在我要開始分享這個主題以前,我想要先說幾個我真的遇到過的故事。

  案例一:我服務的公司會按月監控每位員工的加班狀況,其實最初的目的是希望部門主管可以關心一下員工的工作狀況,當所屬員工的加班時數飆高的時候,主管可以在第一時間加以了解原因,看看是不是有人力不足的情形,然後加以解決。可是我們台灣區的總經理也會收到這個加班的報表,有時候連續二三個月都有異常加班的情況,他就會認為該單位主管並沒有負起應盡的責任,然後發email或在主管會議上責備該名主管。而這樣做的結果是:我聽說公司開始有主管私下要求所屬同仁不得申請加班。

  案例二:我曾經處理過一個案例,公司的T主管想要輪調一位所屬同仁W小姐到轄下另外一個部門,可是W小姐其實並不願意接受這樣的調任,所以跑來向我訴苦。為此,我跑去和T主管溝通這個輪調案,當然,我並沒有告訴他是W小姐對輪調有意見,所以他有一點點莫名奇妙,一直強調輪調計畫是公司很重要的人力資源政策,不明白為什麼我會有不同的看法。不過無論如何,在我力爭之後,T主管總算是答應我會先聽聽W小姐的意見,再決定是否要進行這個輪調。結果W小姐當著T主管的面說她「欣然接受新的挑戰」,而我則變成裡外不是人的豬頭...

  案例三:我任職的公司有所謂的「核心價值觀」獎勵,這是在我任內設計的辦法,希望透過這個金額不大但是即時的獎勵機制,鼓勵每一個具體展現出符合公司核心價值觀行為的員工。後來客戶服務中心的L小姐在面對一個客戶的抱怨上有了遠超過期望的優異表現,所以她的主管就依照公司規定的辦法填寫了核心價值觀獎勵申請表,結果送到台灣區的總經理那邊以後被總經理退件,因為他認為客戶服務中心的同仁本來就是在負責客戶服務的工作,他們的良好表現不應該作為核心價值觀獎勵的要件。說真的我有一點點不以為然,於是決定去找客戶服務中心的主管談一談,希望我們兩個人有共識以後,可以再去跟總經理爭取。結果客戶服務中心的主管只平靜地告訴我說:「喔,我決定撤回這個申請案算了。」

  案例四:每一年年初,公司都會進行年度目標設定,各個主管必須和所屬同仁完成年度目標設定、並由雙方簽名同意後,將目標設定的表單送回人力資源單位存查。所有的表單收集齊全以後,台灣區的總經理告訴我說他要看這些年度目標,於是我把所有的目標設定表單全部轉交給他。過了幾天,他非常生氣地告訴我:「這裡面很多部門的目標我都看不下去,你身為HR的,怎麼會接受這樣的年度目標設定?」

  案例五:為了員工發展計畫,我有一個機會和一位主管討論到部門的年度教育訓練,因為我覺得該部門有一些共同的知識需要,加上他們有一段時間工作量頗大,所以我就提到可以找一個風光秀麗的地方辦部門訓練,順便當做員工的獎酬。結果那位部門主管回答說他認為他的員工不需要訓練,因為他認為大家都已經領了薪水工作,有沒有學到新知識其實並不重要。我當然不接受這種說法,所以和他有一點點爭論,談到最後他告訴我:「你不覺得你在這邊談的很多什麼教育訓練,只是為了做做表面工夫、達到HR的部門目標嗎?」

  其實類似的案例在很多公司都會發生。對很多員工而言,人力資源管理往往就是「所有人的問題」的總稱,所以只要提到教育訓練、員工發展、目標設定、績效管理、工時分析、激勵與獎酬...第一時間被想起的,永遠都是人力資源部門。甚至我還曾經遇過部門主管跑來抱怨說他底下的員工完全不受管轄,我問他打算怎麼處理,結果他希望我可以去和該名員工談一談,看能不能改變他的工作態度。而且這種期待還不分主管部屬,主管希望HR可以去替他管理部屬,部屬也認為HR應該替員工爭取升遷和訓練資源,到最後,人力資源部門疲於奔命,全部都在處理員工的個別問題。

  然而很不幸地,這是錯誤的想法。

  有一位HR的前輩說得好:如果公司是一個槓桿,主管才是透過槓桿去推動組織營運的力量,至於HR,充其量只是這個系統的支點,取得好的支點,組織的管理工作可以運作的更順暢,比方說,人力資源單位可以為公司設計管理、獎懲、溝通...等機制,藉由這些平台,協助單位主管推動更好的管理;但是當人力資源部門提出所有規劃的時候,最終仰仗的,還是直線主管的落實執行。尤其是當公司規模放大到某一個程度之後,靠person to person的管理就越來越捉襟見肘,屆時,你非得要有一套運作合理的機制,才能進行良好的管理。人力資源部門是設計制度的單位而非實際管理員工的單位,當然,我經常遇到過部門主管認為HR主管應該是管理的專家,所以當他們遇到比較困難的管理議題 ( 員工觸犯法律或是員工和員工之間的激烈衝突 ) 時,會希望尋求人力資源單位的協助,但就算如此,HR應該扮演的是主管的顧問而非直接管理員工的人,也因此,無論如何,HR都不應該因此把所有人力資源相關的問題都攬到自己身上。

