每年到了年底,就是準備要檢視今年一整年的工作表現的時候。我自己都會在每一年的這個時間點特別忙碌,理由無他,因為要盡可能地把今年公司交付的任務做一個總結和收尾,所以會有很多工作要趕。我常常戲稱自己這種行為是「年底作帳行情」,而這當然不會是一件好事,但卻也凸顯了「績效評量」在很多公司裡的重要性。

  我待過許多不同的公司,但談到績效評量,幾乎所有的公司都採行非常類似的評量方式,把績效評量都包括了二個部分:目標管理和職能評估 ( 也許名詞不太一樣 ) 。然後用不同的比例去組成。
  從某一種比較簡單的角度來看這個問題,這樣的績效評量方式可以同時兼顧「員工完成了甚麼目標」以及「員工如何完成這些工作」二個範疇,用很簡單的方式平衡了員工績效的量和質二個部分,這也是因此有很多公司採行這樣的評量方式來衡量員工績效的主要原因。

  目標管理。我念國小的時候,曾經發生過全班被罰抄課文,每天早上老師會指定當天要抄寫的課文內容,然後大家要利用下課、中午吃飽飯或放學後抄寫,抄完並且給老師檢查過才可以在下課的時候去玩或是在放學以後回家。這大概也勉強可以算是一種目標管理,每一天早上到學校時訂出工作績效目標,然後在放學回家前確認這項績效目標有沒有完成。在職場上,比較常見的績效評量是以半年或一年作為周期,在期初針對工作內容訂定績效目標,然後在期末的時候逐一檢視這些目標的達成率。
  目標管理這個名詞出現在企業裡已經超過50年的歷史了 ( 首見於Peter Drucker在1954年的著作 ) ,在這半世紀以來,目標管理也許有了些許的改變,更重視員工參與、更兼顧長短期目標、發展出眾所皆知的SMART原則...坊間已經有太多書籍或雜誌或管理課程在教導大家如何訂定工作目標,常見的包括業績、獲利、滿意度、成長率、正確率...同一個職務的工作目標就算在不同的公司也大同小異,比方說只要談到人力資源工作,訓練課後滿意度、離職率、教育訓練時數、招募周期...都是常見的目標,無論在哪一家公司都沒有太大的差異。
  無論如何,用一句最簡單的話來說明目標管理,就是「期初的時候訂定工作目標,期末的時候衡量這些目標有沒有達成」。

  目標管理最大的挑戰,當然就是工作目標的訂定。如果不能訂定適切的工作目標,目標管理就會失去意義。績效管理課程中最常聽見的一句話是「你獎勵什麼就得到什麼」,如果公司認為營收數字很重要而獲利不重要,就會有人不計代價地投入行銷預算以求拉高營收數字;如果公司認為產品準時上市很重要,就會有人無視於產品可能有的瑕疵而堅持要準時上市。過度重視短期目標而忽略長期目標、過度重視財務目標 ( 當然,後來有了平衡計分卡 ) 、品質或創意有關的目標太難適切訂定...都是目標管理在推動的過程中常常遇到的問題。此外,如何確實有效地從企業策略一路展開向下延伸到員工的個人工作目標,是目標管理的關鍵成功因素,過去我們也常常看過某一些單位,每一個員工的工作目標都有達成,而整個組織的目標沒有達成,大概就是這樣的問題。
  這些當然不會是目標管理這個制度的問題,而比較接近技術問題。如果主管真的能夠非常完美地訂定一套目標 ( 或是透過平衡計分卡一樣尋找出兼顧從財務到學習成長四個構面的績效指標 ) ,讓企業可以完善地將組織策略向下連結到部門目標再到個人目標,並同時兼顧長短期目標,目標管理當然是有機會達到一個相當完善的境界。
  但實務上當然很困難。就算企業可以訂定一個還不錯的組織目標,在進行目標管理的時候,另外一個常見的挑戰是,很多組織的目標是經常在變動的。我有時候會發現,年初的時候和老闆訂好了年度績效目標,才過了三個月,自己每天在做的事情都是年初沒有談到的新任務,而年初談定的部分目標也已經變成歷史不再需要了。隨著企業競爭的環境日益激烈,組織目標的變動越來越頻繁,主管不太可能在每一次組織目標改變的時候就跟著調整全體員工的個人工作目標,「期初的時候訂定工作目標並在期末的時候檢視目標達成狀況」將變得非常困難。

  所以有另外一種作法,稱為職能評估。
  職能評估的過程中,捨棄了工作目標的達成率,而改衡量員工在績效周期內所展現的行為。公司的營收數字、客戶滿意度、程式開發專案進度...可能會因為組織運作的實際狀況而經常會有調整,但需要做好這些工作的行為則可能都是類似的。舉例來說,促進團隊成功、計畫組織能力、持續改善...等行為是公司所鼓勵的,如果一個員工能夠在公司裡持續展現這樣的行為,則不管員工被交付的任務是甚麼,都可以順利完成工作目標。
  透過職能評估,公司可以解決工作目標不斷改變的問題,因為這個評估的程序是鎖定在員工所能展現的行為。不管員工負責的是哪一項任務,或是不管員工是不是在一整年當中被指派去參加了好幾個不同的專案,主管用來評估員工的表現的,是員工在工作中的行為,而不是員工實際完成的目標。

