消失的那堂課？不用賣關子了，我說的是「知識管理」。如果你比較新版和舊版的【人力資源管理的12堂課】的話，有二堂課從舊版的書中消失了 ( 當然，也增加了二堂課 ) ，而其中一堂就是「知識管理」。從這個變化中，也許我們可以思考一些HR的問題。
我還記得幾年前，我服務的公司裡有一位非常欣賞我的主管曾經轉寄一封文章給我，裡面提到公司應該要設置知識長 ( Chief Knowledge Officer ) 一職，然後他在轉寄文章的同時，還很簡短地鼓勵我，希望我有機會成為公司第一位知識長。幾年過去了，我早已經離開那家公司，那家公司應該也沒有設置這個職務；而現在，【人力資源管理的12堂課】直接將這一章取消，其實正在傳遞一個訊息：知識管理這個一度非常熱門的工作顯然並不屬於人力資源管理單位。其實在實務上也有類似的狀況，大部分的公司在進行知識管理的導入的時候，通常主導的部門是IT而非HR，也就是對大部分的公司來說，建置知識管理的平台才是知識管理的主要挑戰和瓶頸所在，也因此由IT單位而非HR單位來主導。
到底知識管理在管理什麼？如果你還記得當年那本重要的書【智慧資本】的話，書裡提到智慧資本分為人力資本和結構資本，前者是指個人的能力，這肯定跟HR有關，既然這樣，HR在知識管理的工作裡面扮演的角色又是什麼？其實如果你也看過知識管理的幾本經典大作 ( 比方說【知識創新之泉】或是【創新求勝】等書 ) ，你會知道知識管理的方法其實有顯性的和隱性的二種不同的管理模式，有一些公司把屬於公司的專屬知識模組化或是建檔，以利公司的其他人去讀取並充分利用這些知識；但是有另外一種方式是管理那些具有知識的專家，你可以建立專家名錄或是鼓勵非正式的跨部門社群，讓公司的其他人知道當有問題發生的時候可以找誰協助。當然，二種模式可能必須同時推動，但是不同的公司比重會不一樣。
所以為了推動知識管理，知識分享的文化必須被建立、獎酬制度必須要鼓勵知識的分享、如果採取的是隱性的知識管理模式，員工的留任必須被視為重要的組織目標 ( 不是說顯性的知識管理模式就不必在意員工離職的問題，只是相對來說，如果公司建立了一套有系統的知識管理平台並且將知識模組化加以儲存，將可以有效降低員工離職所帶給組織的衝擊 ) ...總而言之，企業想要推動知識管理，除了平台以外，HR必須建立各種相關的配套措施來加以配合。從這個角度來看，知識管理顯然是HR的重要工作之一、HR也應該來主導知識管理任務的推動。
可是今天這樣的期待顯然並沒有發生。導入一個知識分享的線上系統、建立一個強大的搜尋引擎或是e-Learning的軟體是很多公司進行知識管理的重頭戲，至於HR的配套措施或是組織文化的適配性反而是比較少被討論到的重點。我想這其中的關鍵理由在於，HR並沒有取得公司的重要地位。就算現在有很多的文章都提醒企業高階主管「在談xxxx之前先談人的問題」 ( 其中的xxxx可以填入包括企業併購、策略、創業...以及各式各樣企業管理的議題 ) ，大部分的公司還是沒有把人力資源當作是企業決策時必須考慮的重要因素。不過我們先不要怪老闆不重視人力資源，我們回過頭來看看自己的工作吧。身為人力資源從業人員，我們能不能回答HR的工作究竟是什麼？我還記得我曾經替某一家公司的人力資源部門所寫的目標是「Create and sustain the HR infrastructure and competencies to support the successful implementation of business strategy.」聽起來很冠冕堂皇，可是我們實際從事的工作又是什麼？招募與甄選、薪資與福利管理、績效管理、教育訓練、員工關係...這裡面到底有哪一件事情真正跟公司的經營策略扯上關係？
傑克威爾許有一篇很有名的談到HR的文章裡，提到他認為很多HR都走偏了路，我們來仔細探究HR很多工作的本質，比方說HR都會提到的員工滿意度或是員工留任率，HR為什麼要強調員工滿意度？是因為我們認為有滿意的員工才會有滿意的顧客；為什麼要有滿意的顧客？因為要有滿意的顧客才會有源源不絕的業績。有趣的事情來了，我待過一家設備商，它所銷售的設備要價億元以上，大部分的客戶在5年內都不會有重複購買的行為，而且取決於客戶購買與否的主要理由是技術而非價格或服務，換句話說，顧客的滿意度不會變成業績，如果是這樣，員工滿意度還重要嗎？另外一個是員工留任率，為什麼要強調員工的留任？因為離職率過高的企業會流失一些組織的知識能力或關係，可是如果是這樣，當企業採行顯性的知識管理模式的時候，因為很多知識或工作流程都加以模組化並建檔，員工離職對公司的衝擊應該會比那些採取隱性知識管理模式的企業來得小，換言之當HR在比較業界的平均離職率和自己公司的離職率的時候，請問HR到底在比較些什麼？HR知道公司到底是如何管理知識的嗎？如果不知道，你怎麼會知道離職率多低才是理想的數字？
