最近有一個朋友 ( 我們在故事中姑且稱他為H先生吧 ) 打電話給我,和我約好了時間,到我的公司附近來找我一起吃午飯。

  坐下來以後,H先生告訴我,其實他會想要來找我吃飯順便聽聽我的意見,是因為他們公司最近開始規定員工要升任主管職,必須通過人評會的決議。H先生擔任協理一職已經多年,人評會這事和他關係不大,但是他轄下有一位同仁 ( 我們就稱她S小姐吧 ) ,在公司內輪調過數個部門,表現都還算是不錯,所以從今年開始,H先生就決定讓S小姐暫時兼任部門主管一職。到了今年十月份,H先生打算要正式地讓S小姐晉升為經理一職,想不到公司的人力資源主管跳出來說,公司的員工要升任主管職,必須經過人評會的同意。所以如果S小姐想要順利升為經理,必須要準備一個正式的簡報,報告自己對部門的策略方向和自己的管理經驗,然後由公司的人評會決定是否同意讓S小姐升為經理。S小姐對此還蠻沮喪的,認為這是對自己過去代理部門主管這段時間的績效的否定,就告訴H先生「如果自己的表現讓大家有疑慮,其實也不需要勉強」,而H先生認為轄下的優秀員工被這樣糟蹋,更是生氣得很。他想起我是他唯一認識作HR的朋友,所以就想要聽聽看我到底是怎麼想這件事情的。

  先講這個名詞吧,所謂的人評會,是指「人事評議委員會」。在大多數的公司裡,這一類的組織是由公司的高階主管所組成,用來決定一些和人事有關的重大議題。
  以我所待過的所有公司當中最有名氣的那一家為例,人事評議委員會由總經理、財務長、業務行銷副總、營運副總和人力資源主管 ( 對,我官位最小 ) 五個人所組成,決定公司所有和人力資源有關的議題,包括升遷、獎懲、資遣員工、組織架構改變、年度調薪預算、年終獎金、績效等第...等議題。而且人事評議委員會的運作規則裡明文規定所有的議題都必須要共識決而不能動用表決,如果要動用表決,就必須要把表決事項和表決結果送到總部的人力資源單位那裡去作覆核。基本上沒有老闆想要驚動遠在天邊的人力資源高階主管,所以就變成了,每一位委員都實質上擁有人事議題的否決權。你如果聽我說過「我在某外商公司擔任人力資源主管的時候可以用權傾朝野來形容」,講的就是這一家公司。
  不只是這家公司,其實有許多公司都有類似的制度或運作,以決定比較重要的人力資源決策,比方說員工違反工作規則,要討論懲處的時候,就常常會透過人評會來作最後決定;員工有可作為其他同仁的表率的行為,要決定獎勵的時候,也會透過人評會來討論並決議;或者是故事一開始提到的,當公司要升遷某一個人到主管職的時候,經常會組成人評會來決定要不要通過這個升遷。

