只要是在公司裡工作的人,都會面對一個問題:如何了解自己在過去這段時間裡的表現到底好不好?如果你身為公司的主管,又該怎麼分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工,作為賞善罰惡的基礎?一般來說,那些規模大一點、或是制度化一點的公司,每年至少會進行一次或二次「績效評量」作業。

  我問過很多人績效評量作業的目的為何。最常聽到的答案是「讓員工了解他在過去這段時間裡的表現到底好不好」或是「分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工,作為賞善罰惡的基礎」。或者我們可以更進一步地說,績效評量的功能在於,判斷員工在哪些工作項目中表現傑出、又有哪些工作項目的表現是有待改善的。
  我自己待過許多不同的公司,但只要一談到績效評量,幾乎所有的公司都採用非常類似的評量方式,其方法通常都包括了兩個部分:目標管理和行為評估 ( 也許名詞不太一樣,尤其是後者 ) ,然後用不同比例去組合成績效評量。用比較簡單的方法來說明,這樣的績效評量方式可以同時兼顧「員工完成了什麼目標」及「員工如何完成這些工作」兩個範疇,很簡單地平衡了員工績效的「量」和「質」,而這也是大部分公司採用這個評量方式來衡量員工績效的主要原因。

  講了這麼多理論,績效評量到底在評量什麼?大部分上班族的心中還是有很多的疑問,甚至我們很容易聽到員工認為「不管實際的工作表現如何,到頭來還是主管說了算」。

  嗯,在我們開始以前,先來做一個作業好了。

  假設你今天是一支男子1600公尺接力 ( 徑賽的一種,由四位選手接力,每人跑400公尺 ) 的教練,你有四位選手如下:
  Alan:設定目標為55秒,實際成績為55秒,當天氣候正常。另外,他在練習時的出席率為100%。他是一個重視紀律但缺乏自信心,而且喜歡在團隊中抱怨的人。
  Bob:設定目標為53秒,實際成績為53.5秒,當時已經開始下起小雨。另外,他在練習時的出席率為95%。他是一個非常努力,常常自己花時間練習,而且還在持續進步中的選手。
  Chris:設定目標為55秒,實際成績為54.8秒,當時跑道因為下雨的關係而有一點濕滑。另外,他在練習時的出席率為90%。他是一個人緣很好的選手,常常帶飲料或零食請大家吃,而且當團隊的士氣低落的時候,他也會適時地想辦法激勵大家。
  David:設定目標為52秒,實際成績為53秒,當時跑道相當濕滑以至於他跌了一跤。另外,他在練習時的出席率為90%。他是一個有經驗而且成績優異的選手,常常針對技術的部分給予其他人指導,只不過他的個性比較嚴肅。
  最後,你的隊伍贏得了銀牌,並且拿到五萬元的獎金。請你依據以下四個人的表現,對這四位選手的成績加以排序,並且分配獎金給這四個人。

  這是很多年以前我參加一個和績效管理有關的課程時,上課的老師帶我們討論的題目。不管你最後的決定是什麼,你都可以很輕易地發現,績效評量要考慮的因素很多,比方說每一個人的表現的絕對值、目標的達成率、外在環境對績效表現的影響、對目標的投入或努力的程度,或是組織公民行為等。

  當我們談到「績效」,這兩個字其實是一個很複雜的概念。前面的案例如果發生在企業裡,David的業績絕對值比較高、Alan的業績絕對值比較差,但這是不是代表了David應該得到比較好的考績成績呢?答案當然不是,因為David原本的薪資或職等說不定就已經高於Alan,所以HR會教你,績效評量所評定的是目標的達成程度,也就是說David的目標達成率是四個人當中最差的一個。但再怎麼說,他負責的是一個難度很高的區域,況且如果不談目標達成率,他也是團隊中最優秀的一員,公司大概也禁不起David發現自己得到較差的考績而後離職。