所以大部分的HR在實務上的問題是，只有土法煉鋼和抄襲最佳典範，對於所負責的工作，都只有HR的觀點而沒有企業的觀點。這時遇到像是「知識管理」這種熱門的挑戰的時候，HR的應變能力就捉襟見肘。我的意思是，對很多大老闆來說，之所以想要推動知識管理，當然有一部分是因為他真的有心，但是你不能否認，很多時候很多人的老闆都是因為在商業週刊或類似的雜誌上看到別的公司有這個玩意兒，所以也想要有類似的制度，你不能怪他們，因為如果投資一些錢可以讓公司建立一個知識分享的平台，讓員工離職對公司的傷害減小、同時也讓公司在推動新的專案計畫時的學習時間縮短，這真的是很划算的投資。所以公司裡可能就有了以下的對話：
CEO：我看人家的公司都有知識管理專案耶！HR的看法如何？
HR：報告老闆，對，知識管理真的太重要了，自從彼得杜拉克提出知識工作者的概念以後，整個經濟就已經邁入知識經濟的時代... ( 引經據典外加廢話中 ) ...所以我們確實也應該要推動知識管理。
CEO：那要怎麼作？
HR：我們應該從教育訓練下手。
CEO：教育訓練？這不是現在就有了？
HR：我是說，我們應該推動內部講師制度，讓那些去外面受訓的員工回公司來以後要分享上課的心得，這樣就是知識管理的做法之一。
CEO：那會不會讓員工就更不想去受訓了呢？
HR：當然，我們要有配套措施，比方說我們應該提供內部講師的獎勵制度，當員工擔任內部講師的時候，可以給予一點點的獎勵。
CEO：所以我花錢送員工去訓練，回來以後叫他們跟其他人分享上課的內容，然後我還要再花一筆錢。你覺得這真的有用嗎？而且員工去上課，上完課以後大概學到了講師的八成，回來以後當內部講師，又只能表達他學到的東西的八成，然後其他的同仁還只能學到他講的內容的八成...這樣子扣下來，到底還有多少效果啊？而且每次這樣講，會不會很累？
HR：所以我們當然要先推動內部講師的訓練，訓練那些去上課的人如何擔任內部講師，或者是我們可以發展e-Learning的系統，再不然我們可以設計一些電子佈告欄在公司的員工入口網頁上，這樣大家有新的知識就會上網去post給其他人知道了。
CEO：喔...所以要推動內部講師制度，還要再花一次錢...對了，你提到的e-Learning或是電子佈告欄，又是怎麼樣？
HR：我們可以把一些課程給錄影下來，然後燒成光碟，這樣以後的新人就可以直接看光碟，就不用再開一次課了，現在光碟很便宜，所以不用投資很多錢。
IT：報告老闆，這事情我有疑問。我們如果把公司的課程燒成光碟，會有資訊安全上的顧慮。
CEO：嗯...你說的有道理...那要怎麼辦？
IT：我建議我們可以架設e-Learning的server，利用現在的串流技術，讓同仁只能觀看課程影片但是不能下載... ( 一大堆HR聽不懂的科技術語加名詞 ) ...至於員工入口網站的知識平台，我們則可以利用workflow裡的single sign on技術... ( 開始另外一些科技術語 ) ...最後我們還可以引進全文檢索系統，系統的人工智慧甚至可以主動學習... ( 又是一大堆科技術語 )...可以檢索出我們真正要的知識，更重要的是這些都可以鎖住ip，所以可以有效控制非透過授權認證的人不能隨意取得這些知識...這樣大抵上就可以開始推動知識管理。
CEO：嗯，那我了解了，這件專案就由IT去負責吧。
以上對話純屬想像，不過我真的有過類似的經驗。後來，果然越來越多人不想要去上課，因為去上課回來，還要加班補完上課的時候延遲的工作，晚上回家以後還要熬夜準備當講師的教材，然後錄影的影片的使用率極低，因為坐在電腦前面看一個品質比空中大學還糟的上課影片根本就是一場惡夢。至於電子佈告欄的知識交流區，每個人都想要留一手，所以放在知識交流區域的專業知識不是寫得太簡單，就是只有寫的人自己才看得懂。公司的同仁私底下嘲笑老闆看到什麼都想要學卻又學得四不像、而HR的心裡則抱怨IT永遠都只會從IT的角度出發看問題，最後才會搞出一個很炫卻一點都沒有用的知識管理平台...