  其實這樣作是有理由的。

  在企業中,人力資源管理很重要的一個環節是內部公平性。如果大家都作同樣的工作,薪資應該相同;如果大家都有表現出相同的行為,所受到的獎勵或懲罰也應該一致。
  如果是薪資,大多數比較有制度的公司都會有統一的薪資核定程序,所以通常在公司裡,同樣職務的工作,薪資並不會有太大的差異。
  但當我們談論到獎懲,問題就複雜得多。IT工程師在設定防火牆時因為一時疏忽導致駭客入侵公司而造成公司程式碼外洩,和員工在電腦裡安裝盜版軟體導致自己的電腦中毒,前者是不小心造成公司重大損失,後者是蓄意違反公司規定 ( 甚至還可能涉及違法 ) 但似乎影響比較輕微,這二個員工不當行為到底該怎麼處分?公司如何獎懲員工的優秀或不當行為,其實都在傳遞公司管理階層的價值觀給全體員工,讓每一個人對於「公司到底怎麼看待這些事情的優先順序」有一個非官方的解讀。當門市銷售員工為了滿足客戶的需要而讓公司少賺了一點點錢、當主管為了在某一個第三世界國家推動業務而決定贈送政府官員禮物、當公司明知道產品在製造過程會產生對生產線員工有微量毒性的物質卻隱匿事實不予改善、當公車駕駛貪圖一時的偷懶沒有依照標準作業規定執行車輛保養的工作、當員工主動針對不是自己的工作範圍的業務提出改善方案...有許多價值觀或管理信念,是沒有辦法清楚地用文字來描述的 ( 或者應該說,透過文字傳遞企業價值觀,只會流於口號而不會被員工當真 ) ,必須透過一次又一次的人事決策建立起標準。
  我記得王品集團的管理規章中有一個「一百元天條」,任何人接受廠商一百元以上的贈品或禮金,一律開除。訂定這一類規定的公司多得是,切實執行的又有多少?當員工知道公司裡的某某主管接受了不應得的贈品或禮金卻沒事,員工還會不會覺得自已要拒收廠商禮物?王品集團曾經數次對績效表現不錯但卻犯了天條的員工或主管予以開鍘,幾次以後,我相信王品上下不會再有任何員工會懷疑這項規定的存在。
  但對一般的企業來說,有更多的管理規定其實並沒有那麼明確,更多的員工行為非常難以被明確地規範,在公司的電腦裡安裝盜版軟體或利用公司的網站下載非授權影片是不是同一件事情?在上班的時候傳送非公務相關的電子郵件和在上班的時候打私人電話是不是應該得到同樣的處分?在一個星期內上班遲到超過一次是不是一個不能被接受的行為?員工到底可不可以在臉書或部落格上批評公司或管理制度?這些和人有關的問題非常複雜而且模糊,人評會如果運作得宜,可以讓不同主管的意見得以被提出並且被討論思考,避免少數人的專斷獨行,在管理上有其價值。另外,人評會也可以讓不同的主管可以彼此分享對管理上的看法,這對新加入公司或剛得到升遷的主管有很大的幫助,透過每一個管理個案的討論,主管們可以建立起共同的管理信念和員工管理的共識,未來就比較不會有少數主管作出和公司價值觀很不相同的管理行為。

  另外,人評會也常常被用來作為人員升遷的決策,有許多公司會要求員工在升遷到管理職的時候,必須先通過人評會這一關,所以被提名的員工往往必須準備一個簡報,正式地在人評會上對全體委員作簡報,然後再配合了人力資源單位會在人評會上提出一些客觀的資料 ( 員工基本資料、過去幾年的績效等第... ) ,最後由全體委員決定是否通過這位員工的升遷案。
  這樣的運作模式,最常見於醫院的醫師或是大學的教師的升等決策,在企業中可能相對上來說比較少見,但也不至於是個「糟蹋員工的作法」才對。
  很多時候,公司希望擔任主管的人,不再僅僅是把自己的工作作好,更能夠有跨部門的溝通協調或支援能力,因為這樣的要求,所以經營管理階層的每一個主管對這一位即將升遷主管的員工的評價,會決定這位員工能不能升遷到主管職,因為大部分的公司不會想要升遷一位除了自己的直屬主管以外其他跨部門主管都不喜歡的人起來當主管。
而且,從內部公平的角度來看,如果你在經歷了千辛萬苦之後終於晉升到了經理,你不會希望有一天發現「原來隔壁部門的阿貓阿狗也可以當經理」。透過人評會的運作,經營管理階層有機會可以把「主管應該具備哪些能力或條件」這件事情作一些意見交換和討論,經過了這一次次的討論,公司會對主管的晉升建立起一個共同標準,會讓公司的管理階層的陣容漸趨整齊。

  但透過人評會來進行升遷決策當然有缺點。許多學校或醫院偶爾聽聞的派系、算票、換票、賄賂...等問題,都是人評會決定升遷這個制度下的產物。從人性的角度,當你知道人評會有十一位成員,你要得到其中六位主管的支持才可以升經理,你可能會試著去討好原本就對你比較友善的主管;或是當你知道人評會是共識決,你很容易扮演這個員工升遷的唯一反對者,偏偏這個員工的工作可以決定對你的業務嚴格把關或放水...這是人評會不能不面對的黑暗面。
  或是我們討論比較良善的問題,你問公司的業務副總真的知道公司某一位同仁夠不夠資格升遷採購部經理嗎?人力資源副總真的有能力判斷某一位研發同仁能不能升遷研發部經理嗎?當公司的組織龐大、分工較細時,A部門的高階主管到底有沒有能力判斷Z部門 ( 用A和Z是為了突顯距離 ) 的某一個同仁是否具備升遷經理必要的條件,就成了一個很值得商榷的問題。

  所以我說,人評會的存在並不是打壓基層員工或是突顯公司高階主管的優越感,但這當中確實有一些問題應該被思考。

  不過H先生並不同意我的說法,他認為S小姐已經兼任這個部門經理的職務近一年的時間,部門管理上並沒有明顯的問題;而且現在說她不適任或者甚至把她逼走,H先生也找不出其他人選可以出來擔任這個部門主管職,所以他不明白為什麼人力資源單位一定要沒事找事拿這個制度出來找麻煩。
  哈哈哈...這就不是我可以回答的範圍了...

