我最近常常和我的同事分享「操作型定義」這五個字,不厭其煩的程度可能到了有幾位同事都覺得好笑的地步:「老闆,你也太喜歡講這五個字了吧!」他們有時候會跟我抗議。

  但對我來說,這件事情其實很重要。身為人力資源工作者,績效管理應該是我們的專業領域之一。而談到績效管理,就一定要談到衡量,如果我們不能選擇一個適切的衡量方式,就很有可能引導員工的努力到一個錯誤的方向上。

  這個部落格以前分享過教育訓練成效評估這件事情,當我們要討論一個教育訓練課程有沒有效,我們到底是在說學員上完課以後主觀上覺得滿意、還是學員真的有學到東西、還是學員可以把上課所學的技能應用在工作上、還是公司會因為這個教育訓練的投入而提升了員工產值?
  或是和教育訓練有關而且同樣重要的問題。最近和部門裡的一位同仁談到教育訓練這個策略目標,當我們要為這個目標訂定KPI ( Key Performance Indicator ) 的時候,第一個想到的是員工對教育訓練的滿意度。但... 很多時候公司在推動教育訓練的時候是有很多訓練課程內容以外的考量的,如果公司決定將教育訓練預算投資在少數高潛力的員工身上,絕大部分沒有得到這些機會的同仁就一定不會對公司內的訓練與發展感到滿意 ( 我的經驗是,員工發現公司把資源投注在其他人身上,比起公司根本沒有這些資源,前者會得到更低的滿意度分數 ) ;或是公司強制員工去參加某一些訓練課程,既然是強制性質的,員工對訓練課程的滿意度就一定會比較低。所以教育訓練辦得好不好怎麼會用員工滿意度來衡量呢?如果公司認為教育訓練是員工福利,那用滿意度來衡量推動教育訓練的成效還差不多;但如果公司認為教育訓練是一種獎酬或是一種改善員工績效的工具,那用全體員工對教育訓練的滿意度來當作指標,就顯然錯了。
  我們想要推動一些行動計畫來傳遞公司的核心價值觀:紀律、團隊、專業、熱情。但問題來了,該怎麼衡量員工有沒有紀律?衡量員工有沒有遵守工作規則、是不是依照公司的標準作業流程來辦理日常工作?那又該如何衡量員工對工作有沒有熱情?如果這些核心價值觀 ( 遠在天邊的總公司訂的 ) 都沒有辦法被衡量,那就沒有辦法評估這些行動計畫的推動是否有效。
  正因為我們沒有辦法評估這些計畫的效益,最後我們只好衡量我們有沒有舉辦所謂的「核心價值觀活動」去推廣公司的核心價值觀 (投入目標而非產出目標) 。我們第一年訂了每一季辦一次活動的目標,結果一整年過去了,我們每一季都在和總公司硬拗「為什麼我們認為這個活動可以推廣公司的核心價值觀」,有些理由連我自己講起來都覺得心虛。
  我們的客戶服務主管自從去上了一個全面服務提升的教育訓練之後,喊出了「提供給客戶出乎意料之外的驚喜服務」的口號,希望可以集合全體客戶服務同仁的點子,提出有創意的服務內容給我們的客戶。但「有創意的服務」本身就是一個非常難以定義的事情,究竟是別家公司也沒有提供過的服務才叫做創意服務,或是只要對我們來說是新的服務就叫做創意服務?最後我們討論了半天之後,認定只要經過總經理核准的創意服務,就是創意服務。這裡面就有了一個很弔詭的地方,因為這個所謂的提供創意服務的KPI最後也會反映在台灣區總經理的績效分數上,所以...哈哈哈,年初的時候總經理還對於什麼是創意服務挑剔了半天,認為這些提案都不具有創意;但到了下半年,眼看這個分數越來越難看,最後客戶服務單位所提出來的幾個創意服務方案,總經理幾乎都照單全收,至於是不是真的對公司有幫助,好像也就沒有人在乎了。
  我還記得很多年以前,我曾經在一家企管顧問公司實習過。那時網路、電子郵件都還不算是非常普及的事情,以我們的規模,當然不可能有自己的MIS人員,於是我們把架設網路、防火牆等工作,外包給一家資訊服務公司。我到現在都還記得,他們和我們簽訂了一紙服務合約,約定如果網路出狀況,從打電話給他們開始算起的90分鐘以內,就會派工程師到我們公司來進行維修。結果在我實習的那一段時間,我就記得不只一次,我們公司的網路出問題,而資訊公司因為一時之間沒有人力可以前來維修,就隨便先派一個菜鳥工程師來充數,反正90分鐘內有人來了就好,他能不能修得好則不在合約的規範內。