  這其實是一個非常複雜的概念。我們常常會聽到一種說法,有一些主管會抱怨自己轄下可能有少數幾位員工,工作很認真努力、很樂於助人、有團隊合作的精神...但就是沒有辦法把工作給完成。所以有一些主管認為,職能評鑑將鼓勵員工成為「好人」而非把事情做好的「好員工」。這是錯誤的說法,真正好的職能設計,必須經過非常審慎的設計,辨識那那些「能把工作做好」的行為,並且正確地加以衡量。
  很多公司空有職能評鑑的外殼,但如果去深究這些公司的職能是怎麼找出來的,就發現往往是幾個高階主管 ( 甚至HR自己 ) 勾選三到五個想當然爾的行為:團隊合作、積極主動...然後就放到績效評量的表單當中。如果公司的職能是這樣訂出來的,能展現這些行為的員工不必然可以做好公司的工作 ( 比方說台灣很多高科技公司強調創新思維這種職能,但深究公司的核心競爭力,卻發現公司真正需要的是紀律、效率和成本控制 ) ,也就不讓人感到訝異了。
  職能評估是一個觀察且衡量行為的過程,當我們談到門市銷售人員所展現顧客導向的行為時,可能是說他和客戶交談時態度很客氣、會主動幫忙招呼客戶、或是能夠仔細聆聽客戶的需求並提出可以滿足客戶需求的產品給客戶。上述三種行為都是一個門市銷售人員對客戶所展現的正面行為,但可以想像,門市人員能展現第三種行為對公司的銷售業績是有幫助的;能展現第一種行為則未必能提升銷售。如果能正確地觀察和衡量員工的行為,理論上不會出現員工「工作態度和行為很良好但工作績效不佳」才對。

  這大概是非常常見的二種績效評量作法,而且很多公司會同時使用二種作法以求互補。如果問我的話,只要可以落實執行,無論是目標管理或職能評估,都可以達到好的績效評量的目的。公司該怎麼選擇好的績效評量制度,就看每一家公司的專業選擇囉。

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  • summerher
  • 看到版主細心分享,我也想來分享兩間我呆過的公司

    A公司的績效看部門主管怎麼決定給分,那我們處長的方式我覺得很簡單.
    每個工程師寫下自己這一年做過最有價值的工作、也包含了帶新人(還有新人的表現也算在coach的成績單,所以老鳥都會盯新人盯很緊) 然後副理帶著每個工程師寫好的單子進會議室(副理有兩位, 工程師十二位)
    然後開始舉出自己旗下的工程師表現誰最好,開始討論. 最後結果就是把十位工程師的表現排出順序1~10名.第一名跟第二名給最佳績效的評等,最後兩名則是列入警告名單,中間其他的則是平分. 大致上是這樣的.

    基本上主管的資源有限, 要怎麼留下他心中認為有價值的員工, 讓員工覺得有激勵的效果, 這個很困難.(而且不同功能的部門, 主管對其看法也不同)

    同樣是A公司, 另一個部門主管是A team出來的, 每年績效最好全部分給A team, 兩年後, B、C team全部走光光, 連交接都來不及阿阿阿阿>"<
  • summerher
  • 我遇到的第二家公司, 每年績效都很模糊, (包含團隊合作、使命必達等等評定項目 可是我們是研發單位阿!)
    四年內沒有任何工程師有升遷, 從績效看起來全部的人都一樣, 年終最多不會差超過NT3000....

    最後大家怨聲連連, 工作上也很不積極....士氣低落>"<
  • 悄悄話
  • 悄悄話
  • 銀河漂流
  • 你好

    我可以轉貼給同事看嗎?
    謝謝
  • 沒問題的, 這是我的榮幸, 只希望沒有誤導大家就好了. :p

    wjchang 於 2011/01/06 10:02 回覆

  • 悄悄話
  • 悄悄話
  • 悄悄話
  • 1111人力銀行-工作家論壇
  • 版主您好,我們是1111人力銀行 職能中心(www.1111.com.tw),
    執行長 金仁 先生。



    我們工作家論壇目前收集各類關於職場方面部落客的精選好文 以及邀約專區版主

    http://knowledge.1111.com.tw/Forum/Default.asp



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    附註文章名稱或是部落格網址(文章網址),讓我們知道您是哪一位作者,

    謝謝您的協助。



    我的聯絡e-mail:mylin67@staff.1111.com.tw tel:02-8787-1111#2341,

    期待您的回應,謝謝!

