好幾年以前,我曾經替公司找到一位非常優秀的主管,我們是一家很有名的德商公司、而那一位主管則是從另外一家也非常有名的美商公司跳槽過來的。我知道「可以和其他人用英文溝通」和「可以和其他人用英文進行商務談判或會議」並不是同一件事情;我也知道外商公司的工作模式以及企業文化和本土公司其實是有著相當程度的差異。也所以,當我們好不容易從一家頗具規模的美商公司將這位高階主管挖角過來的時候,我們相信他有傑出的能力而且可以適應良好,所以說真的,其實我和我們台灣區的總經理心中都或多或少有一點點沾沾自喜。
  但三個月後那位主管就陣亡了。

  英國很有名的管理大師查爾斯‧韓第 ( 他在台灣最廣為眾人所知的著作應該是【大象與跳蚤】,但我底下提到的這個概念來自於【組織寓言】一書 ) 講過一個很特別的例子。他提到組織和員工之間的關係,很像是一個「顛倒過來的甜甜圈」。一般的甜甜圈是周圍有一圈麵包,然後中間有一個洞,而顛倒過來的甜甜圈則是指「周圍有洞、中間有麵包」的一種甜甜圈。我第一次看到這種說法的時候覺得很好笑,因為中間有麵包周圍有洞...那說穿了就是普通的麵包,但他用這個簡單的例子,說明了企業和員工之間的一個很重要的契約關係。
  在企業和員工之間,當然存在著契約。比方說最典型的聘僱合約書,你要加入一家公司的時候,公司會告訴你「嘿!我們找你來工作,一個月 ( 或是一小時 ) 會給你多少錢薪水、你會是什麼職稱、享有什麼福利...」這當然會避免很多問題,我記得我年輕的時候有一個朋友,他加入一家中小公司,工作了三個多月吧,通過試用期、可以印名片了,然後才發現原來自己的職稱是業務助理,結果他一氣之下就決定離職;更多年以前,我從事HR的工作還不算很久,我待在一家規模很大的公司裡負責教育訓練,公司所有和訓練有關的工作都是我一手包辦,甚至自己偶爾還要上去講課,而我當時的職稱是助理專員,我記得公司的專員都是工作年資超過十年以上超專業人士,但我看到同學每一個人都是專員或管理師,怎麼樣就是覺得不服氣。總之,公司應該把很多員工會在意的事情白紙黑字說明清楚,可以省去很多勞資糾紛。
  然後許多公司會有工作說明書,簡單地說就是這個職位的規格介紹。我們公司的工作說明書很詳細,包括在這個職位上的員工該作些什麼事情、具備哪些能力、需要什麼學歷或經驗或證照、在組織圖上位於哪一個位子、向誰報告、部屬 ( 如果有的話 ) 有誰、需要和哪些人合作、頻率是什麼 ( 不開玩笑,我們公司的工作說明書要寫,比方說你會見到供應商,平均起來大概多久一次;或是你會見到客戶,平均起來大概多久一次... ) 等等的。而HR就會跟據工作說明書的內容來招募和甄選合適的員工、並且給予薪資的核定。
  這些看得到的、白紙黑字寫成的契約,可以說是企業和員工間契約的核心部分 ( 就是中間的麵包 ) 。這上面所有的要求都是雙方必須要遵守的,如果違背了這個部分,雙方將沒有合作下去的可能。