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留言列表 (26)

發表留言
  • Max
  • 我也不同意你的看法, 管理/獎懲/價值/文化....制度的建立,一直都是複雜不科學的人性活動,人評會只是一個藉口/介體和HR人員握權既得利益的工具。

    歷史上大至國家朝代,小至中小企業的內涵優劣,正常下都不會需要東廠整治,只有完遂政治目的和過河拆橋的任務型意圖,才會架刀磨劍待之....
  • duckhugh
  • 看樣子答案很明顯了~呵呵~
  • wjchang
  • 呵呵呵, 謝謝樓上二位朋友的留言和意見.
    不過...誰說人評會是讓HR可以奪權或取得既得利益的工具? 我看過更多公司的人評會是老闆想要開, HR只不過是執行老闆的意志罷了. 就像我說的, 大學教授的升等, 醫院各科系主治醫師的資格取得, 都不是HR想要辦的 (大抵上剛剛所說的二個單位是HR權力最弱的二個組織), 但卻仍然存在著人評會的組織.
    所以沒錯, 這是權力的問題, 但這個想要藉此掌權的單位可能不是HR...
  • sk

  • 升遷主管需經人評會的必要性每個人看法不同
    但是既然有這制度就該遵守

    事實上我是同意這樣的做法

    公司雇用員工,不外乎要看學經歷和職位合不合
    既然這位S小姐本來不是做管理職
    也不一定有這方面的學歷
    經過一道考試也是應該的

    就像在學校要轉系
    雖然修了該系的幾門課
    最後還是要經過某種考試吧

    換個角度想
    這是公司對主管職位重視的表現
    避免員工直屬主管一人好惡來決定
    對個人來說也是一次表現自己能力的機會
    不是一件好事嗎

    反而如果說這位S小姐連這樣一個簡報也不想或懶得準備
    可能真的要想想自己是不是適合做主管了

    最後想要提一件一直覺得不太對的邏輯:
    表現好/能力好的員工就要做主管
    應該是
    管理和溝通上表現好/能力好的員工就適合做主管
    才對 :-)
  • Ray Lin
  • 其實我覺得人評會只是理想化的產品! 當公司董事長說要降副總一級,請問人評會敢不通過嗎? 很多時候人選不都是也內定好了嗎? 因為很多不也是國王的人馬啊!哈哈
  • 銀河漂流
  • 也許案例中的人評會只是個形式(很多事做久了都流於形式),
    如果S小姐聽到要開人評會就想打退堂鼓,
    不免讓人憂心她的個性真的適合擔任主管職嗎?

  • KEN2024
  • 我覺得可以用正面一點的想法來面對這個事件,假設真的經過了人評會的考驗而得到升遷,不也就代表了你是得到了人評會所有成員的背書,在未來也就比較不會有人質疑你是不是夠格擔任這個職位,在業務上的推動也會比較容易。(雖然我也遇到了要經過人評會的這種事...的確會有S小姐的那種心情阿...)
  • tellervati
  • 記得 WJ 好像有篇文章談到溝通, 這個案例應該可以說是溝通出了問題所產生的情況.

    1. 最近政府新的規定是後座要繫安全帶, 正式實施前也有好一段的宣導期, 避免用路人不知新的規定; 相同的, 該公司在推行新政策前, 若能先檢視一下有哪些人可能馬上會遇到這個問題, 並先討論因應情況, 可能會是一個比較好的做法.

    2. 所以看起來其實HR主管跟H先生雙方在事前都沒溝通好, 一個認為依照以前慣例(看原文推估其想法)做就可以了, 一個認為公司既然有新的政策規定, 就要落實執行.