換句話說，HR作的事情其實很多都跟知識管理有關，可是HR搞不清楚這些工作的所以然來，當面對一個全新的挑戰的時候，更沒有辦法把自己所作的工作和這個挑戰連結在一起，建立一個適當的溝通來說明人力資源工作和企業策略之間的關係。慢慢地，人力資源管理就變成只是公司各種不同功能中的其中一環，而不是超越並橫跨所有功能的策略性基礎。
為什麼知識管理剛推出的時候，大家都覺得那跟HR有關係？因為知識管理真的應該是HR的工作重點之一；而很不幸地，截至今天為止，HR並沒有成為主導企業知識管理的單位，我想則是因為很多公司的決策主管都發現HR不是領導知識管理這個任務的正確人選，所以知識管理又從HR的工作中消失。如果這是事實，那我將難免好奇，無論是招募、甄選、訓練、發展、績效管理...都應該是為了協助公司管理人才，進而建立公司的核心競爭力，在知識經濟時代或是你說知識工作者的時代，知識應該是公司的核心競爭力的重要成分。今天如果要成為一位優秀的人力資源從業人員必須要學12門課，而知識管理連1/12都排不進去...那，親愛的HR，我們到底都在作些什麼？
我還記得幾年前，我服務的公司裡有一位非常欣賞我的主管曾經轉寄一封文章給我，裡面提到公司應該要設置知識長 ( Chief Knowledge Officer ) 一職，然後他在轉寄文章的同時，還很簡短地鼓勵我，希望我有機會成為公司第一位知識長。幾年過去了，我早已經離開那家公司，那家公司應該也沒有設置這個職務；而現在，【人力資源管理的12堂課】直接將這一章取消，其實正在傳遞一個訊息：知識管理這個一度非常熱門的工作顯然並不屬於人力資源管理單位。其實在實務上也有類似的狀況，大部分的公司在進行知識管理的導入的時候，通常主導的部門是IT而非HR，也就是對大部分的公司來說，建置知識管理的平台才是知識管理的主要挑戰和瓶頸所在，也因此由IT單位而非HR單位來主導。
到底知識管理在管理什麼？如果你還記得當年那本重要的書【智慧資本】的話，書裡提到智慧資本分為人力資本和結構資本，前者是指個人的能力，這肯定跟HR有關，既然這樣，HR在知識管理的工作裡面扮演的角色又是什麼？其實如果你也看過知識管理的幾本經典大作 ( 比方說【知識創新之泉】或是【創新求勝】等書 ) ，你會知道知識管理的方法其實有顯性的和隱性的二種不同的管理模式，有一些公司把屬於公司的專屬知識模組化或是建檔，以利公司的其他人去讀取並充分利用這些知識；但是有另外一種方式是管理那些具有知識的專家，你可以建立專家名錄或是鼓勵非正式的跨部門社群，讓公司的其他人知道當有問題發生的時候可以找誰協助。當然，二種模式可能必須同時推動，但是不同的公司比重會不一樣。
所以為了推動知識管理，知識分享的文化必須被建立、獎酬制度必須要鼓勵知識的分享、如果採取的是隱性的知識管理模式，員工的留任必須被視為重要的組織目標 ( 不是說顯性的知識管理模式就不必在意員工離職的問題，只是相對來說，如果公司建立了一套有系統的知識管理平台並且將知識模組化加以儲存，將可以有效降低員工離職所帶給組織的衝擊 ) ...總而言之，企業想要推動知識管理，除了平台以外，HR必須建立各種相關的配套措施來加以配合。從這個角度來看，知識管理顯然是HR的重要工作之一、HR也應該來主導知識管理任務的推動。
