萬惡的人力資源主管部落格

　　這篇文章是因為一位昔日的同事問我「教育訓練要如何才能發揮應有的功效或績效？」而來的。她從事招募工作多年，因為職務輪調的緣故，今年開始轉任教育訓練工作，而當年我們還是同事的時候，我負責的領域就是教育訓練，所以她就想到捎了一封信來問了我這個很不容易回答的問題。我想也許很多人都會有同樣的問題，於是把這篇文章發表在這裡，希望對一些正要開始從事這個工作的夥伴有一些幫助、如果有誤導的地方也希望有HR的夥伴不吝賜教。

　　辦教育訓練嘛，不外乎就是安排課程、找企管顧問公司、請講師、找場地、訂便當、印製講義...我總是說教育訓練工作門檻很低，作得好卻很難。尤其教育訓練是一個很花錢回收又不容易評估的投資，幾乎所有的老闆都會問到教育訓練的成效如何評估 ( 我遇過一位總經理是例外，他認為人力資源部門不應該花時間進行教育訓練評估，他的論點是「如果人力資源部門必須要辦績效評估才能知道教育訓練的成效，那麼根本不應該辦教育訓練，因為訓練成效應該在訓練投資以前就應該先被確定，而不是在訓練投資以後才來檢討...」該怎麼說呢？所以如果你遇到一位不問訓練有沒有效的老闆，先不要高興得太早 ) ，因為唯有確定教育訓練是有成效的，企業才會持續進行教育訓練的投資。

　　不過這是一個非常非常困難的問題，我的經驗是，在考慮教育訓練的績效的時候，我會問我自己二個問題：什麼是績效？以及如何衡量績效？這是二個層次不太一樣的問題，用白話文講，前者是「公司想要透過教育訓練達到什麼目的？」；後者是「公司如何確定這個目的被實現？」

　　在學理上討論教育訓練的需求分析的時候，經常會提到一個叫做「組織分析」的環節，組織分析問的是公司如何看待教育訓練？員工又是如何看待教育訓練？我以前辦過一門通識課程叫做「溝通技巧」，這其實是一門企業內很普遍會舉辦的課程，而我那時的公司的業務單位主管也就在績效面談的場合中，分別鼓勵他底下的業務同仁去參加這門課程...很完美，是嗎？其實不然，因為有一位業務同仁怒氣沖沖地來質問我：「你們憑什麼拐彎抹角地質疑我的溝通能力！」
　　我現在的公司經常把教育訓練辦在風光明媚的度假休閒飯店，顯然地，教育訓練在某種程度上被當作是一種獎酬的工具，這並不罕見，因為很多保險公司或是直銷公司都在作類似的事情。有一些公司認為教育訓練是提升員工能力的工具 ( 需要提升能力的員工才參加 ) 、有一些的公司則把教育訓練當成是員工福利 ( 每一位員工每一年有若干的教育訓練預算可以自由報名參加任何訓練 ) 、另外還有一些公司把教育訓練當成獎酬 ( 所以只有優秀的員工才有接受訓練的機會 ) ，這有很大的差別，如果公司高層認為教育訓練是獎酬，所以指派了一些表現優異的員工來參加訓練；結果被指派的員工卻覺得「公司認為我的能力不夠，所以叫我來參加訓練...」你看，這中間的誤會有多大！這也就是我所謂的，教育訓練的目的必須先被釐清，唯有先定義教育訓練的績效或是成效，你才能進行後續的教育訓練需求分析。

　　假設你已經知道自己的公司為什麼辦理教育訓練，下一個問題才是公司如何衡量教育訓練的目的是否實現？針對這個問題，我的關鍵字是「訓練目標」。從需求分析開始，公司最需要的訓練是什麼？目前的技能水準為何？而公司打算把這項技能提升到什麼程度？
　　再舉一個簡單的例子，以英文訓練為例，這是很多公司都會提供的一般訓練課程，首先，這是不是公司需要的訓練？很多公司或員工都把英文訓練當作福利項目，既然這是福利項目，那最理想的做法也許是讓員工自由報名參加，績效衡量指標就是「參與受訓的員工滿不滿意？」這麼簡單。進一步地，假設這是一個技能提升訓練，也就是公司希望員工的英文都達到某一種水準，那麼，公司有沒有進行英文技能檢定？如果沒有英文技能檢定，公司怎麼知道現在大家的英文是好還是不好？下一個問題，假設檢定完了，我們現在有全公司的英文技能水準，那麼訓練的目標是什麼？比方說現在公司的主管的英文平均水準是多益600分的程度，我們希望可以提升到700分，我們的訓練目標可能就會比較接近透過英文訓練的提供，在未來二年內將主管的英文能力提升到700分以上，而所有教育訓練的成效評估也應該根據這個目標進行 ( 換句話說，如果辦完英語訓練以後所有的學員都對課程滿意得不得了，但是卻只能將主管的英文能力提升到多益650分的程度，那這就是一個失敗的訓練 ) 。這樣子才算是具體落實了教育訓練的成效評估，換句話說，當我們提到教育訓練的成效，教育訓練的目標是一定要先確定的，要不然成效評估說穿了只是一個滿意度的問卷而已，而滿意從來就不等同於有效。