    3. S小姐會沮喪這是可以理解的, 她的想法可能跟H先生一樣, 而H先生或許又先告知或暗示會讓她升遷, 結果遇到這種情況就變得不好處理.

    所以講了半天我也不知道要怎麼處理, 因為我自己也是從許多的錯誤中學習經驗, 然後下次再遇到可能類似的情況, 就先從源頭盡可能去防範. 真的是"不經一事, 不長一智"啊...
  • summerher
  • 讓跨部門來決定似乎有點流於形式?
    小的目前待過的第一間公司, 有類似的考核, 但是也只是for reference.
    升最基層員工的時候, 會找所有的副理經理(同部門內)開會討論, 但是曾經得罪過某位副理就被說了壞話(即便後來有人護航)
    現在這間公司, 則是新人時期需要三個其他理級主管一同聽簡報決定(但是都是同樣業務部的 只是產品別不同組別不同)

    任何的制度都會有漏洞
    公司如果要採這種做法, 只能說要想好完整互相牽制的制度
    避免因公徇私
    畢竟需要的是有能力的主管, 不是跟所有部門都關係很好的主管 不是嗎?
  • 悄悄話
  • 呵呵
  • 我贊成WJ看法
    任何測評,都有信度效度問題,也都必有遺珠之憾.(人評會可視為測評方式之ㄧ)
    但不做測評,則企業風險更大,
    會計助理.會計專員.會計經理.財務長所需要的職能大不相同(甚至可能南轅北轍)
    業務員.業務經理.業務副總也是
    士兵.班長.營長.將軍也是
    如果不從廣度大一點的方式測評.測不出他是否適合下一個職務 (與過去績效完全是兩碼事)
    個人意見敬請參考.敬請指教.
  • Jessie Tsao
  • 嗯...我個人認為人評會這件事沒有什麼對錯,這就是一家公司的制度,除非這個制度不是每次都實行(就是只有S小姐的升遷被要求經過人評會,其他人的就不需要經過。),否則H先生就應該無條件遵守公司的規則。 而且我同意6樓的看法,如果S小姐這樣就打退堂鼓,那她是不是適合擔任部門主管就蠻值得商確的。
  • 悄悄話
  • jason
  • 呵呵~早在20年前我任職的第一家公司要晉升到某一層級的工程師就必須提出技術報告,要擔任主管職就必須提出管理報告,雖然與人評會不盡相同但我想基本精神是一致的.
    接下來的問題是,這樣的做法到底是企業權責分明的文化還是會落於人為操作的可能,坦白講這完全是因企業文化而異我完全沒有答案,再好的制度與管理模式在不同的企業運作會產生正反極大的差異.
    我只能說雖然企業文化是企業實質運作後的顯相,但其實企業領導者才是形塑企業文化的關鍵,如果人評會或專業報告是落實執行並有良好的設計,我完全支持實施這樣的制度,但是如果沒權勢的要接受這種規範而有關係的是不在此限的,那我想實施這種制度只會產生劣幣逐良幣的結果而已.
  • 訪客
  • 規矩制度是為普通人設立的,人評會永遠擋不住有背景的人。
  • wjchang
  • 樓上大多數朋友都是針對人評會能不能解決升遷的問題各抒己見, 所以請容我一次補充說明我的想法 (偷懶...) ...

    人評會之所以存在, 是因為組織希望可以作到某一種程度的程序正義, 如果一家公司的老闆想升遷誰就升遷誰, 想降誰職就降誰職, 人評會在這樣的公司裡當然不會發揮作用, 而且實務上, 這樣的公司根本就不需要設置人評會. 我以前待過一家公司, 所以升遷都是總經理說了算, 但總經理還是會要求每一個想要升遷的人到主管會議上報告, 報告完了由他裁定是否給予升遷. 我有一次問他"為什麼要這樣作?" 他說這樣作會給升遷的人壓力, 也會讓大家知道當主管沒有那麼容易, 最重要的是他認為這是給升遷的人的主管壓力, 讓他們在提名的時候務必三思. 但無論如何我的經驗是, 任何制度的設計都有其一開始的出發點, 為了解決某一些問題.
    任何一種制度也都會有其缺點 (哈哈哈哈哈...總統採相對多數制也是啊), 我們可不可以因為這些缺點就因此認定這個制度無效? 我覺得不一定能這麼說. 人評會也許不見得可以發揮功能, 但"部門主管想升遷誰就升遷誰或是想加誰薪水就加誰薪水"就會比較好嗎? 我還真的沒有答案. 所以我常常說, 很多管理制度只是here and now最好的選擇, 但制度設置的第二天起, 就會開始有人想要鑽漏洞, 而且最後往往都會得逞; 一段時間以後, 你將會發現很多制度的缺點多於優點, 這時公司就只好再來改變原有制度. 如果不了解過去的歷史背景, 非常容易就會說出"以前的人沒事找事"的這種說法, 但其實我們往往不知道, 以前的人之所以設置這些規矩, 也都是有理由的.
    我待過很多高科技研發公司, 最常見的就是公司走產品制度, PM自己養行銷企畫硬體軟體韌體FAE...幾年下來發現各單位都有人力的浪費, 然後公司決定打掉產品制改走功能制, 設置行銷部硬體部軟體部韌體部...但又過了幾年以後又發現PM對各功能工程師缺乏管理實權導致效率低落服務不佳, 然後又想要走回產品制...