  但另外一個部分就沒有那麼清楚 ( 顛倒的甜甜圈周圍的洞 ) ,是從契約的核心的部分向外延伸,這個部分看不見,所以沒有辦法明確地界定這種契約的邊界,查爾斯‧韓第在他的文章裡提到這個部分,稱為「心理契約」。
  在任何一家公司裡,都有許許多多隱形的規定,沒有人會告訴你這些事情應該要作、或是沒有人會告訴你這些事情不應該作,但你萬一沒有作那些應該要作的事情、或是更糟地,你偏偏就是作了那些大家都認為不應該作的事情,那麼...你會或多或少感覺到其他同事對你的不信任甚至質疑,以至於最後你會非常難在公司裡得到好的發展。我以前待過一家公司,表面上非常重視自由的風氣,但等我把很多東西摸熟以後,我才發現,那一家公司裡有許許多多我當時覺得有一點莫名其妙的不成文規定,比方說最好不用寫英文的email給同屬台灣區的同仁、發email給很多主管時務必依照各個收件人的職務高低排列收件人順序、最好不要覺得主管有權可以資遣不適任的員工、主管會議上只有總經理可以對其他主管的報告提出疑問...不知道這些事情,新任主管想要在公司存活下來簡直難如登天,我記得我當時因為這些小細節根本就吃盡了苦頭。所謂的心理契約,有一些事情真的只是小事、有一些事情卻是動搖企業根本的大事,但無論事情大小,沒有明確地被規範下來,就變成了一種只存在於每一個員工心中的規範,也大大增加了遵守這些規定的難度。

  回到最前面的例子,後來那一位主管離職以後,我問我自己:「到底是什麼地方搞砸了?」而我想了半天,覺得最關鍵的地方在於公司到底怎麼看待主管這個角色。那位主管之前待在一家規模非常可觀的美商公司,而且身居要職,在我知道的那一家美商公司裡面,管理是一門很重要的專長,所以公司會輪調主管到各個不同的部門,希望從當中培養全才的企業接班人。那一位主管很年輕就坐上高階主管的位子,也所以,他從事管理工作有相當長的一段時間,在他的日常工作中,絕大多數的時間是在「管理人」而不是處理事情;但我們這一家規模不大的德商公司則不是這樣,我們公司非常重視專家和實作經驗 ( 我不會翻譯,但我們會說hands-on experience ) ,換句話說,在我們公司裡,HR主管必須是HR的專家、財務主管必須是財務專家、法務主管必須是法務專家,如果你身為主管,卻讓你的部屬認為他懂的事情比你還多,那你基本上就不用混了。也所以,那位主管已經離開基層工作太遠,舉凡新產品上市企畫書、媒體活動流程、產品訂價策略...他幾乎都不是非常清楚該怎麼執行,沒有多久,他部門裡幾乎所有的同仁都「看衰」他,再加上幾次主管會議在總經裡面前回答「I’m not really sure...」之後,他就出局了。

  每一家公司都差不多。對員工會有一般性的期待,比方說公司可不可以有辦公室戀情、部屬可不可以比老闆早下班、自發性地加班是不是一個被鼓勵的行為、老闆喜不喜歡員工在公務之餘去進修、英雄主義或是團體合作比較受到肯定...很多人把這個部份稱為企業文化;除此之外,公司對每一個特定的職位也會有特定性的期待,比方說HR需不需要針對個別員工的行為進行輔導、主管應該把品質或是效率當作第一要務、員工離職率是單位主管的責任還是HR主管也應該關心、不同單位主管發生意見不一致時應該自行協商解決還是找更高一層的主管出來裁決...企業裡有各式各樣沒有白紙黑字說清楚的規範,或者我們可以說企業對每一個職務以及每一位員工有各式各樣的期待,能不能符合這些期待,往往是一個人在組織裡有沒有前途的重要關鍵因素。

  而,只有清楚知道這些期待是什麼,你才有可能可以表現出符合期待甚至超越期待的行為。
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  • 小約翰
  • 我還是職場的新人...還是很嫩(不到30歲)
    今天拜讀您的文章
    想說說一下自己的看法


    以我從事的電子業來說

    我認為管理人的主管和管理技術的主管應該要分開

    如同您文章內的情形一樣

    以前開入社會,年輕氣盛時,曾公開批評過主管
    因為我認為他的專業不如我,他憑什麼對我下那可笑的命令!?(那位主管不是本科系出身)
    批評沒多久,我被副總約談了
    副總沒怪我...他跟我說:你知道你的主管每天都在做什麼嗎?
    要我自己多多沉思一下,他不會給任何的處罰,只把我調到另一個單位
    當時...自己的想法"不就官官相護",你會留我,還不是看重我的專業!!