  • 我會回信給你的...

    wjchang 於 2011/02/01 12:42 回覆

  • wjchang
  • 給1~2樓的summerher,
    其實, 不同的公司, 本來就有不同的績效評量制度; 甚至於, 不同的主管其實就會有不同的績效評量方式. 我聽過那種"每一項工作都要鉅細靡遺地寫在績效評量表單上"的主管, 也聽過那種"只寫最重要的兩三件事情, 其他的都不算分"的主管 (他認為一個人的工作中真正重要的事情其實不過兩三件, 其他的多做是好的, 不做也沒有多大影響); 有一些主管會在每一次指派新的工作給部屬的時候就會和不屬重新擬訂工作目標, 也有一些主管會用很籠統的目標去打分數, 說穿了就是老闆愛給幾分就給幾分...
    績效評量其實是很重要的協助員工改善工作績效的工具, 但有很多主管並不善用這個工具, 加上很多公司對於績效好和績效差的員工又沒有差異管理, 最後這個制度就淪為表面工夫. 其實是很可惜的.
  • 悄悄話
  • 萬善的人力資源主管
  • 關於這個題目, 我來擴大說明吧!
    1.目標管理著重的是組織從上到下的目標執行, 前題是策略是正確的, 在農村曲的時代, 把工作做好是第一要務; 而到了全球競爭的時代, 沒有做好市場競爭分析, 就冒然投入資源, 那是在找死及等死, 做對事情才是重點,所以會有策略規劃的理論出現; 而平衡計分卡, 純粹是該書兩作者在幫助他們的客戶做稽核時, 整理出來的架構, 當時只是為了訂全面性的績效指標(請見其1990版自序), 當然他們在後續在策略提出及執行做了類似套裝軟體的架構, 方便使用企業選擇, 但他們畢竟不是HR, 他們提不出如何以HR制度驅動策略執行, 如果不信的話, 請自行參見相關系列書籍.

    2.職能的使用最早不是為了什麼過程的品質, 這是錯誤的想法(我是有所本, 是參見以下故事顧問出書), 你們不要被某家知名顧問公司洗腦了. 職能的使用其實最早是因為1970年代美國外交部發現傳統使用學歷及智力測驗選出來的外交官並沒有相對應的績效表現, 求助於前面提到寫書的顧問, 他們首先將外交官分成兩類: 表現優秀及表現一般的. 然後依S/T.T.A.R的方式(太複雜了,略), 去歸納出思考及行為模式, 然後去跑統計上的驗證, 以確定兩者的模式差異. 這樣績優表現行為的模式拿來"篩選"新進外交官. 而後這本書的模式又在1990年代經過第二次驗證, 完成了現有版本.
    所以職能(competency指的是心靈能力;competence指的是技術能力, 外面很多書作者不懂都亂寫, 有些賣HRIS的廠商也不懂也亂賣, 我待過這種軟體公司, 但我孤臣無力可回天)是為篩選及評估用.
    至於不知誰發明將它應用到績效管理去, 我的實證觀察是無效的, 為什麼呢?每年要寫行為事例(光給rating是沒有意義的, 因為主管那會知道他的STTAR??), 多是paper work, 因為最後決定績效是採強制分配, 目標及職能的配比得分被概念化了.
    回歸到職能的本意, 以此架構去作行為事例面談(BEI)提高用人精確率及以評量中心方去篩選具潛力的管理者, 才是有效益的. 你如果到處亂抄別人的職能, 那你要很小心, 因為第一如版主所說那是該企業特有的模型(但其實產業或管理職也有它的共同模型), 第二個別職能很多沒有經過統計驗證, 只是如版主說的主管自己勾再改或完全重新撰寫的模式, 對於績優表現(Superior)可能是沒有助益的.

    市面上所謂核心職能(Core competency)理論上是為了公司輔助執行策略使用, 但它必須在符合核心價值的情況下. 因為它在模型及策略類別間並沒有經統計驗證, 所以它能否造成組織優秀表現, 我先保留看法; 即便是管理職能, 據該書統計研究, 也有層級及功能別的差異,模式並不能全部適用, 至於專業職能, 例業務人員, 目前應用例子不多.

    我以前的人資教授(現在是某顧問公司董事長),每次看到我都說,"要多讀書啊", 我照做, 也實務驗證了, 與大家共勉之
  • 淑圓
  • 請教若公司設定離職率目標在6%以下,但實際離職率為8%,則其達成率為多少?
  • 這問題很難回答. 但大概的想法應該是這樣的. 假設貴公司的離職率目標是6%, 也就是說當離職率為6%的時候是100分; 那離職率多高的時候, 你會認為目標達成率是0分? 如果你認為離職率為12%的時候是0分, 那麼你就可以設定9%為50分, 那麼8%的離職率就是66.67分, 也就是你所說的達成率66.67%. 但也有一種可能, 你會認為離職率10%的時候就是0分了, 那麼實際離職率為8%的時候, 目標達成率就是50%.
    所以如果你要計算目標達成率, 你勢必不能只有一個目標值, 通常都會設定目標值和基準值 (也就是100分和0分), 這樣你才能透過內插法去算出每一個實際值對應的達成率為多少.

    wjchang 於 2014/06/18 14:11 回覆

  • 郭籟瑩
  • 你好喔~萬惡的人資主管
    我想請問像是您在文中提及"某一些單位,每一個員工的工作目標都有達成,而整個組織的目標沒有達成",看來是目標體系之間並未完全吻合,請問這時候應該怎麼修正