可是今天這樣的期待顯然並沒有發生。導入一個知識分享的線上系統、建立一個強大的搜尋引擎或是e-Learning的軟體是很多公司進行知識管理的重頭戲，至於HR的配套措施或是組織文化的適配性反而是比較少被討論到的重點。我想這其中的關鍵理由在於，HR並沒有取得公司的重要地位。就算現在有很多的文章都提醒企業高階主管「在談xxxx之前先談人的問題」 ( 其中的xxxx可以填入包括企業併購、策略、創業...以及各式各樣企業管理的議題 ) ，大部分的公司還是沒有把人力資源當作是企業決策時必須考慮的重要因素。不過我們先不要怪老闆不重視人力資源，我們回過頭來看看自己的工作吧。身為人力資源從業人員，我們能不能回答HR的工作究竟是什麼？我還記得我曾經替某一家公司的人力資源部門所寫的目標是「Create and sustain the HR infrastructure and competencies to support the successful implementation of business strategy.」聽起來很冠冕堂皇，可是我們實際從事的工作又是什麼？招募與甄選、薪資與福利管理、績效管理、教育訓練、員工關係...這裡面到底有哪一件事情真正跟公司的經營策略扯上關係？
傑克威爾許有一篇很有名的談到HR的文章裡，提到他認為很多HR都走偏了路，我們來仔細探究HR很多工作的本質，比方說HR都會提到的員工滿意度或是員工留任率，HR為什麼要強調員工滿意度？是因為我們認為有滿意的員工才會有滿意的顧客；為什麼要有滿意的顧客？因為要有滿意的顧客才會有源源不絕的業績。有趣的事情來了，我待過一家設備商，它所銷售的設備要價億元以上，大部分的客戶在5年內都不會有重複購買的行為，而且取決於客戶購買與否的主要理由是技術而非價格或服務，換句話說，顧客的滿意度不會變成業績，如果是這樣，員工滿意度還重要嗎？另外一個是員工留任率，為什麼要強調員工的留任？因為離職率過高的企業會流失一些組織的知識能力或關係，可是如果是這樣，當企業採行顯性的知識管理模式的時候，因為很多知識或工作流程都加以模組化並建檔，員工離職對公司的衝擊應該會比那些採取隱性知識管理模式的企業來得小，換言之當HR在比較業界的平均離職率和自己公司的離職率的時候，請問HR到底在比較些什麼？HR知道公司到底是如何管理知識的嗎？如果不知道，你怎麼會知道離職率多低才是理想的數字？
所以大部分的HR在實務上的問題是，只有土法煉鋼和抄襲最佳典範，對於所負責的工作，都只有HR的觀點而沒有企業的觀點。這時遇到像是「知識管理」這種熱門的挑戰的時候，HR的應變能力就捉襟見肘。我的意思是，對很多大老闆來說，之所以想要推動知識管理，當然有一部分是因為他真的有心，但是你不能否認，很多時候很多人的老闆都是因為在商業週刊或類似的雜誌上看到別的公司有這個玩意兒，所以也想要有類似的制度，你不能怪他們，因為如果投資一些錢可以讓公司建立一個知識分享的平台，讓員工離職對公司的傷害減小、同時也讓公司在推動新的專案計畫時的學習時間縮短，這真的是很划算的投資。所以公司裡可能就有了以下的對話：
CEO：我看人家的公司都有知識管理專案耶！HR的看法如何？
HR：報告老闆，對，知識管理真的太重要了，自從彼得杜拉克提出知識工作者的概念以後，整個經濟就已經邁入知識經濟的時代... ( 引經據典外加廢話中 ) ...所以我們確實也應該要推動知識管理。
CEO：那要怎麼作？
HR：我們應該從教育訓練下手。
CEO：教育訓練？這不是現在就有了？
HR：我是說，我們應該推動內部講師制度，讓那些去外面受訓的員工回公司來以後要分享上課的心得，這樣就是知識管理的做法之一。
CEO：那會不會讓員工就更不想去受訓了呢？
HR：當然，我們要有配套措施，比方說我們應該提供內部講師的獎勵制度，當員工擔任內部講師的時候，可以給予一點點的獎勵。