  這種例子你如果有興趣,再十個八個我都舉得出來。組織裡要進行的任務何其多,大部分的任務或工作在一開始都是為了特定的策略目標而存在,然後我們訂定了一些衡量的方式來進行評估這些工作做得好不好,這當然很重要,但常常,隨著時間的過去,填補這些衡量方式逐漸變成單位裡最重要的事情,至於這逐漸變型的工作到底是不是可以達成原來的策略目標,則越來越少人關心。

  我不由得想起我的指導教授有一次問我們的問題:「在一個單位內,誰的表現好以及誰的表現不好,其實大家都知道,既然如此,企業為什麼要大張旗鼓地進行績效評量?」如果我們大張旗鼓地衡量了這些績效指標,真的幫助了企業達成了長期獲利目標,這肯定是一件好事情;最怕的是,我們訂定了一大堆績效指標並且全年以此來衡量這些指標,到了年底,發現所有的績效目標都完成但公司一定也沒有更好。
  那時就真的糟了...

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  • summerher
  • 沒有明確定義的事情,最後都是空虛的口號....

    這樣的活動執行幾項之後, 員工就會發現, 這不過是另一場陪公子練劍的遊戲, 老闆爽就認可為活動範圍. 久了, 有的人就是認命的陪玩, 多數人就是冷眼看熱鬧, 然後老闆不斷的思考為什麼不管哪個活動員工都沒有參與感.....哈哈哈!!

    公司的文化, 就是這裡開始歪掉的.....
  • Ray
  • 到了年底,發現所有的績效目標都完成但公司一定也沒有更好。那時就真的糟了...
    Ans: 真有趣的結語! 所有的績效目標都完成,公司也虧錢,公司必定犧牲員工的福利而肥了董事,這時CEO 就要負成敗之責吧!哈哈
  • 冷夏
  • TO WJ:
    Can't agree you more~~~
  • Hayden
  • 所以公司任何部門的運作,最後還是要回到 dollar sign。誠然,HR 的工作繼續細分,可再分為招募、薪酬、訓練...etc. 各 function,每個 function 又可以細分為更多的工作。若忘了公司營運目標,層層精耕、捨本逐末的結果,就會變成格主所言的荒謬現象:每個人績效分數都很好看,但公司就是經營不善。

    不禁想起 "績效主義毀了新力公司" 這篇文章。組織大到一定程度,難免需要各種防弊的機制來確保興利;但我們常常見到的是,這些機制防弊的同時,卻把公司中長期的目標與員工自發性的工作熱忱及創意抹殺了...
  • 路人丁
  • 事實上,作為員工常常最困難的一件事就是跟老闆溝通他心裡想要的那件事的操作型定義(當然,我們也不太可能跟他說什麼叫操作型定義…),例如核心價值觀,辦活動、推廣、徵文…都不是目標管理告訴我們的目標該有的型式,頂多只像是業務去拜訪客戶一樣,任何一位業務主管都不可能只滿足於業務人員拜訪客戶的次數達到某個程度…
    不過話說回來,推動核心價值觀的目的是什麼?是因為知名大企業都有一個很好聽的價值觀,感覺很炫,所以我們也要來一個?或者是因為我們相信讓員工有相同的價值觀,他們會有較高的公司認同感、工作滿意度、甚或是較低的離職率?如果是這樣子的話,績效目標直接管理年底的員工滿意度調查數字以及年度的離職率會不會比較簡單而合理…
  • Yu-Shu Tsai
  • 十分同意。

