的29支球隊共1644位球員 ( 因為1985年以前球員的薪資並不是公開的資訊,作者無法取得;至於1993年以後的薪資,也因為1994年美國球員進行罷工,所以沒有被採用 ) 的資料作為基礎,在本研究進行幾項彼此可能互斥的假設檢定:

  假設1a 薪資差距較大的球隊將對球員的表現有正向的影響
  假設1b 薪資差距較大的球隊將對球員的表現有負向的影響
  假設2 球隊的薪資差距大小對高薪和低薪球員的績效影響有交互作用
  假設3 薪資差距較大的球隊對於球隊的總體績效會有負面影響

  針對非投手的績效,作者採用了三項指標作為非投手的績效:首先是Adjusted batting runs,基本上是透過迴歸分析計算出每一個壘打數對得分的貢獻 ( 公式中,一壘安打價值0.47分、二壘安打0.78分... ) ,所以就可以將每一位選手所擊出的一壘安打、二壘安打、三壘安打和全壘打帶入公式,就可以得出一位選手為球隊打下的分數,然後加上他被保送時賺進的分數,扣除掉選手在壘包上被刺殺出局時所損失的分數...就可以得到球員的個人攻擊績效。最後因為作者認為一位待在「火力旺盛」的球隊中的球員,對球隊的貢獻不如待在打擊薄弱的球隊中的大砲來得明顯,所以再用球隊的總體攻擊火力來加以調整。另外Fielding runs也是用類似的方式去計算出每一位野手的守備績效。最後計算每一位球員透過以上二種資料,可以得到一個排行叫做Total player rating。
  投手的部分,也用類似的方法計算出包括Adjusted earned run average、pitching runs和Total pitcher rating三項指標,用來評估投手的個別績效。
  至於組織績效,也有分成球場指標和財務指標,球場指標包括球隊勝率、季末時球隊和分區冠軍的勝差、以及主場的觀眾人數。財務指標則包括門票收益、媒體收益與廣告收益。

  最後作者得到的結論是:

  假設1b成立。球隊的薪資差異越大,所屬球員的個人績效越差
  假設2成立。薪資差距較大的球隊,對高薪球員和低薪球員的影響並不相同
  假設3成立。薪資差距越大的球隊,對球隊的績效有負面影響,無論是球場指標或財務指標

  如果講白話文就是,在個別球員的績效表現上,球隊的薪資差距越大,對個別球員的績效有負面影響,其中對低薪資球員的負面影響更為明顯。而對球隊而言, 球隊的薪資差距擴大,對於球隊的績效有負面影響。所以導讀這篇文章的教授語重心長地告誡我們說「所以不要以為讓公司的薪資或獎金差異化加大是一種正確的激勵方法」。這句話講得非常中肯,也完全正確。應用在公司的薪資管理,更是重要的概念。

  但是這是一個統計分析的結果,而統計分析往往不會告訴你因果關係,如果有一支球隊打出了很好的成績,隔年在調薪的時候面對明星球員勢必有「論功行賞」的壓力,而球隊總體績效又不可能隨之繼續提升 ( 比方說勝差數最好也就是0,不會更好;球場的觀眾人數、門票收益也都會有一定的極限 ) ,所以戰績或績效不見得能夠隨著薪資水準而成長。

  而更有趣的地方在於職業棒球的特性。如果有一支球隊,總是用最少的錢雇用一些非球星級的選手,一直打出還不錯的成績,比方說聯盟第五名 ( 所以不會是分區冠軍也不是外卡球隊 ) ,從球隊的總體績效來看,比起另外一支陣中擁有巨星但戰績暴起暴落的球隊,前者才符合「薪資差異較小,但是戰績較優秀」的標準;但是職業棒球在本質上是一種娛樂事業,你記得今年的世界大賽冠軍是白襪隊 ( 台灣的球迷可能只記得洋基隊在季後賽只贏了王建民先發的那一場 ) 、白襪隊的前一年是紅襪隊、再前一年是馬林魚隊,可是他們在聯盟冠軍賽中分別是擊敗了哪一支球隊才取得世界大賽的門票?記得的人就少了。對大部分的球迷來說,冠軍是很重要的一件事,一支打五年可以拿到一次冠軍其他四次都落入B級的球隊和另外一支連續五年都被排除在季後賽門外的A級球隊,哪一支球隊算是比較成功的球隊?紅襪隊在2004年得到世界大賽冠軍以前最有名的就屬「貝比魯斯魔咒」 ( 相傳紅襪隊當年賣掉全壘打王貝比魯斯時,貝比魯斯詛咒紅襪隊永遠得不到世界大賽冠軍 ) 了,但是這個魔咒之所以引起關注,是因為紅襪隊曾經多次差一點得到冠軍,卻都因為莫名其妙的原因錯失冠軍,如果它是一支很少打進季後賽更遑論世界大賽的球隊,我想也就沒有人在乎這個魔咒了吧。最近最常被管理學提及並推崇的球隊是奧克蘭運動家隊,可是它上一次參加世界大賽已經是1990年的事情 ( 而且直落四被辛辛那提紅人隊擊敗 ) ,迄今已經連續14年沒有打過世界大賽,這樣的球隊算是一支經營成功的球隊嗎?我沒有答案。

  也因此我認為,一個組織到底是信奉英雄人物或是鼓勵團隊績效,可以透過人力資源政策來塑造;可是公司到底應該鼓勵英雄主義或是鼓勵團隊績效 ( 誰說團隊績效一定優於英雄主義?有一些公司真的只需要幾位英雄就足以打敗一整群人的績效 ) ,就不應該是由人力資源部門來決定了。所以我才說,人力資源制度當然會影響企業的文化,但是不應該由人力資源制度來主導組織文化的塑造。



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  • PIGER
  • 我的比喻

    最近一直有一些感觸


    我覺得HR是不是就好比一個媒人

    大部分的情況,相親的雙方都已經設定好條件

    媒人就是找尋適合的人選,還有確保相親的過程一切順利


    然後有趣的事就開始發生了

    相親的某一方突然做出不可思議的事之類=>媒人的錯
    相親很久卻一直對不起來=>媒人的錯
    我到底該找什麼樣的人來相心=>媒人的錯....

    結婚了,開開心心的給媒人一個紅包,或是不給(我已經給你佣金了)
    吹了怪媒人沒有好好處理



    當然這個比喻不能代表全部HR的情況
    但我真的覺得很像

    只不過作得到合之即來不合即去的又有多少?

    同樣是資訊不對稱

    不管是勞資哪一方,或是中間的HR,都應該為了資訊盡量對稱而努力


    不知道我這樣的比喻,對不對
  • wjchang
  • Re: 我的比喻

    我自己常常會用另外一種比喻: HR在很多時候就像婦產科醫生一樣, 目的是為了確保生產的過程順利平安. 但小孩長得什麼樣子? 對不起, 那是父母的責任. 回到企業中, 我認為HR制定很多政策或制度, 是為了確保企業找到企業想要找的人才, 鼓勵企業想要鼓勵的人才, 提供企業想要提供的訓練...但重點仍然是"企業想要什麼".
    也提供給你參考看看.