    後來,自己慢慢也當個小主管之後,我終於體會到副總那句話的意義了


    之後..離開到了另一間公司,這間公司是技術領導
    技術過人,30歲一樣當經理,35歲升副總
    或許大家都是技術人,都一樣的有充滿自信
    在管理上....真的都不怎麼在行
    每個人都在埋頭做自己的事,上級不太關心下屬,屬下不太理會上級
    在部門溝通協調,都是各執己見,互不相讓
    我在這間公司只待3個月...就離開了
    (可能我形容的有點誇張...就是RD有RD的堅持...你要說服我,除非你比我行)


    現在這間公司
    有管理職和技術職
    我個人比較想往技術職發展

    管理職:專員→課長→副理→經理→協理→副總

    技術職:工程師→高級工程師→主任工程師→總工程師→技術長

    基本上人員的管理,還是交由管理職的主管負責
    但是與技術相關的部份,除了向主管報告之外,也需要向上一級的技術主管報告
    管理職主管的專業不足的部份,由技術主管協助

    例如:
    QA部門就有QA經理和QA主任工程師




    很像是當兵

    軍官 - 規劃戰術
    士官 - 訓練士兵




  • Yawara
  • WJ-san :

    你說的完全是實情. 每家公司都有不成文的規矩(姑且稱之為內規), 往往這也是決定新人能 survival 與否的關鍵, 但是很常見的狀況是:沒有人會跟新進人員講這些東西,無論是抱著看好心態還是不確定新進人員是否能信賴所以決定不說話. 所以多聽多看少說話一定是不變的法則. 如果能夠遇到善心人士指點一二, 那就真的是前世修來的福氣 but這可遇而不可求. Anyway, life will find the way.

    內規也常隨著大老闆或是公司政策的變動而改變, 大概可以用"風行草偃"來形容. 其實Leader的身教往往才是內規的根源,也是內規改變的原動力. 老闆喜歡人家拍馬屁, 拍馬屁一段時間後就會變成內規, 所以我一直很認為身為老闆的責任是很重大的. 並不是掌握了權力就可以為所欲為, 而是會變成很多人做事的 guideline.

    至於您提到的那位主管, 我認為有可能是特例, 也有可能是在前一家公司大環境下特化的產物, 但是我很確定的是, 當勞資雙方的期望不能well align時 (不論是外顯的或內隱的), 會發生您說的事情並不意外. 我猜, 那位主管可能沒有把握蜜月期好好放下身段學習, 因而錯失了能夠犯錯的黃金時期. 當然也有其他的種種可能 as 把前家公司的工作習慣直接帶來套用 or 沒能好好觀察"一切盡在不言中"的公司文化 or 其他種種種的因素. 換工作我認為要把自己歸零, 從頭學起, 這樣才能在適當時機一展長才, 不然還沒起飛就被擊落, 那實在是可惜.......

    "而,只有清楚知道這些期待是什麼,你才有可能可以表現出符合期待甚至超越期待的行為". 這是很經典的名句. 我會把這句話記的牢牢+持續運用, 同時轉送給我的朋友們. 謝謝您的分享 !!

    Yawara
  • Yawara
  • 忘了說, 我一直在想, 不少在成功的巨型公司工作的成功人士, 為何換了環境就表現不佳甚至混不下去, 是因為他們太習慣在成功公司中所享有的理所當然的資源與制度, 以致於沒法在有限資源下打仗, 還是成功的巨型公司本身制度就很完備, 不論誰來run都不至於有太離譜的表現? 我很喜歡看紀錄片, 感覺就像美軍登陸諾曼地之後一直享有空中優勢,所以戰車部隊不管好壞都能把德軍打的抱頭鼠竄. 但是遇到下雪等沒有空優而得要硬碰硬時, 巴頓將軍一樣能打敗德軍, 但是其他的就只能被德軍裝甲部隊打到潰不成軍. 也很像巴菲特說的"當退潮時就知道誰在裸泳" 不知道這不能拿來類比 ?

