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所有心理學的實驗中，這是我非常喜歡而且戲劇效果十足的一個：
有一天一位心理學家徵求志願的受試者，研究某一些特定狀況下的人類生理反應，因為參與這項實驗可以得到微薄的報酬，所以很多大學生就紛紛跑去參加。到了實驗室，助理向受試者解釋，必須在受試者的身上接上一些電線，以測量心跳、血壓、呼吸以及皮膚表面微弱的電流 ( 心理學稱為「膚電反應」 ) ，然後實驗開始了，研究助理端出一盤炸蟋蟀，沒錯，就是炸蟋蟀，研究想要知道受試者吃炸蟋蟀的時候的生理反應。吃完炸蟋蟀之後，研究助理將事先議定的實驗報酬交給受試者，並表示實驗已經順利完成，但是為了將來提升實驗的品質，要請每一位受試者填寫一份問卷，問卷內容包括實驗室的地點安排、實驗指導語是否清楚、實驗的獎酬是否吸引人、實驗的行政作業是否良好、炸蟋蟀好不好吃...等等。
其實這個實驗的目的跟那些生理反應完全無關，在實驗中，有一半的受試者被告知將會得到10美元的報酬、另外一半的受試者被告知將會得到50美元的報酬，本實驗最神奇的地方在於，比起得到50美元的受試者來說，那些得到10美元的受試者，認為炸蟋蟀比較好吃！
這個實驗的結果最後推導出一個很重要的心理學概念，我們稱為「過度辨正」，指出人類的外部動機將會明顯削弱內部動機，也就是當一個行為有明顯的外部獎酬的時候，其內部動機將會被削弱，講得白話一點，你可以輕易地說服自己「吃炸蟋蟀來賺50美元是很值得的」，但是為了10美元吃炸蟋蟀就顯得有一些愚笨了，所以你的內心機制提出一個合理化的結論是「其實吃炸蟋蟀也沒有那麼恐怖」。每一個人都可以在日常生活中運用這項理論，假如你總是用金錢去鼓勵小孩子的行為，比方說倒垃圾得到10元零用錢、洗碗筷得到10元、考試100分得到50元...很快地你將會發現小孩子不再認為自動自發地幫助父母完成這些事情是應該的，反過來說他們將會開始追問：「那我作這件事情，你要給我多少錢？」
我之所以分享這個故事，是因為有一位網友詢問到他們公司的績效管理的問題，他們的總經理認為好的績效管理制度應該要能夠具體量化、與公司的經營利潤結合、而且大家都覺得公平，就像一個遊戲規則一樣。這是作得到的嗎？當然作得到。問題是企業是不是真的有必要這麼作？或者這種做法是否恰當？
大部分的公司都發生過類似的問題。我以前任職的一家start-up的高科技公司，也曾經遇到績效管理的問題，主要的爭議在於，我們有沒有辦法找到一個公平客觀的獎酬制度來進行獎酬的分配。後來經過很多主管討論出來的方法大抵上是這樣子運作的：
公司主要有三個研發產品線：A產品、B產品以及C產品，公司準備分配給三個產品線的最高主管一些績效點數，A和B產品各得到5000點，C產品因為原來就評估其營收的貢獻會比較小，只有2500點。接下來，主管則再針對每一個比較小的團隊分配績效點數，如此將績效點數分配到每一個個人為止：比方說軟體設計部門如期完成其程式碼的編譯給點數800點、每提早一週追加5%、每延後一週則扣5%；如果程式碼完成後發現錯誤需要改版，每改版一次扣點數10%；另外公司也會提撥給業務單位另外的1000點，業務單位可以用來請求每一個產品的程式組譯排程，比方說過了半年以後業務單位發現產品B的市場需求高於產品A，則有資源針對產品B加碼300點，以鼓勵研發工程師加快研發腳步...依此類推的結果是，公司將會建立明確而清楚的遊戲規則，到了年底，每一位研發工程師論功行賞，假設公司年底可以分配給研發單位員工的分紅是2000萬元，而加加扣扣的結果公司所有研發工程師所領到的點數合計是12500點，則每一點代表了獎金1600元，如果某一個工程師領到了點數25點，則可以領到4萬元獎金。
這是很多工程出身的主管會喜歡的績效管理制度，從供需的角度，如果某一項工作真的很重要，主管自然會願意投注更多資源在這項任務上，所以員工只要依照點數的高低依序完成工作即可，又或者是，究竟是如期完成第一個研發版本再改版比較好呢？還是讓專業略有延誤但是確保其品質比較好？透過這個記點制度也可以解決。