    最後我之所以說"這問題不是我可以回答的", 是因為, 公司一旦設置人評會, 就代表公司為升遷定下一個門檻, 此時任何人不經這個大門而取得主管職, 都是在打擊人評會的制度. 我舉一個最簡單的例子, 大家都知道, 要念大學必須經過入學考試, 不管你覺得考試制度好不好, 不應該有人有例外. 但今天我們破例讓某一個人不需要考試就取得入學資格, 而他進來念書以後, 成績名列前茅, 一年後我們決定再讓他回去參加入學考試, 以決定他可不可以繼續念書. 好, 如果她順利考過了, 這叫多此一舉; 萬一他沒有通過入學考試, 請問, 在學期間比他成績更爛的, 又是怎麼一回事? 或者我們根本就應該開始質疑入學考試的區辨性?
    所以某種程度上我會說, 這是技術層面的執行力偏差, 導致哲學層面的制度優劣受到挑戰. 這在HR領域中常常發生, 制度本身問題不大, 但執行者執行得太過拙劣, 以致於全體主管員工動搖了對制度的信心...

    以上是一點點補充.
  • 可憐的員工
  • 三年前,就職於政府財團法人資訊研發組織,因政策關係,整個單位四五百人被迫跟著脫離,結清年資後,到另外成立的資訊公司,成為原財團法人的子公司。
    想當年,一直宣傳福利不變,只會更賺的口號,到檯面下不准員工調離單位以規避spin off風暴。公司一成立,第一個月就宣布新的福利異動。
    去年,第三年,財團法人新的官派執行長和董事會,決定把旗下三家子公司合併,也是宣稱福利不變只會更好。第三年中,財團法人外聘空降一位CEO到三合一新公司,到任第二個月裁員近千人中的5%。今年開始實施所謂「請同仁從基本薪資裡提撥的10%~20%,若達到KPI,才還給員工,並另外提撥相對獎金」的噱頭,要員工每個月從口袋裡掏錢出來"賭未來",若員工離職,好像也不會把"賭資"退還。
    請問,這樣有違反勞基法嗎?第二,一般而言,不同意的同仁會受到怎樣的對待或處理?
  • Well...這一類的問題, 標準答案是: 請洽各地勞工局.
    勞基法明文規定, 勞動條件的降低, 必須取得員工的同意, 所以公司要降低薪資福利 (比方說你文中提到的將原本基本薪資的10~20%改為變動獎金), 應該要徵得員工的同意. 但我現在不太確定的地方是, 比方說公司召開勞資會議 (至於那些人會被選上勞方代表?) 或是和工會 (如果有的話) 協商, 其效力是不是可以代表每一位員工的意見?

    如果問我的話:
    第一, 這違反勞基法, 除非資方有取得勞方的同意.
    第二, 不同意的員工, 公司應該要予以資遣. 不過你說年資已經結清了, 看起來資遣費也不會太多, 加上選舉已經結束...

    再說一次, 這個問題應該要由勞工局來回答比較好. 很抱歉我應該幫不上忙.

    wjchang 於 2012/01/22 01:02 回覆

  • down135
  • 不好意思,我想借個版詢問一下意見。小弟目前有個兼職的顧問工作(朋友和自家的事業),不過實務經驗仍是不足,所以想詢問一下大家的看法。

    公司名氣是重要的,但放眼世界各公司,也不見得一定要提升公司名稱的能見度,如德國學者曾提出隱形冠軍的概念,指出有許多成功的小企業都是名不經傳但獲利仍相當不錯。所以我目前遇到的兩難是當前我想幫忙的製造業小公司並無自己專屬的網頁,但過去幾年內仍持續有所獲利,所以大家也就得過且過。不過小弟朋友的公司,也是製造業小公司,過去幾年內逐步建立專屬網頁+英文網頁、遠景等等,並積極買下關鍵字網址,而目前看到的情況是他們利潤方面似乎在我們之上。雖說不完全是這些外在事物的因素,但不免讓我思考是否該替本公司建立專屬網頁,並積極規劃內容。內容方面不難想,原本就是小弟的專長,但難的是本公司為製造業,其產品是提供各大科技/半導體公司,所以一般消費者不太可能會搜尋本公司網頁,所以不知道網站建立這提案是該做還是不該做!!?我自身是認為可以做,但益處並不明顯,可能會造成公司內部其餘高層認為浪費錢,因為無法直接看得到成果(利潤增加等等)。不知道大家意見為何?
  • 呵呵呵...我不是這方面的專家, 而且問題不是問我的, 所以... :p