    最近一直在想,西方的人資發展的比臺灣早,但西方的工時普遍較短,甚至歐洲區更短,人資在西方世界面臨的挑戰(替公司省錢或其他方面等等),應該來比臺灣更加嚴峻,更難行使,一不小心就觸法,照道理,在台灣的人資應該有更大空間去行使人資功能,畢竟台灣的勞資雙方尚未對等,但論發展性和規模似乎小於西方人資功能。

    這該說是臺灣的公司大部份是代工型產業,導致毛利率較低,只好公司更加壓迫員工,人資也只能從這方面想辦法替公司省錢嗎?

  • ZG
  • 想回6F
    代工業基本上沒有人資的概念
    很多代工業把人當機器使用, 用工業化時代的管理方式
    所以沒有辦法得到因HRM而產生競爭優勢(eg talent)

    這麼說可能會得罪很多代工業大老闆
    但是除了cost down實在不知道她們企業競爭優勢在哪
    Cost down是優勢這件事本身是一個弔詭
    不斷壓低成本是因為市場競爭激烈,競爭者同質性高
    竟然同質性高 哪還有什麼競爭優勢?
    cost down應該是競爭激烈的產物 怎麼會變優勢? 不懂


    未來大概不是台灣人薪資被代工業拖累一直上不來
    就是所有代工廠移到非洲 再來上演一段黑奴史
  • Yu-Shu Tsai
  • 感謝ZG大大的回答,讓我有更深的瞭解。

    我是人資所畢業,不過目前對某個現象有點困惑,有時候我會看看一些人力銀行的徵才職位,我發現關於人資領域的,大多都要求至少具備多年的人資經驗,其實這點很正常,我也知道原因,但是不解的是...不限經驗的人資助理職位似乎相當吸少,要人資數年的經驗的職位卻相當多,似乎有點斷層,由於職位稀少,表示無經驗的新鮮人不容易進入人資單位,假設若在其他單位時,甚至若是待在小公司,那該如何累積相關經驗以其在數年後能進入人資領域?

    先感謝回答^^
  • wjchang
  • Dear summerher,
    其實大部分的時候, 公司想要推動某一些改革的最初立意都是良善的, 只是很多執行者不明究裡地照著教科書或顧問的建議執行下去以後, 許多光怪陸離的現象就產生了...


    Dear Ray,
    很多公司都是這樣的, 部門的目標沒有達成但每一個員工的考績都得高分, 或是公司的獲利沒有增加但公司的高階主管照領高額薪酬, 如果照你所說的, 公司虧錢還可以肥了董事, 那CEO哪裡會需要負責啊, 哈哈哈哈哈...


    Dear 冷夏,
    謝謝你的造訪和留言打氣喔. ^_^


    Dear Hayden,
    前一陣子聽到HR的重量級前輩李瑞華的演講, 他也直指"KPI害慘了很多很多公司". 我記得自己待過一家營運績效卓著的公司, 那一家公司根本就沒有甚麼績效評量作業, 每一季, 員工都必須就自己過去的工作中最重要的三件事情表現提出自我反省和檢討, 然後主管就這三件事情給予回饋. 就這麼簡單的一件事情做得好, 公司十幾年來都始終維持產業的龍頭地位,
    所以如果公司想要把一件事情做好, 其實有的是方法; 但大部分的老闆懶得管這件事情, 所以想要把這件事情交給一個"系統"去運作, 於是企管顧問們發明了KPI, KPI本身沒有甚麼不對, 不對的是那些使用的人, 如果無法辨認這些KPI到底可以協助企業把這些工作給做得更好或者最終只是湊分數, 那最終這個工作就會真的變成在湊分數.