    這是我工作快十年看到的現象, 不敢說很普遍, 但比例也不低, 源頭就是您說的"expectation alignment". 長輩一直告誡我, 在大公司工作的人的能力, 有很大一部分是"公司的能力", 也就是一群無名英雄默默建設好的系統在幫忙, 切記不能當作是自己的能力. 只有在資源不足的狀況下還能把事情搞定, 那才是真本事. 在這邊分享給有原來這個園地的大家.

    Yawara
  • Ray
  • 其實我覺得在一家公司成功的人來到另外一家公司工作,不見得會做的很好,這主要取決於企業的文化。

    除非一個新來的主管可以改變這一個新的工作環境,他的上司可以支持他,否則用他以前成功的經驗和管理人可能會得最很多人!

    看他是否有人緣或和同事八字不合或許可以解釋吧!
  • wjchang
  • 一次回覆樓上的朋友

    Dear 小約翰,
    你說的也許是對的, 但並不是所有的公司都能作到雙軌制.
    你提到當兵...我自己服役的時候就是士官而非軍官, 我的身高超過180公分, 輕輕鬆鬆地就可以跑完五百障礙和5000公尺 (我們師部辦過全副武裝跑5000公尺的比賽, 我還得到第五名), 同時, 我還有第一線國立大學學歷, 二次高司單位來視察都借調我去做簡報...那時我們連上的副連長是某私立專科畢業生轉服志願役, 跑步打靶永遠都墊底, 指揮部隊指揮得一塌糊塗, 我們連長幾次批評他"連個班長都不如", 連上其他的班長或阿兵哥常常私下叫他"狗官"...
    說這個陳年老故事不是要吹捧自己當年有多厲害, 而是...我自己待過某一家高科技公司, 公司內許多研發的員工都比較尊重技術職的主管, 所以技術經理受到大家的尊崇 (因為他真的懂很多技術), 但部門經理? 常常被大家認為"技術不行的工程師才會走管理職", 而且管理職常常要肩負公司非常多dirty jobs (績效評量, 調薪, 升遷, 面試員工, 目標管理...), 簡單地說, 技術好的人都會去當技術主管, 技術不好的人只好靠著拍老闆馬屁走管理職...你聽過這種說法嗎? 我聽過不只一次, 那時我們試著推動技術職和管理職雙軌制, 最後的結果是沒有人要走管理職,
    我當然也不是說你的認知是錯的, 但所謂的技術和管理雙軌制, 有一個很重要的前提是, 大家都必須要非常成熟, 這種制度才會行得通. 至於我的故事...你可以想像, 我們公司在德國的總公司擁有非常健全的技職體系, 非常多員工都是職業學校畢業的工程師, 等到有一天變成管理職, 才回學校去念大學或是碩士, 也所以我才會說, 在我所任職的公司裡, 基本上是不會尊重那種不懂專業只懂管理的主管, 這也許是文化上的問題.
    我當然更不是說我們這樣作是對的, 但我只是想要從這個故事中去提醒大家一件事情: 每一家公司對每一個人都一定會有一些期待, 你只有搞清楚這些期待是什麼, 才有可能達成這些期待, 甚至超越這些期待.