　　而我們還沒有討論到，教育訓練的配套措施在哪裡？再回到那個英語訓練的例子，如果公司要求全體主管在多益的成績必須達到700分，那配套措施是什麼？比方說沒有700分的人不能當主管，還是沒有達到700分的主管不能領取主管加給？身為人力資源工作者，對此你又有多大的把握可以貫徹配套措施？
　　我以前在一家高科技製造公司擔任教育訓練專員的時候遇過的二個真實案例：案例一，公司推動主管管理才能的訓練，人力資源主管好不容易才說服總經理要求全體主管都必須參與訓練，但是某一位戰功彪炳的研發主管沒有意願參加，我當時的老闆於是跑去道德勸說，無效後搬出總經理的聖諭，結果那位主管只冷淡地說：「我就是沒有意願上什麼管理課程，如果不上不能當主管的話，那你去跟總經理說我不當主管了！」最後總經理妥協，還質疑人力資源部門賣的菜不好吃應該要反省而不是強迫推銷。案例二，公司為了落實「多能工」的概念，曾經推動所謂的證照制度，把幾種不同的專業技能依照不同的能力水準加以分級並且施以證照，不過配合證照制度，人力資源部門必須要推動「技能薪」作為配套措施，比方說每取得一個證照加薪若干元的制度，以鼓勵員工參加教育訓練並通過技能檢定。我當時任職的公司並沒有類似的制度，員工還是可以參加一堆訓練、然後考試，but get nothing，那麼你可以預期員工的參與訓練的動機會很弱。
　　前面二個案例都可以看出，包括績效管理、員工生涯發展...都是教育訓練相關的配套議題，員工參加訓練，考績會有加分嗎？訓練與升遷結合嗎？或是更實際的問題，公司有足夠的升遷機會嗎？我任職過的另外一家公司，屬於成熟產業，所以公司幾乎沒有成長，加上主管的流動率偏低，所以辦了很多教育訓練之後，員工會預期自己將有機會得到升遷，而這是公司無法提供的，所以最後公司淪為業界戲稱的「職業訓練中心」，優秀的員工接受完教育訓練之後幾乎都會跳槽到別家公司，而形成最可怕的逆選擇 ( 公司的人力資源措施加速優秀的員工離職，而留下表現欠佳的員工 ) ，後來公司的老闆認為公司提供教育訓練只會讓競爭對手得到好處，然後打從心裡不認同教育訓練的推動。
　　當然我們不一定會遇到如此極端的例子，不過我只是想要強調，當我們談到如何提升教育訓練的績效的時候，有很多時候問題並不是出在教育訓練上頭，反而是因為甄選錯誤、工作流程設計不當、薪資政策缺乏激勵性...而這些問題都不能透過教育訓練來解決。

　　這樣講不知道會不會嚇到很多剛踏入HR領域的年輕夥伴。其實，大部分時候狀況並沒有這麼複雜。我自己也經歷過這些摸索的階段，公司根本沒有教育訓練的概念，我想要去和高階主管訪談訓練需求，主管還認為「這就是HR的專業所在啊，所以你應該告訴我要辦什麼訓練，而不是來問我...」於是我就自己安排我認為公司需要的，然後找到講師就開課，然後才從課後意見調查和成效評估中不斷地收集員工的想法以及訓練的成果，作為改進的參考。換句話說，有時候提供教育訓練就已經是一件好事，等到一兩年後，公司的員工真的認為HR在推動訓練上確實有一些決心，他們才會開始思考「怎麼樣可以讓訓練更好？」

　　最後應該要替研究所的恩師們打一下廣告，如果你對教育訓練有疑問的話，蔡維奇老師在最新版 ( 第3版 ) 的【人力資源管理的十二堂課】裡關於教育訓練的那一章，針對ISD Model (教學系統設計模式) 提供了很棒的實務做法。我過去幾乎都是自己摸索的，後來看到這麼有系統的關於教育訓練的分析，只有感嘆真是相見恨晚...