    Dear 路人丁,
    所以我才說這裡有一個關鍵是"操作型定義", 要提升客戶滿意度, 員工滿意度, 廣告行銷效益...這我也會講, 但客戶滿意度會不會變成獲利? 員工滿意度會不會變成產能? 廣告行銷效益會不會變成營收? 這如果沒有人有能力提出質疑, 那這就會變成一場惡夢了...
  • wjchang
  • Dear Yu-Shu Tsai,
    七樓的ZG已經表達了很精闢的見解了, 我只想補充一點: 這事情是互為因果的.
    正因為台灣的人力資源環境比起西方來要更偏向雇主, 所以台灣有許多人資一點也不用功也可以活下來. 在歐美, 面試的過程中有很多問題是不能問了, 有很多工作規則是不能訂定的, 許多歐美國家的人力資源主管必須花更多的時間跟工會打交道, 設法尋找勞資雙方都可以接受的平衡點, 同時也因為工會或勞動法規的強大, 大部分企業主都比較尊重人力資源主管的專業決定. 我不是說歐美國家就一定比較好, 但舉一個最簡單的例子, 那一個HR主管不知道自己的公司事實上是濫用了"責任制"這三個字? 每一個HR主管都知道, 但老闆就是不把這件事情放在眼裡, 出事了就要HR去擺平, HR主管似乎也沒有其他辦法. 反過來看, 我以前待在德商公司的時候, HR主管一句"這個決定違反勞基法", 公司裡再高的官都不敢再說一句話, 所以加班就是會發加班費, 也所以工作分析, 流程簡化, 非核心工作外包...全部都是HR必須非常熟練並且協助各單位主管去推動的工作.
    在台灣, 一方面HR拿不出專業來, 另外一方面公司也不重視HR, 結果陷入惡性循環...


    Dear ZG,
    謝謝你的說明. 我沒有更好的觀點了. ^_^



    Dear Yu-Shu Tsai,
    我猜關鍵是因為, 現在很多基層HR的職缺被其他方式給填補了, 所以大部分公司開出來的都是需要工作經驗的職缺. 比方說有許多大公司的HR單位會提供一些暑期實習的機會, 有一些基層工作會直接由那些曾經在企業內實習過的應屆畢業生遞補; 有一些公司已經在基層HR的工作外包給派遣公司, 他們可以讓表現比較好的派遣人員轉任; 有一些公司會有儲備幹部計畫, 某一些儲備幹部會加入人力資源單位 (這應該算是公司對HR的看重吧); 有一些公司會讓其他表現優異的行政人員轉任HR工作, 這也使得基層HR的職缺相對上來說沒有那麼多.
    說真的, 我其實不知道理由是甚麼, 而上面這些運作是我自己或是我身邊一些同業朋友常常採取的措施, 如果有為數不少的公司這樣做, 那基層的職缺就真的會比較少了.
    所以相對地該怎麼解決這個問題, 那就包括...在求學階段尋找實習機會, 不排除擔任派遣人員以求先擠進知名企業去當派遣員工, 先去門檻較低的公司尋找入門經驗...我沒有辦法給予一個明確的建議, 但我想, 也許這些都是可以考慮的作法, 也提供給你做為參考.
  • 訪客
  • KPI 應該是 Key Performance " Indicators " 吧,請參考!
  • 多謝指正!