    Dear Yawara,
    你的分享非常清楚明白, 總的來說有二個重點:
    a) 企業如何協助新進人員 (新進主管) 加速融入公司, 進而發揮戰力?
    b) 很多所謂優秀的員工, 到底是他們真的優秀, 還是他們背後的資源豐沛?
    大多數時候, 我們會看上其他公司的主管, 而且把這些人挖來, 當然都希望他們在我們這邊表現得和他們在原來的公司的時候一樣優秀; 只不過其實, 我們這些作HR的都必須承認, 看走眼的時候還真的是不少. 而那些看走眼的例子, 仔細想一想, 不外乎就是這二種狀況, 要不然那位主管並不適應新的企業文化, 工作流程...就是他過去顯赫的戰功有一大部分是他公司的光環所帶給他的, 和他個人的本事沒有太大的關係.
    如果是前者, 企業可以提供一些協助, 幫助新人快點進入狀況; 但如果是後者, 公司也只能在甄選上多小心避開這些看似光鮮亮麗的"地雷股", 而無論是哪一種, 對HR來說都是一門學問呢!
    最後, 再次謝謝你的分享.


    Dear Ray,
    以前我們常常說"八字合不合", 或是英文會用"chemistry", 其實裡面包括了很多因素. 但我會認為, 每一次換工作, 就要學習放下過去的成功, 讓自己歸零, 一切重新開始.
    而且這件事情其實有時候還真的很難, 我認識一個朋友, 前一陣子剛離開某知名運動用品公司 (N開頭的公司), 轉戰另外一個消費性產品公司, 本來嘛, 你我都會穿這家公司的運動鞋或運動外套, 這一點也不奇怪, 他當然也是一樣, 在那一家公司待久了, 過去有很多員購買來的商品, 便宜品質又好, 所以也就不以為意地繼續穿著. 一直到有一天他告訴我說, 他們公司有人竊竊私語, 覺得他常常有意無意地提醒大家他是從N開頭的公司跳槽來的, 他後來實在感到困擾, 就去買了一批R開頭的運動用品, 把原來的衣服球鞋全部都打入冷宮. 他告訴我這個故事的時候, 我不由得苦笑, 是啊, 滿街都是穿著N牌運動用品的人, 但只要你待過這家公司, 你就成了唯一沒有資格繼續購買這家運動用品的人...
    只要講到"八字"或"緣分", 這問題永遠都很難.
  • 小約翰
  • 對!!
    真的是這樣
    所謂的技術和管理雙軌制, 有一個很重要的前提是, 大家都必須要非常成熟, 這種制度才會行得通

    今天,我跟我家的總工程師談論這個問題

    他是公司的元老,草創時期就跟著老闆一起奮鬥了

    他有說到,公司花了7.8年的時間,才完全轉行成雙軌制

    以前,常常管理和技術互踢皮球...搞到時常要老總下來排解糾紛

    後來慢慢時間加上人員的汰換,漸漸運行到今天的結果


    他也講到他現在50多歲來,還能專心在技術工作上
    除了對技術的熱誠還有老闆的支持

    很多他的後輩,老闆都感念對公司的付出,都調到"基金會"想清福了
    他主動放棄,希望留下來替公司的產品解決問題,老闆也支持他

    有時候趕案子的時候,bug解不出來,他陪著我們這些小夥子玩到三更半夜
    沒有對技術如此熱誠的,是做不到的

    有時ES 試產 都已完畢,導入量產了...
    他還是會留些樣品下來,就算未來都不改版了,他還是很執著的想把產品做的更好


    他真的是一位讓我非常敬佩的技術前輩(主管)
  • KITE
  • 我有空就會來拜讀您的文章,我也是HR相關工作者。

    看您的文章總是能夠精闢的探討到工作中的核心問題和值得研討的部份,

    真的比那些外國人寫的HR管理書或工具書生活化而實在的多。

    連留言者的分享也很實用呢

    真是非常棒的分享空間

    話說回來
    我們公司是本土企業就是做事土法鍊鋼+外來的和尚比較強的企業文化
    (中堅份子在怎麼待還是中堅,大頭們全都是空降部隊,因為老闆深信外面大廠訓練過的比較厲害)
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  • wjchang
  • 給6~7樓的朋友

    Dear 小約翰,
    謝謝你的分享...
    我想, 你很幸運待在一家很棒的公司裡. 你所提到的這些人事物, 並不是大多數公司有機會可以擁有的呢!


