有一個網路上的故事 ( 我找不到那個故事了,所以照著我可以想得起來的故事精神,自己寫了一個 ) 是這樣說的:

  有一家百貨公司的經理得知,店裡面一位年輕的店員剛剛售出了一艘豪華遊艇,他於是把這個年輕人找來,當面嘉獎了他一番,但最後,經裡還是很想知道這個年輕人如何搖身一變成為銷售天才。
  經理:「不知道你能不能跟我分享一下...你是如何說服那位顧客買下一艘遊艇的?」
  店員有一點點不好意思地搔搔頭:「喔,其實他一開始也沒有想要買一艘遊艇,我們只是談到釣魚,然後我告訴他說,如果有一艘遊艇的話,就可以開到外海去,釣一些不一樣的魚。」
  經理:「我懂了...那位客人原來只是來買一些釣魚用具?」
  店員:「那倒也不是,他原來也不是來買釣魚用具的。」
  經理:「那他是來買什麼的?」
  店員:「其實他是問我哪裡可以找到頭痛藥,然後我告訴他說,我每次只要覺得頭痛,就會一個人去海邊釣魚,讓心情徹底放鬆一下...」

  如果你是這位店員的老闆,大概會非常高興吧!但如果你是那位顧客的家人,不知道你對於「原本只想要包頭痛藥,最後居然買了一艘遊艇」的行為作何感想?就算你不在乎錢,大概也會覺得又好氣又好笑...

  最近想起一個很多年前的往事。很多很多年前,我還待在另外一家公司的時候,有一次,我們找了一個企管顧問公司來為我們重新設計企業的品牌和核心價值觀。說真的,我們公司那時不真的算是有這些東西,因為我們從成立一直到那個時間點,始終都在損益兩平上下奮鬥,討論這種形而上的東西,在那之前從來就不是必要的事情,我們公司有中文名字、英文名字、有商標、也有大家或多或少都描述得出來的企業文化,只是這些東西並沒有被討論過和確定下來;但到了那時候,我們總算是站穩腳步、開始接觸一些國際級的合作夥伴 ( 比方說Intel、Microsoft等大廠 ) ,所以我們打算把公司的品牌、核心價值觀這些東西,都重新做一個定義。
  那是一個很大的案子,緊跟著公司的品牌和核心價值觀的,是公司所有的東西都要翻新,在行銷那一邊我並不太清楚有多少事情要重來,但在HR這一邊,公司的核心職能、教育訓練、績效評量...都必須因應這個案子重新規劃和調整。

  我已經不記得公司一開始是怎麼找上那一家企管顧問公司的,只記得我去過那一家企管顧問公司的辦公室兩次。顧問公司的規模真的不大,但那位總經理非常有品味,辦公室裡還有黑膠唱片的唱機。這些都不是重點啦,重點是我們總經理和那一家企管顧問公司的老闆一見如故,於是把這個案子委託給那家企管顧問公司去規劃,顧問案的金額非常嚇人,大概要個新台幣幾千萬。
  先說清楚,新台幣幾千萬並不僅僅是規劃企業品牌和核心價值觀就要這個錢;而是整個專案,從品牌設計階段開始,每一個階段都有每一個階段的產出,並且作為下一個階段的基礎。比方說公司的品牌會影響核心價值觀、核心價值觀會影響核心職能、核心職能會影響績效管理和績效評量...就這樣,整個專案從頭推到尾,公司大概要花幾千萬元。

  第一個階段還在執行,我們公司的財務長就升遷到營運長的位子上,然後公司順理成章地換了一位財務長。
  新任財務長並不喜歡那一家企管顧問公司、也不想花這個錢。於是第一個階段結束,他開始質疑企管顧問公司的產出結果,堅持「依照合約的精神,我們公司有權拿著企管顧問公司在品牌設計階段的產出,去找別家企管顧問公司繼續執行核心價值觀的規劃。」但我們其他人都心知肚明,那一家企管顧問公司在第一個階段的報價極低,是因為他預期後面有一些階段的利潤比較高 ( 該怎麼解釋呢?就好像你找一個室內設計師來設計房子,畫設計圖的部分並不好賺,但設計師預期他還可以幫你發包施工然後替你監工,而那個部分才是真正的利潤所在 ) 。為了確保企管顧問公司自己的利益,對方從頭到尾都不準備提前將這個專案的產出移交給我們,所以我們在第一個階段拿到的結案報告其實是非常簡單扼要、恐怕也不具有「可執行性」。
  簡單地說,我們花了三百萬左右的「小錢」,進行了所謂的品牌重塑,如果我們決定不和這家企管顧問公司繼續合作下去,我們得到的可能就是一本只能束諸高閣的廢紙:但我們如果決定繼續下去,我們應該可以得到更多有價值的東西,只是為了推動這後續的變革,我們必須繼續投入的顧問費比起一般的行情,可能高出許多...