    wjchang 於 2011/03/30 16:34 回覆

  • 路人丁
  • 給6樓的朋友:除了版主回覆的狀況之外,一些中小型公司的HR編制人數是很少的…通常會有二種狀況,一是有一位專職的HR,但她需要校長兼撞鐘,從上做到下、規劃到執行都要做,做不來的部份就會外包,所以找人時就必須要有一定的經驗才能勝任這種工作型態;另一種狀況是連HR都沒有專職的人員,就由行政總務或財務會計的人兼著做,這樣就更難會有人資助理的職缺出現了。所以若您待在小公司,想要累積HR的經驗,最好的方式就是爭取兼職做HR的機會(在小公司的話比較難從沒經驗就直接轉成全職HR),相信也是一個入門的方式。
  • 謝謝你的補充說明. ^_^

    wjchang 於 2011/05/15 22:45 回覆

  • 阿麥
  • 版主您好:最近老闆交辦了一個很困難的任務,要我依各部門對公司的貢獻度來分配每個部門應該給予多少的考績甲等名額。問題是公司裡有業務部門、技術部門、後勤部門、庶務部門...每個部門都有不同的貢獻,您覺得應該怎樣做較好呢?我曾經想過用內部顧客滿意度來做,可是後來想想公司也不過百來人,有需要弄那麼複雜嗎?而且我個人私底下覺得老闆自己大概心裡已經有一些想法,我提出的建議不見得跟老闆一樣,萬一不一樣不是白忙一場?想聽聽您的看法...謝謝您
  • 哈哈哈哈哈...你的問題讓我想起我多年前的一個親身經歷, 公司想要對不同屬性的員工訂出不同的貢獻度, 後來HR設計了一個公式, 最後從上到下沒有人開心, 我還記得我當年和我的研究所教授討論這件事情, 他只說了一句非常中肯的話: "這是一個技術接近滿分但政治零分的公式".
    你知道嗎? 這很容易變成一個政治問題, 貢獻度低的單位肯定不會買單, 貢獻度高的單位則認為這本來就是他們應得的, 最後沒有人滿意這個結果, 如果老闆強勢也就算了, 如果老闆不是強人, 鬧大了就是你要出來背黑鍋 (況且, 如果老闆強勢, 又何必做這件事情?)...
    不過如果你真的要做這件事情, 說穿了也就是"如何衡量貢獻度", 一般來說, 這問題推到極致就會是"利潤中心制度", 如果每一項工作都有價, 就很容易衡量各單位的獲利與否. 但就像你說的, 百來人的公司有需要這麼勞師動眾嗎?
    或是找一個比較折衷的方法, 我待過一家公司, 公司分為業務行銷單位, 技術單位, 後勤單位, 三個族群用不同的公式去計算表現好壞, 業務行銷單位當然就是看業積, 技術單位就看產品開發的狀況, 後勤單位就看績效目標達成率. 並沒有把全公司拿來同一個天平上比較, 某種程度上反彈比較不會那麼大, 但最終還是有一個問題: 這三個族群是不是要有不同的加權?
    而...追根究柢, 你還是會遇到一個問題, 那就是老闆心中的那一把尺...

    wjchang 於 2012/10/16 11:36 回覆

  • 悄悄話
  • 陳立明
  • 我也是人資的高階主管,正在思考事情時,偶然逛到版主您的文章,寫得真好;管理大師彼德杜拉克說過,無法測量就無法管理,有時人資單位真的為了量化每個人的貢獻度與產值而大傷腦筋,到底策略地圖如何連結績效考核,績效考核如何連結薪獎設計,薪獎設計如何連結招募人才,人才又該如何連結教育訓練,教育訓練又是否與策略地圖與公司的短中長期規劃合拍,人才庫的人選是否合適,關鍵職位與接班人計劃是否落實與有效用等,而這些東西要如何去量化他......人資主管們似乎都一直傷腦筋需將無形的東西化作有形去說服老闆,證明人資的價值、存在的必要性,實在是一門很艱深且永無止盡的學問。
  • 法律上有一句很常聽見的話: 舉證之所在, 敗訴之所在. 其實這也就是社會科學最難的地方, 該怎麼證明這些人力資源措施是有用的? 員工的行為改變了嗎? 士氣提升了嗎? 教育訓練上完後學到東西了嗎? 策略有效嗎...這當中的許多問題, 都沒有辦法被清楚簡單地衡量. 而這確實也是從事後勤工作的人的挑戰所在.
    無論如何, 謝謝你的留言. 也歡迎你常來.