    wjchang 於 2012/04/05 19:34 回覆

  • 悄悄話
  • 銀河漂流
  • 對#16的一些想法

    因為大部分公司不重視文件(記錄),
    所以很多時候我們會一而再.再而三的發生同樣的錯誤
    設計了制度A,覺得有問題改成制度B,又發現有問題再改成制度C
    無法皆大歡喜最後又改回制度A...
  • 不過有時候問題不是不重視文件或記錄, 而是只要有制度, 就會有想要鑽漏洞的人. 我在組織設計上最常遇到的問題是, 公司常常會是功能別分工的 (硬體, 軟體, 韌體各有部門); 然後過一陣子就想要改成產品制 (每一個產品team裡有自己的硬體軟體韌體工程師); 然後再過一陣子又想改回功能別分部門...這一類的問題發生在許許多多的公司裡.
    所以設計了制度A, 員工開始鑽漏洞, 就改成制度B; 然後員工又鑽漏洞, 就又改成制度C; 然後員工又鑽漏洞, 只好改回制度A...

    wjchang 於 2012/04/05 19:47 回覆

  • 訪客
  • 回應#18

    撇開成本不看,當然要建置專屬網站,因為你不曉得什麼時候潛在客戶會用Google搜尋並看到該公司.

    如果要看成本,該公司平常會花錢買廣告或參展嗎?如果會,試著突顯相同花費下
    自建網站的優勢吧
  • down135
  • 謝謝21樓的回應,

    我也抱持著相同的想法,只是此家公司在不參展, 不用廣告之下,就一直有訂單(靠的是業務人員搶單),另一方面也是基於其產品品質有所名氣,因此公司內部一直以來對網站建立完全沒有企圖(該公司成立有二十年餘)。

    目前得知總經理有意願,但他對這方面涉入不深。我目前考慮的點在于建立網站的成效如何短期內能讓高層知道,要不即使成功建立,後續的維修、新資料的加入也不見得能夠持續下去,最終有可能成為失敗的提案之一...
  • 悄悄話
  • DK
  • 回#22

    若公司本身業務團隊&產品很強,
    那就請用現在的社團網站(blog、FB粉絲團、g+專業)就好

    產品→使用體驗→故事、粉絲→推廣、廣告→潛在客戶

    既然產品已有口碑,
    那就應該去刺激現有客戶(忠實粉絲)來替你背書
    而不是為了吸引潛在客戶花錢設置一個網站
  • 謝謝你的分享... ^_^

    wjchang 於 2012/07/30 18:31 回覆

  • 黑手
  • 我們公司要升理級主管就必須要有各單位協理的主管(沒協理的由經理代理)開人評會
    在該員作升等報告後接受各單位主管提問管理問題,之後該員退場,由想投同意票的人說話,說為什麼要同意該員升等,最後在包括總經理在內的所有人舉手投票,總共有將近十二位,副總以下只要有三位以上投反對票就否決, 各單位副總及總經理共五位, 只要五票有一票反對就否決!一但否決產生就要出面說明為什麼要否決
    結果管品質的單位三年升不了一個理級,所有課長光制造部各單位理級就跳出來投反對票了,原因是老是擋不良品害他們考績不好
  • 哈哈哈哈哈...但這也可以逆向操作啊, 就告訴製造單位的主管, 你們如果不同意我們家 (品管單位) 的某某人升經理, 以後我們還會讓你們有好日子過嗎? 保證馬上就有人可以升官了...
    開個玩笑請別介意. 但你說的確實是事實, 很多組織都有人評會的運作方式, 但...很多有人評會的組織, 最後都難免派系角力之爭, 大學各系所, 醫院各科, 常常就是很好的例子 (看過日本版的白色巨塔嗎?). 如果更高的高層沒有辦法維繫人評會的超然客觀, 淪為各派系彼此傾軋大概也只是剛剛好而已.
    制度是死的, 人是活的. 說的大概就是這麼一回事吧.

    wjchang 於 2013/08/26 23:42 回覆

  • 我不是歸人只是個過客
  • 謝謝分享。受益良多
  • 謝謝留言鼓勵.

    wjchang 於 2015/11/23 00:18 回覆