  算一算,那是七八年前的事情了。而我現在面臨的處境常常還是差不多。

  最近有幾家提供線上學習平台的公司來簡報他們的產品。豐富的內容、漂亮的使用者介面、完善而全面的教育訓練課程管理後台,每一套產品都讓人覺得相當心動。但是簡報完以後,我常常會問我自己:我們公司的同仁會透過那個平台彼此分享上課心得?會透過那個平台進行線上的分組討論?會透過那個平台彼此分享管理新知?我說真的,大家在facebook上做這件事情的可能性還高一點。我記得剛開始有所謂的企業入口網站的時候,我當時任職的公司也架設了一個「好文分享」的園地,讓同仁可以分享並討論各式各樣的好文章,結果,那些懂攝影的同仁還是繼續上外面的攝影社群網站分享和討論攝影新知、那些喜歡登山的同仁也還是繼續在山友們聚集的bbs討論他們的行程和趣事。當然不是沒有人會和大家分享文章,但比例真的很低。回過頭來看這些公司提供的線上教育訓練平台,我後來開玩笑說:「我其實只想要買A功能,三年後一切順利的話頂多再加上B和C功能;但現在對方一下子要賣我ABCDEF六大功能,然後收我二倍於我想要花的價錢...」

  啦哩啦雜地扯了一大堆不相干的事情,但我其實只是想要談一件事情:對大部份的企管顧問公司來說,total solution是最方便也最好賣錢的。貴公司今天想要檢視薪資是否具有競爭力,企管顧問公司想的可能是從職位評價開始替你重新設計薪資結構、然後檢討薪資政策線、最後連激勵獎金制度都一併改掉。或是你今天想要建立一個教育訓練架構,但企管顧問公司不僅僅只是談管理課程,還想要把你的公司從儲備幹部到高階主管的管理職能整個砍掉重練。
  這種情境很陌生嗎?我前一陣子看過另一個企管顧問公司的簡報,簡報中提到「貴公司的核心職能是五年前擬定的,經過時空的變化,已經有重新檢視並修正的必要...」等等,請問我們是產業型態有了重大的改變或是我們公司的競爭策略有了巨幅的修改?要不然你憑什麼斷言我們公司的核心職能有重新檢視並修正的必要?

  雖然我很不願意這樣說,但我覺得有一部分的問題出在HR自己。我記得我在另外一篇文章 (2009.08.28.發表:在你連絡企管顧問公司之前 ) 也分享過類似的事情了,HR必須自己先搞清楚要做什麼,然後評估這些事情當中有哪些要交給企管顧問公司去執行、哪些要自己來做。回到一開始的那個例子,如果我們先搞清楚我們要做的是品牌塑造、然後是核心價值觀建立、然後是核心職能、然後是以職能為基礎的績效管理、教育訓練和甄選。這時我們就不難發現,這家企管顧問公司可能只擅長其中的一些部分,比方說品牌塑造和核心價值觀建立,但針對職能和後續的人力資源活動,也許就不是這家顧問公司的專長,那麼HR就應該要求顧問公司把焦點放在某些特定領域,其他的部分,HR就必須要考慮是要自己來做、另外尋找合適的顧問公司、或是要分階段實施。
  很多時候我們不是這樣 ( 包括當年的我自己在內 ) ,我們看到了公司有一個品牌重塑的需求,所以我們找了一個企管顧問公司,結果對方進行完需求診斷之後,直接就建議企業除了品牌重塑以外,核心價值觀、核心職能、績效管理制度、教育訓練架構、獎酬制度全部都要跟著改。結果是,我們聽信企管顧問公司來告訴我們該如何推動人力資源活動,等於放任一個外人把公司變成另外一種文化或樣貌。
  原本只想買一盒頭痛藥的,想不到最後買了一艘豪華遊艇...

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