但是人力資源主管 ( 也就是我啦 ) 徹底反對這個制度。你可以想像得到的，後勤部門也會有很多工作需要研發工程師的支援，比方說校園徵才活動中需要一些研發人員去校園裡介紹公司的產品，但是我會因此找不到人幫忙，除非我也發放績效點數。所以解決之道就是行政單位也開始發放績效點數，每一個行政支援的工作，行政單位要向研發單位索取績效點數 ( 招募一位研發工程師50點、招募研發主管150點、每一位參加教育訓練的員工要支付5點... ) ，以利日後請求研發人員協助的時候，可以有點數可以發放。最後公司內部存在著非常繁雜的交易體系，以作為年底計算獎金的基礎。
發放績效點數的這種做法在行為學派裡叫做「代幣制度」，或者我戲稱的「乖寶寶貼紙」制度。一旦公司推行類似的績效管理制度，可以預見的，比方說當公司的某一項產品存在著某一個潛在的錯誤，員工會問自己「改版影響到的績效點數有多少？誠實面對這個不確定會不會爆發的問題需要多少代價？」；又比方說當其他部門的其他部門主管需要請某一位員工提供跨部門的支援，而這項支援無法提供績效點數，這樣的可能性又有多大？我的意思是，當公司試圖用更多的外部誘因來引導員工的行為時，組織的核心價值觀，例如團隊合作、誠信、客戶滿意...這些內部動機會受到怎麼樣的影響？
也許有人會質疑我嚴重醜化了上面提及的績效管理制度，因為管理學上還是有很多地方是利用類似的方法在運作，比方說最簡單的例子是「利潤中心制度」，不過從一些前輩的經驗告訴我的是，利潤中心制度的推動往往必須有很多前置作業推動和行政成本，所以有一位輔導知名企業多年的顧問告訴我說：「利潤中心的推動，往往成效還沒有看見以前，就要雇用一大堆的人和增加一大堆的紙上作業」。我絕對相信這是個事實。反過來看，為什麼霍桑效應 ( 這項研究的進行者George Elton Mayo其實是一位心理學家 ) 對管理學這麼重要？因為它指出了動機對績效的重要性。所以激勵員工是不是要靠完美的績效管理機制，或者其實有時候只需要拍拍部屬的肩膀就可以簡單達到目標？同樣的問題：究竟我們需不需要一套完美的績效管理機制？
我還記得那時我半開玩笑地說：「我們既不比張忠謀聰明，也不像曹興誠一樣有智慧，如果這個績效管理制度這麼管用，為什麼台積電和聯電都不這麼作？」我的意思是，首先，所有的管理制度都有副作用，沒有完美的績效管理制度這種東西；其次，管理需要成本，我們在追求的是效用的最大化，因此我們不可能無限制地追求績效管理的工具；最後也最重要的，其實找到一個對的人，比起很多完美的管理制度都更有用。
最後講兩個故事作為總結。我很喜歡看棒球，從我很小的時候開始，棒球主審的公正性就經常被提出來討論，有一種極端的建議是，在本壘版的後面安置一部攝影機，攝影機同時連到五台不同的電視機，每台電視機前面都坐了一位裁判。當投手把球投出了以後，每一位裁判可以按鈕決定這是好球或是壞球，然後系統立即依照多數決裁定這一球是好球還是壞球。這樣應該比現行的制度公平客觀很多吧，但是為什麼從來不曾得到採納？情形類似而且發生在管理上的一個故事則是，我過去任職過的某一家公司曾經花了幾個鐘頭的時間研究辦公室保全設定的問題，希望找出一個保全設定機制，可以讓加班同仁自由地進入辦公區域、外人無法自由進出辦公區域、萬一有同仁還在辦公室內而遇到停電或其他緊急狀況時不至於受困辦公室內、萬一沒有同仁在辦公室內卻有停電或緊急狀況時辦公室不至於門戶大開而讓外人進入，結果討論到最後，發現最簡單的辦法，其實是雇用夜間警衛，從櫃檯接待同仁下班後到隔天上班這段時間，由保全公司派駐夜間警衛駐守公司並定期巡邏，畢竟，可能發生的突發狀況實在太多了，很難由系統來自動化控制；或者你也可以說可能發生的突發狀況實在太少了，少到為了這些幾乎不會發生的突發狀況去制定任何預防機制都不敷成本。
所以，有時候最簡單而且最古老的辦法其實最好。花一點時間和資源，提供一些和績效管理有關的訓練給主管，說不定比試圖制定公平客觀的績效管理制度更有效。唯一的問題是，我上回告訴我們台灣區的總經理這件事情的時候，他頗為不以為然地對我說：「所以你繞了一大圈以後告訴我說，你什麼改革都不用作，而且還有一大堆道理？」呵呵，那就是政治議題而不是人力資源議題囉...