CEO：所以我花錢送員工去訓練，回來以後叫他們跟其他人分享上課的內容，然後我還要再花一筆錢。你覺得這真的有用嗎？而且員工去上課，上完課以後大概學到了講師的八成，回來以後當內部講師，又只能表達他學到的東西的八成，然後其他的同仁還只能學到他講的內容的八成...這樣子扣下來，到底還有多少效果啊？而且每次這樣講，會不會很累？
HR：所以我們當然要先推動內部講師的訓練，訓練那些去上課的人如何擔任內部講師，或者是我們可以發展e-Learning的系統，再不然我們可以設計一些電子佈告欄在公司的員工入口網頁上，這樣大家有新的知識就會上網去post給其他人知道了。
CEO：喔...所以要推動內部講師制度，還要再花一次錢...對了，你提到的e-Learning或是電子佈告欄，又是怎麼樣？
HR：我們可以把一些課程給錄影下來，然後燒成光碟，這樣以後的新人就可以直接看光碟，就不用再開一次課了，現在光碟很便宜，所以不用投資很多錢。
IT：報告老闆，這事情我有疑問。我們如果把公司的課程燒成光碟，會有資訊安全上的顧慮。
CEO：嗯...你說的有道理...那要怎麼辦？
IT：我建議我們可以架設e-Learning的server，利用現在的串流技術，讓同仁只能觀看課程影片但是不能下載... ( 一大堆HR聽不懂的科技術語加名詞 ) ...至於員工入口網站的知識平台，我們則可以利用workflow裡的single sign on技術... ( 開始另外一些科技術語 ) ...最後我們還可以引進全文檢索系統，系統的人工智慧甚至可以主動學習... ( 又是一大堆科技術語 )...可以檢索出我們真正要的知識，更重要的是這些都可以鎖住ip，所以可以有效控制非透過授權認證的人不能隨意取得這些知識...這樣大抵上就可以開始推動知識管理。
CEO：嗯，那我了解了，這件專案就由IT去負責吧。
以上對話純屬想像，不過我真的有過類似的經驗。後來，果然越來越多人不想要去上課，因為去上課回來，還要加班補完上課的時候延遲的工作，晚上回家以後還要熬夜準備當講師的教材，然後錄影的影片的使用率極低，因為坐在電腦前面看一個品質比空中大學還糟的上課影片根本就是一場惡夢。至於電子佈告欄的知識交流區，每個人都想要留一手，所以放在知識交流區域的專業知識不是寫得太簡單，就是只有寫的人自己才看得懂。公司的同仁私底下嘲笑老闆看到什麼都想要學卻又學得四不像、而HR的心裡則抱怨IT永遠都只會從IT的角度出發看問題，最後才會搞出一個很炫卻一點都沒有用的知識管理平台...
換句話說，HR作的事情其實很多都跟知識管理有關，可是HR搞不清楚這些工作的所以然來，當面對一個全新的挑戰的時候，更沒有辦法把自己所作的工作和這個挑戰連結在一起，建立一個適當的溝通來說明人力資源工作和企業策略之間的關係。慢慢地，人力資源管理就變成只是公司各種不同功能中的其中一環，而不是超越並橫跨所有功能的策略性基礎。
為什麼知識管理剛推出的時候，大家都覺得那跟HR有關係？因為知識管理真的應該是HR的工作重點之一；而很不幸地，截至今天為止，HR並沒有成為主導企業知識管理的單位，我想則是因為很多公司的決策主管都發現HR不是領導知識管理這個任務的正確人選，所以知識管理又從HR的工作中消失。如果這是事實，那我將難免好奇，無論是招募、甄選、訓練、發展、績效管理...都應該是為了協助公司管理人才，進而建立公司的核心競爭力，在知識經濟時代或是你說知識工作者的時代，知識應該是公司的核心競爭力的重要成分。今天如果要成為一位優秀的人力資源從業人員必須要學12門課，而知識管理連1/12都排不進去...那，親愛的HR，我們到底都在作些什麼？
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