  我們還沒有考慮到外在環境。當我們在和主管討論績效管理的時候,常常會聽到一個問題:「我對某某員工的期望比較高,所以我替他訂定了難度比較高的目標。也因此,他的達成率比較低和另外一個員工的達成率比較高,可能是無法相提並論的...」我自己擔任主管,當然也會做類似的事情,也就是我會希望員工訂定一個挑戰版的目標,去負責一個就他的職等或能力也許還不足以順利完成的目標,作為發展用途。
  然後是其他和員工行為有關的問題,比方說有一些人對於公司的政策或制度有很高的配合度,但有一些人則不。我的經驗是,公司永遠都會有一種員工,績效沒有太大的問題,但問題出在他的行為,比方說他幾乎每天都遲到、不會對其他同仁伸出援手、從來不參加工作以外的各種公司活動 ( 尾牙、聚餐、運動會、家庭日... ) 、總是奇裝異服來上班等,這些行為往往和客觀的績效數字不見得有關係,這時該把這些行為納入績效評量當中嗎?我知道我常說,應該回歸員工的績效本身,但如果比這更嚴重的時候呢?如果有同仁有外遇、或是某一位同仁決定去進行變性手術 ( 這是哈佛個案研究裡一個有趣的討論 ) 的時候,公司還是堅持只有業績數字才是唯一的績效指標嗎?

  我倒不是說公司一定要在打考績的時候把上述問題納入評分,但如果公司從來都不考慮這些事情,有一些後遺症恐怕是無可避免的。

  首先,員工其實都會看「公司如何做出調薪、升遷、獎懲...這一類的人事決策」以判斷到底什麼樣的行為是老闆期待的。這其實是很危險的一件事情,因為員工的觀察往往和事實有一段落差,比方說某一位員工向來和他的老闆關係很好,而他的工作表現也相當出色,最後他果然也因為老闆的肯定而得到升遷,然而其他同仁可能會忽略他的工作績效,而把這件事情解讀為「和老闆維持好的關係才是升遷的不二法門」。
  但從另外一方面來看,如果公司傳達給員工的訊息是,只有拿得出業績數字來的員工才會受重視,以後肯定會出現很多為了業績而不擇手段的行為,到時候要收拾都來不及。
  另外的問題會跟升遷有關。總有一天,公司需要從幾位同仁當中晉升其中一位擔任主管,而主管的行為對部門的影響更大。如果公司有一位表現優異的專業人員,但他的某一些行為從來沒有被正式地「關切」過,將來公司要如何告訴他「你在專業以外的其他行為不足以讓你升任更高的職務」?

  我的建議是什麼?如果問我的話,只要可以落實執行,無論是哪一種績效評量方式都可以有效地達到最初的目的。身為主管的人,重點應該放在有效溝通,讓每一個員工都清楚知道工作目標是什麼,以及哪些行為會被鼓勵。有一句話是這樣說的:「企業大概永遠做不到公平客觀,但公開透明卻是可以追求的目標」。當所有員工都知道遊戲規則是什麼的時候,我覺得爭議就會大幅減少。至於身為部屬的人,則應該透過向上管理,先弄清楚自己的主管究竟喜歡些什麼。總不能你的主管喜歡員工獨當一面、扛起大小事情,結果你事事向他請教、還要他做決定;或是你的主管喜歡部門裡和樂融融的氛圍,但你偏偏獨來獨往、認為自己把工作做好就得了。

  畢竟,不管績效評量制度如何設計,似乎最後還是擺脫不了人性。


( 這是舊文重新編寫,本文最早刊登於[能力雜誌] )

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留言列表 (39)

發表留言
  • 蝦蝦
  • Good point!
  • Thanx!

    wjchang 於 2015/04/02 12:43 回覆

  • Hsin
  • 衡量考績有很多指標,確實複雜。想到最近公司考慮做人才盤點,考績是最不是問題的問題,難的反而是其他的衡量指標。上級主管想能夠馬上知道誰有晉升資格,然而主管覺得九宮格單用兩個構面來衡量人才是很大的問題,且潛能的判斷過於主觀,標準太難定,此時此刻若有一台機器能夠掃描所有員工,直接顯示出來是可升、再培訓多棒....
    在思考不用九宮格又可以告訴主管誰可以升遷且衡量方法公正又準確的方法,尋找資料時來到前輩的部落格,覺得每篇都受益很多,覺得感謝!
  • 不客氣的, 希望你的工作一切順利!