    Dear KITE,
    這樣說就不敢當了. 針對HR的學理, 我懂的事情也許並不太多, 只是經過很多實務的磨練, 所以有許多奇奇怪怪的想法罷了...
    也是話說回來, 我以前待過一家公司, 基層員工最多就升遷到經理為止, 處級主管如果不是當年跟著老闆一起創業的老臣, 就都是遠來的和尚. 說真的, 我覺得有很多公司都有這一類的問題, 後來我在自己的績效目標中訂下"內部升遷的比例"這個指標, 然後剛開始的幾年, 這個項目的達成率都非常難看, 但我也透過這樣的方式不斷地讓我老闆 (公司的總經理) 正視"公司內部非常少人可以達到升遷, 所以公司很難留下真正優秀的人才"的事實, 後來他才逐漸改變想法...
  • Aria
  • 個人覺得在某部分跟文化上有關係

    畢竟在西方文化中

    Leader is part of team, 不太像台灣主管和位階文化較重

    既然是team的一部分 很多事情都要同進同出 隨時跟進 當然會應用到更多技術層面

    而台灣的主管 幾乎是在當上主管的同時便轉管理職般的 對於基礎的東西就很少碰 會跟進也只是開會報告狀況 至多給予建議和leading job accroding to their exp'n. 這樣的缺點就是你跟你的員工也越來越不熟 同時更少應用到你本來就在做的事情 結果不只是基本的東西越來越遠 而且還有會成上下層的代溝 台灣小主管的悲哀(嘆
  • adocstudent
  • 其實當部門主管,尤其是技術出身的,還是要以管理專案的方式取代管理人員的方式來進行部門管理,如此才不會和技術太過於疏離,這也是我的方法。
  • wjchang
  • 給樓上的二位朋友

    Dear Aria & adocstudent,
    謝謝二位的留言分享.
    工作了很多年以後, 我越來越發現, 主管到底應該扮演什麼樣的角色, 不僅僅存在有文化差異, 不同的企業, 甚至主管的主管怎麼看待, 都會影響.
    在現在的大公司裡, 我看過很多類似的例子, 常常看到某一位很受肯定的主管, 在他 (那位主管) 的老闆換人以後, 從原本很受肯定的主管變成了績效不佳的主管. 原因無他, 他原來的老闆覺得他很細心而後來的老闆覺得他缺乏策略性思維; 或是他原來的老闆覺得他很有前瞻性的想法而後來的老闆覺得他太不切實際...
    同樣的, 有些技術工程師升上技術主管之後, 就被人嫌棄說越來越不懂技術, 和基層工程師越來越遠; 但也有人升上技術主管之後, 卻被抱怨還是擺脫不了工程師的格局, 主管的工作都不作.
    所以我才會說, 其實到底該怎麼作是很難有一個標準的. 重點應該是"先弄清楚你的老闆希望你怎麼作", 這樣也許才是比較合適的作法.
    這是我的一點點個人意見.
  • Angel
  • 非常多員工都是職業學校畢業的工程師, 等到有一天變成管理職, 才回學校去念大學或是碩士....
    請問在職業學校(應該是fachhochschule高等職業學校?)學的是工科
    回去念碩士是念工科還是管理?德國的職業學校在台灣是被承認為學士或專科

  • 謝謝.
    我當時的老闆是大學心理學, 工作多年以後再去念人力資源管理; 然後大老闆的老闆是工廠裡負責汽車組裝的技師, 後來才去念大學和碩士.
    不過這些都是私下閒聊的時候聊到的, 我倒是沒有認真地研究德國的學制, 這一點我承認...

    wjchang 於 2015/11/24 21:48 回覆

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