    wjchang 於 2013/03/12 17:06 回覆

  • Sophia
  • 今天無意中逛到這個網站, 發現好多人回響, 之前我在外商HR, 領域待了近十年, 主要focus 在 performance review 和 training & development. 剛好這篇文章談及這兩個領域的內容. 我很幸運一直以來, 與DDI 合作專案, 獲得不少相關專業知識, 版主談論的內容很廣, 一時也無法細說 ,但可以提及幾個重要觀點與您分享~
    1 就我的經驗來說 任何訓練和發展都是為了公司的競爭力而產生, 跟員工福利沒有關係. 越是績效導向的公司, 員工越願意上課, 因為他會自感不足, 所以沒有強迫上課這回事, 只有主管不放人上課, 因為生產力會減弱.
    2 所以當經費有限下, 我們會將80%資源放在關鍵人才(如何identify 是另一個專業) 的訓練及發展上.
    3 HR會要求學員把學習後應展現的行為, 寫下來作為當年development plan來追蹤. 所以學員所學技巧, HR都會做follow-up(這裡面有很多技巧).

    4 績效目標是每年要做的事(what), 如您所說, 訂定kpi, 看結果(behavior), 需要量化. 量化有四個面向, 我們不但看數量及時間, 也看成本與品質, 除了目標外, 我們也在乎這些事是如何做出來的, 所以我們看過程(how). 對HR專員來說, 做的是行政工作, 所以課程品質的滿意度是她的kpi. 但HR主管工作內容是策略面, 所以kpi 會是舉辦這個課程連結到公司整體營運目標的績效如何, 我們從來不會把全體員工對教育訓練的滿意度當作指標, 這個指標對HR不是重點.

    5從文中公司的核心價值觀, 和客服主管學習全面提升服務, 我看到兩點疑點:
    *不知道價值觀和全面提升服務, 只是個名詞, 或者名詞下還有實際的行為指標. 如果沒有, 那麼HR應把精力花在定義什麼是專業, 什麼是紀律, 每個人對於熱情的定義不同, 全面提升服務的感受也不一樣. 公司沒有一把衡量的尺讓員工依循, 貿然舉辦活動和課程, 會導致版主所說的無法衡量效果.
    *另一個疑點, 是這些課程和活動, 應該是從上台灣區總經理到下HR專員的績效連結(alignment). 所有的活動, 都是為了幫助總經理有張漂亮的績效. 反過來說, 總經理的績效完全建立在大家的績效. 如果大家沒有達成, 他一定也不會達成, 公司也就沒有達成. 所以沒有所謂的大家分數都很高, 可是公司沒賺錢, 如果出現這問題, 不是kpi設的有問題, 就是alignment有問題.

    6 您說的沒錯, 營運績效卓著的公司不一定要用kpi , 因為他們已經找到自己的方法衡量績效. 但我看到的比較是大部分主管和員工不會用kpi, 沒有受過良好邏輯訓練 ,要他們寫出SMART原則的kpi , 真的是為難他們了. 大老闆也不重視. 所以淪為分數的拼湊者 ,但說真的, 用的好的公司也是有的 畢竟performance 牽涉到的範圍很大, 關係到Salary increase, reward incentive, promotion...
  • 謝謝你的留言回饋. 我想我沒有更精闢的見解了, 所以也就不要廢話些什麼. 也希望你如果不嫌棄的話, 可以三不五時想到的時候來訪一下, 也許我們可以有一些心得和意見的交換.

    wjchang 於 2013/05/20 11:04 回覆

  • 悄悄話