    wjchang 於 2015/07/15 14:39 回覆

  • 悄悄話
  • 悄悄話
  • yaya
  • 您好 我是一名台中二中的學生
    看了幾篇您的文章覺得很有興趣
    我經過多次職涯探索後想成為一名人力資源主管 能否給我您的臉書我想問您更多的問題 by鍾承曄同學
  • https://www.facebook.com/mr.evil.hr

    wjchang 於 2015/04/20 10:23 回覆

  • runner
  • 希望有朝能拜讀您對向上管理的見解
    萬分感謝
  • 好的, 我會努力.
    不過我有一篇"關於「老闆」這件事", 也提到了其中一部分, 也提供給你參考一下. ^_^

    wjchang 於 2015/04/24 14:00 回覆

  • Tony
  • My view is that performance appraisal is a performance summary of the last 12 months while performance feedback should be given regularly on WHAT and HOW so that there won't be any surprise to the appraisee.

    It is definitely difficult to avoid subjectivity. If the manager always gives rating based on impression, it is common to see good people leaving the team and the manager will bear the consequences. Therefore another way is to educate the managers.
  • 阿魚
  • 筆者您好 我是輔修人力資源觀禮的學生
    在看了您那麼多精闢的文章後
    想請問當人資的優點與缺點是甚麼呢?
    因為人資真的是吃力又不討好啊!為什麼那麼多人還是想當人資呢?
  • 嗯, 所以你是臉書上那位朋友? 那我就不再回一次囉. ^_^


    PS. 萬一你不是, 還請告知...

    wjchang 於 2015/05/13 11:55 回覆

  • 路人
  • 所以這個例子應該要怎麼應該要怎麼打比較好呢?
  • 哈哈哈哈哈, 這沒有標準答案的.
    其實這篇文章想要講的就是, 績效評量說穿了, 就是用來決定誰是好員工誰是壞員工的一種工具. 但是每一個主管心目中的好員工壞員工的標準並不一致. 如果是這樣, 績效評量又怎麼能做到100%的客觀呢?

    wjchang 於 2015/07/14 23:38 回覆

  • 小米
  • 版主您好~今天有個公司老闆問我一個問題,想跟您請教一下
    他說2013年幫A設立業績100萬元的目標~他完成了
    在2014他又幫A設了業績120萬的目標~A他達到了150萬
    A要求公司給他多一點的獎金
    他問我這樣的制度有沒有BUG
    請問您的看法是什麼呢?

  • 該怎麼說呢? 這種是非常典型的"目標獎金"的做法, 達到目標了就有獎金, 所以今天員工A自認為自己超過目標, 應該要有更多的獎金. 既然是目標獎金, 那就要回到"這個目標的訂定是否合理?"上頭來看. 如果目標訂定很嚴格, 達成目標很難, 那員工就永遠都拿不到獎金; 如果目標訂定很寬鬆, 隨便做做也可以達成目標, 那員工就會領走很多的獎金, 但公司會覺得怪怪的. 但更麻煩的問題是, 如果目標的達成與否非常不穩定, 和員工的投入並沒有高度相關, 那這個獎金的給予...就變成很詭異.
    回到管理的本質, 績效獎金制度的設計是用來"獎勵表現傑出的員工"的. 如果今天目標的訂定和達成確實和誰是傑出的員工有關 (傑出的員工-->目標達成率高-->領很多獎金), 那制度就對了; 如果員工很努力和不努力, 目標達成與否都沒有關係 (憑運氣, 有沒有遇到好客戶, 季節對不對, 區域好不好做...), 那制度就有問題了.
    一般來說, 制度無法100%完美 (你所說的bug...), 但不應該差太多...

    wjchang 於 2015/07/13 14:50 回覆

  • Kelly
  • 版主您好,

    感謝您的分享,另外想請教您,我在某外商公司的研發中心擔任秘書,研發中心涵蓋4個BU,超過160位同仁,因此我們總共有三個秘書來分擔研發中心的行政事務。三人都report給來自A BU(也是目前公司中最大的BU)的研發副總,但我但我負責的是B/C/D三個BU的行政事務,因此雖然B/C/D BU的主管們對我的表現都挺滿意的,而我要支援的主管及員工最多,做的事也最多,但我的考績卻總是三人中最糟的,因為我的主管根本不在乎別的BU的事,也看不到我在做什麼。