有一天一位心理學家徵求志願的受試者，研究某一些特定狀況下的人類生理反應，因為參與這項實驗可以得到微薄的報酬，所以很多大學生就紛紛跑去參加。到了實驗室，助理向受試者解釋，必須在受試者的身上接上一些電線，以測量心跳、血壓、呼吸以及皮膚表面微弱的電流 ( 心理學稱為「膚電反應」 ) ，然後實驗開始了，研究助理端出一盤炸蟋蟀，沒錯，就是炸蟋蟀，研究想要知道受試者吃炸蟋蟀的時候的生理反應。吃完炸蟋蟀之後，研究助理將事先議定的實驗報酬交給受試者，並表示實驗已經順利完成，但是為了將來提升實驗的品質，要請每一位受試者填寫一份問卷，問卷內容包括實驗室的地點安排、實驗指導語是否清楚、實驗的獎酬是否吸引人、實驗的行政作業是否良好、炸蟋蟀好不好吃...等等。
其實這個實驗的目的跟那些生理反應完全無關，在實驗中，有一半的受試者被告知將會得到10美元的報酬、另外一半的受試者被告知將會得到50美元的報酬，本實驗最神奇的地方在於，比起得到50美元的受試者來說，那些得到10美元的受試者，認為炸蟋蟀比較好吃！
這個實驗的結果最後推導出一個很重要的心理學概念，我們稱為「過度辨正」，指出人類的外部動機將會明顯削弱內部動機，也就是當一個行為有明顯的外部獎酬的時候，其內部動機將會被削弱，講得白話一點，你可以輕易地說服自己「吃炸蟋蟀來賺50美元是很值得的」，但是為了10美元吃炸蟋蟀就顯得有一些愚笨了，所以你的內心機制提出一個合理化的結論是「其實吃炸蟋蟀也沒有那麼恐怖」。每一個人都可以在日常生活中運用這項理論，假如你總是用金錢去鼓勵小孩子的行為，比方說倒垃圾得到10元零用錢、洗碗筷得到10元、考試100分得到50元...很快地你將會發現小孩子不再認為自動自發地幫助父母完成這些事情是應該的，反過來說他們將會開始追問：「那我作這件事情，你要給我多少錢？」
我之所以分享這個故事，是因為有一位網友詢問到他們公司的績效管理的問題，他們的總經理認為好的績效管理制度應該要能夠具體量化、與公司的經營利潤結合、而且大家都覺得公平，就像一個遊戲規則一樣。這是作得到的嗎？當然作得到。問題是企業是不是真的有必要這麼作？或者這種做法是否恰當？
大部分的公司都發生過類似的問題。我以前任職的一家start-up的高科技公司，也曾經遇到績效管理的問題，主要的爭議在於，我們有沒有辦法找到一個公平客觀的獎酬制度來進行獎酬的分配。後來經過很多主管討論出來的方法大抵上是這樣子運作的：
公司主要有三個研發產品線：A產品、B產品以及C產品，公司準備分配給三個產品線的最高主管一些績效點數，A和B產品各得到5000點，C產品因為原來就評估其營收的貢獻會比較小，只有2500點。接下來，主管則再針對每一個比較小的團隊分配績效點數，如此將績效點數分配到每一個個人為止：比方說軟體設計部門如期完成其程式碼的編譯給點數800點、每提早一週追加5%、每延後一週則扣5%；如果程式碼完成後發現錯誤需要改版，每改版一次扣點數10%；另外公司也會提撥給業務單位另外的1000點，業務單位可以用來請求每一個產品的程式組譯排程，比方說過了半年以後業務單位發現產品B的市場需求高於產品A，則有資源針對產品B加碼300點，以鼓勵研發工程師加快研發腳步...依此類推的結果是，公司將會建立明確而清楚的遊戲規則，到了年底，每一位研發工程師論功行賞，假設公司年底可以分配給研發單位員工的分紅是2000萬元，而加加扣扣的結果公司所有研發工程師所領到的點數合計是12500點，則每一點代表了獎金1600元，如果某一個工程師領到了點數25點，則可以領到4萬元獎金。
這是很多工程出身的主管會喜歡的績效管理制度，從供需的角度，如果某一項工作真的很重要，主管自然會願意投注更多資源在這項任務上，所以員工只要依照點數的高低依序完成工作即可，又或者是，究竟是如期完成第一個研發版本再改版比較好呢？還是讓專業略有延誤但是確保其品質比較好？透過這個記點制度也可以解決。
但是人力資源主管 ( 也就是我啦 ) 徹底反對這個制度。你可以想像得到的，後勤部門也會有很多工作需要研發工程師的支援，比方說校園徵才活動中需要一些研發人員去校園裡介紹公司的產品，但是我會因此找不到人幫忙，除非我也發放績效點數。所以解決之道就是行政單位也開始發放績效點數，每一個行政支援的工作，行政單位要向研發單位索取績效點數 ( 招募一位研發工程師50點、招募研發主管150點、每一位參加教育訓練的員工要支付5點... ) ，以利日後請求研發人員協助的時候，可以有點數可以發放。最後公司內部存在著非常繁雜的交易體系，以作為年底計算獎金的基礎。
發放績效點數的這種做法在行為學派裡叫做「代幣制度」，或者我戲稱的「乖寶寶貼紙」制度。一旦公司推行類似的績效管理制度，可以預見的，比方說當公司的某一項產品存在著某一個潛在的錯誤，員工會問自己「改版影響到的績效點數有多少？誠實面對這個不確定會不會爆發的問題需要多少代價？」；又比方說當其他部門的其他部門主管需要請某一位員工提供跨部門的支援，而這項支援無法提供績效點數，這樣的可能性又有多大？我的意思是，當公司試圖用更多的外部誘因來引導員工的行為時，組織的核心價值觀，例如團隊合作、誠信、客戶滿意...這些內部動機會受到怎麼樣的影響？
也許有人會質疑我嚴重醜化了上面提及的績效管理制度，因為管理學上還是有很多地方是利用類似的方法在運作，比方說最簡單的例子是「利潤中心制度」，不過從一些前輩的經驗告訴我的是，利潤中心制度的推動往往必須有很多前置作業推動和行政成本，所以有一位輔導知名企業多年的顧問告訴我說：「利潤中心的推動，往往成效還沒有看見以前，就要雇用一大堆的人和增加一大堆的紙上作業」。我絕對相信這是個事實。反過來看，為什麼霍桑效應 ( 這項研究的進行者George Elton Mayo其實是一位心理學家 ) 對管理學這麼重要？因為它指出了動機對績效的重要性。所以激勵員工是不是要靠完美的績效管理機制，或者其實有時候只需要拍拍部屬的肩膀就可以簡單達到目標？同樣的問題：究竟我們需不需要一套完美的績效管理機制？
我還記得那時我半開玩笑地說：「我們既不比張忠謀聰明，也不像曹興誠一樣有智慧，如果這個績效管理制度這麼管用，為什麼台積電和聯電都不這麼作？」我的意思是，首先，所有的管理制度都有副作用，沒有完美的績效管理制度這種東西；其次，管理需要成本，我們在追求的是效用的最大化，因此我們不可能無限制地追求績效管理的工具；最後也最重要的，其實找到一個對的人，比起很多完美的管理制度都更有用。
最後講兩個故事作為總結。我很喜歡看棒球，從我很小的時候開始，棒球主審的公正性就經常被提出來討論，有一種極端的建議是，在本壘版的後面安置一部攝影機，攝影機同時連到五台不同的電視機，每台電視機前面都坐了一位裁判。當投手把球投出了以後，每一位裁判可以按鈕決定這是好球或是壞球，然後系統立即依照多數決裁定這一球是好球還是壞球。這樣應該比現行的制度公平客觀很多吧，但是為什麼從來不曾得到採納？情形類似而且發生在管理上的一個故事則是，我過去任職過的某一家公司曾經花了幾個鐘頭的時間研究辦公室保全設定的問題，希望找出一個保全設定機制，可以讓加班同仁自由地進入辦公區域、外人無法自由進出辦公區域、萬一有同仁還在辦公室內而遇到停電或其他緊急狀況時不至於受困辦公室內、萬一沒有同仁在辦公室內卻有停電或緊急狀況時辦公室不至於門戶大開而讓外人進入，結果討論到最後，發現最簡單的辦法，其實是雇用夜間警衛，從櫃檯接待同仁下班後到隔天上班這段時間，由保全公司派駐夜間警衛駐守公司並定期巡邏，畢竟，可能發生的突發狀況實在太多了，很難由系統來自動化控制；或者你也可以說可能發生的突發狀況實在太少了，少到為了這些幾乎不會發生的突發狀況去制定任何預防機制都不敷成本。
所以，有時候最簡單而且最古老的辦法其實最好。花一點時間和資源，提供一些和績效管理有關的訓練給主管，說不定比試圖制定公平客觀的績效管理制度更有效。唯一的問題是，我上回告訴我們台灣區的總經理這件事情的時候，他頗為不以為然地對我說：「所以你繞了一大圈以後告訴我說，你什麼改革都不用作，而且還有一大堆道理？」呵呵，那就是政治議題而不是人力資源議題囉...
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