    我負責的B BU是目前第二大的BU,三個秘書當中,有兩人是A BU的cost,一人是B BU的cost,我在考慮的是,既然有一個秘書是掛在B BU之下,而我負責B BU又已經三年,是不是該跟B BU的處長建議,我以後直接report給他就好,而不是report給A BU的副總?請問版主,我這樣的想法是否可行?會不會給我自己帶來危險呢?(我老闆-A BU的研發副總是個很會記恨的人)
  • 如果問我的話, 我覺得這事情要非常小心地處理...
    我的意思是, 如果這事情發生在我的公司裡, 我會認為你說的很合理, 既然cost掛在B-BU, 那reporting line和績效評量都交給B-BU的主管, 是個權責相符的做法. 但問題是...不必然每一個公司的HR都有決定權. 當HR沒有決定權的時候, 就有可能會覺得多一事不如少一事. 同樣的道理也發生在B-BU的主管, 他也許會覺得這樣很好, 但也可能會覺得自己何必強出頭去得罪A-BU的主管 (感覺起來好像是在向A-BU的主管搶人)...
    如果你不能先評估在你的公司裡, HR是什麼狀況, B-BU的主管又是什麼狀況, 就有一點困難. 因為這種事情, 最好是發動了就會成功; 如果你出聲又不能成功, 說不定只會讓你更黑...
    所以你說的, 我當然會說想法可行, 也會為你帶來危機. 到底會是好的或是壞的, 跟你的公司有關. 而這是沒有人可以替你評估的...

    PS. 有講跟沒有講一樣, 很抱歉幫不上忙.

    wjchang 於 2015/12/03 16:09 回覆

  • Kelly
  • 謝謝版主的回覆。

    我會想去找B BU的主管,有一部分也是因為我老闆不希望我再幫B BU做一些行政事務,像是差旅,或是安排他們的部門定期會議以及主管和員工間的2 way,因為在A BU,這些會議都是主管自己安排的。但這些事情其實都是些很合理的可以交由秘書去做的事情。

    在您的另一篇文章"職涯規劃有用嗎"的留言中,看到有位讀者Sandy留了這樣的一段話"我最近常常覺得自己就像是一隻不斷被棒子打卻完全看不到紅蘿蔔的兔子。為了想早點擺脫一直被打的環境,甚至會開始覺得其實也不一定要吃到紅蘿蔔,有草也不錯,或是有雜草啃就要謝天謝地了。"看完後幾乎想哭,自己不正也是這樣,在這個位子上努力這麼久,已經不再期待主管看到自己,每次performance review完就安慰自己,公司離家算近,不用加班,可以照顧小孩,外商薪水比起外頭好很多,能待在這就不錯了。

    所以我賭下去了。

    就像您說的,這做法絕對有風險,前天我已經找了B BU的主管,他也承諾我會去找我老闆談,只是不知他幾時才會去談,也不知道結果如何...但不管怎麼樣,再糟也不過就是離開而已,又不是世界末日。

    無論如何,感謝您開了這個部落格,看完您的文章和留言後,至少給了我勇氣去正面反應自己的問題,而不是永遠隱忍下去^^
  • 希望你度過眼前的難關, 也希望你的職涯順利成功!

    wjchang 於 2015/12/14 23:05 回覆

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  • sandy
  • 我當時工作的地方官僚風氣非常嚴重,同事間遇事互相推皮球的事幾乎天天上演。然後每次開會時主管們總是在吵架,吵到後來有人連三字經都罵出來了(因為我要負責做會議記錄,我還得想辦法讓會議紀錄看起來像樣點又不失真實性)...

    本來我們人事說我請育嬰假會找人替我的工作,不保證我復職。但最近聽說替我工作的人主管們覺得不太好用,所以有問我有沒打算回去。恩...我直接拒絕了。

  • 喔, 要我我就不會這樣回答.
    我印象中你正在留職停薪中, 所以標準答案應該是"我要等到留停期間屆滿才會考慮這個問題."

    wjchang 於 2016/01/04 16:05 回覆

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  • TW#1
  • 請問主管對員工表現一問三不知的話該怎麼辦呢?
  • 你是那個員工嗎?
    如果是, 那你大概要思考的是:
    a) 你的主管是只有不知道你的表現, 還是不知道所有的人的表現?
    b) 是不知道所有的人的表現, 還是胡亂地評估大家的表現, 把表現不好的人評為表現好, 把表現好的人評為表現不好?
    c) 是因為不進入狀況而評錯, 還是因為私心而亂評員工績效表現?

    如果是a, 那就是向上管理的問題, 你必須設法讓他知道你的績效表現.
    如果問題是b, 而你的主管是完全狀況外 (這是怎麼當上主管的啊?), 那你可能就要追問問題c, 如果他是因為自己的私心或是部門裡其他同事的私心而亂評員工績效, 那...就設法找到其他機會離開吧; 但如果其實倒也不是有人有惡意, 只是主管非常狀況外, 那也許協助他進入狀況會是個選擇.

    但如果你是主管, 那你就真的該打了... :p

    wjchang 於 2016/05/16 22:33 回覆

  • 悄悄話
  • TW#1
  • 非常感謝您的回覆(一開始沒期待得到回應,很抱歉講得不清不楚的)

    事情是這樣的:
    我們有主管A,小組長B,位階和能力A>B,但B對部門業務較資深,因為A是從別的部門來的

    部門內部管理系統基本上是B建立的,但是很不實用(光工作日誌就有三種版本要填,發現溝通沒效率的話可能會再追加一個版本,試圖改善,但通常都是無疾而終,問題依舊),

    而B的個性愛管事但沒能力管事(比方說,他每天會花至少三十分鐘問今天有那些事要做,我們覺得浪費時間,做了excel表格式日程表讓他看,他嫌沒辦法掌握工時運用,所以後來再增加google行事曆版,哪一件事預計哪一天做,預計花多少時間都清清楚楚,但他不看,堅持要用問的,然後半天之內忘記)

    A的話頭腦比較好,受上級賞識,會調來這部門我猜是為了整頓亂象吧(但B這位老屁股不配合,所以A不久就放棄了),但是A不打算融入這個部門,只做上級交辦的事,對自身升遷的事很熱心,對部門則是出包不要扯到我就好,A的想法大部分都是好的,有幫助的,但就算照著A的意思修改,A只會記得你一開始不足的樣子,而且到處加油添醋地宣傳,而如果你提出A沒想到過的好想法,只會得到一句"這我也想得出來啊",這樣的冷處理,在A的想法中,只要A有的能力,你也會(比如英文能力)就沒什麼了不起

    我呢,我是一開始慢熱,後來狀況越來越好的那種類型,簡單地說,第一次做的業務,我有約30%機率出錯,但是我會深自檢討,下次做該業務的出錯率會降到小於0.1%,但是A只記得一開始出錯的樣子,

    因為漸入佳境的關係,我到離職前已經是獨自維持部門運作的程度了(就是上述二人全部請假二星期也沒關係的狀態,沒錯,我連他們二位的業務範圍都包了),但談加薪的時候還是受到刁難,因為A認為"這我也做得到啊,我不想而已", 但是我已經是拿低於行情價5~6K的薪水,做2.5人份的事了,還要忍受不受重視(被說取代性高),疲於奔命(A跟B的要求常常相反,但他們不說,彼此沒有溝通),溝通不良出包時被推出去當箭靶(因為我一開始出錯率高,A在外宣傳造成他人既定印象,因此沒人有異言)

    聽您這麼一說我才發現,我從沒做過向上管理(沒聽過這詞),我以為不需要提醒上級注意自己的表現,只要默默耕耘就有回報,不過A的個性很像斷水流大師兄(黑熊:什麼!你說我是垃圾?;不不不,我是說在座的各位,都~是~垃圾),要對A向上管理恐怕很難(A瞧不起所有人,只親近對升遷有幫助的人)

    其實不是一問三不知,如果細問的話,A跟B都舉得出我和另一位同事的缺點,優點則一概無視

    我覺得好累,而且憤怒,所以已經帶著這次經驗當伴手禮,離開那間公司了

    再次感謝您的耐心閱讀
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