  我得要承認,不管我在這個部落格裡是如何意氣風發地和大家分享HR的運作,也不管我所服務的公司是首屈一指的知名外商企業,在很多時候,我在工作中所遇到的挫折還是比起成就感來得多得多,我所任職的公司有著極低的員工滿意度,這樣說也許大家很難相信,不過舉一個例子,我們公司全體同仁對於「Teamwork」這個項目的滿意度,只有低得嚇人的18%,也就是全公司只有18%的同仁認為公司的同仁在工作上有團隊合作的感覺。至於其他項目,雖然沒有這麼低,不過也好不到哪裡去。這對任何一家公司都不是一件可以接受的事情,更不用提這是一家對於勞工權益極為注重的德商企業。於是乎,人力資源部門當然就肩負了提高員工滿意度的重要使命,就像我上一篇文章提到的,總公司開始推動「最佳雇主」這個專案,希望在三到五年之內,全面提升員工的滿意度和組織承諾。而在這個全球性的人力資源專案中,員工滿意度相對偏低的台灣就成了眾人關注的焦點。
  只是這個任務要怎麼進行卻是一門最大的學問。身為HR,我也許很清楚該怎麼提高員工滿意度,可是我永遠都不是實際上去推動這些改善方案的主管。回到前一篇討論最佳雇主的文章,如果員工抱怨加班時數過長以致於嚴重影響私人生活、而HR部門也因此訂定出監督的方法去監督員工加班,結果可能會是:員工加班時數還是過長,可是主管從來不曾因此得到任何責備,所以主管也從來不曾真的把員工的工作量當作一個必須面對和處理的問題;或者是為了避免員工的加班時數過長,主管將開始要求員工準時上下班 ( 不開玩笑,本集團在某些國家就發生類似的狀況,因為總公司認為加班的監控是各國的人力資源部門必須進行的任務之一,某個國家就乾脆直接宣布員工不得在晚上七點鐘以後還在公司逗留 ) ,至於工作能不能如期完成?就暫時先不要管。
  加班的監控,理論上是為了確保員工的工時正常、進一步地確保公司的人力資源分配在一個合理的狀況,不會有人力配置不足或是配置不均的情況。也就是說,這些工具都是為了協助部門主管做好管理的工作 ( 當然,這個管理工具的適切性是另外一回事 ) ,可是當單位主管把這些管理機制當作是另外一個「需要交差」的功課的時候,HR將很難推動管理的變革。當我在針對員工滿意度舉行焦點團體訪談時,曾經討論到究竟公司在管理制度上的最大落差是發生在高階主管還是中階主管,就有員工明白表示:「我們當然知道很多問題是起因於中階主管不能落實經營管理階層的決策,可是這些中階主管是誰挑的?又是誰允許他們做得這麼爛卻又在這個位子上?就是公司的高階主管嘛」
  總而言之,公司的人力資源運作優劣當然和人力資源部門有關,但是追根究柢到最後,公司的經營團隊才是問題的重心,套一句中國大陸很流行的順口溜:「問題都在前三排,根本就在主席台」。

  現在這個問題有解嗎?說真的,我還沒有...

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  • 376
  • "大家都已經領了薪水工作,有沒有學到新知識其實並不重要" .... 我還以為是小公司才有這樣迂腐的觀念...大公司若沒有大氣度..如何留得住人才 留住永遠願意自我充實跟公司一起成長的員工 ... 我長期在這邊看您的文章,得到許多新觀念也很贊同您的很多想法,真的覺得貴公司有您這樣的人資主管真的很棒 ! 或許環境跟人事的諸多不順讓人覺得沮喪...但是"對"的事原本就需要貫徹,堅持並不傻 ! 請加油,很多人都期待著您的文章 ...
  • wjchang
  • 謝謝!

    Dear 376,

    謝謝你的打氣!
    不過你的最後一句話讓我覺得壓力好大 ^_^

    很長的一段時間裡, 我都沒有覺得自己是在大公司工作
    我覺得台灣很多外商公司的發展越來越讓人擔憂
    (至少我待過的幾家外商公司...如有以偏概全還請見諒)
    大部分外商公司來台設置據點, 賺錢都是第一要務
    達不到目標的, 說不定明年總經理就下台換人, 或甚至直接撤掉據點
    我的經驗是, 每年擠出10%的成長, 好像是外商公司的宿命
    可是現在好的本土公司也都已經練就一番武功
    所以這幾年下來
    達不到業績成長目標的公司, 就只好改玩cost down的遊戲

    總覺得很多外商公司在台灣的規模都在逐漸縮小
    或是轉戰中國, 或是精簡人事
    偏偏對HR來說, size does matter
    這也正是我面臨最大的挑戰
    在一家規模不大的公司裡, 很多HR的制度要推動都不是容易的事情
    偏偏總公司又不太了解且體諒
    比方說我們經常聽到總公司的外國人說:"拜託! 我們是某某公司耶!"
    然後我們心裡就會有OS說:"So what?"...

    不過我也承認, 主事者的願景才是關鍵因素吧
    大家都加油!
  • eric_lee66@hotmail.com
  • Eric Lee

    我永遠記得:我的老闆講過一句話:HR主管是要當公司裡的啦啦隊長好呢?還是糾察隊長?...

    老闆回答是:我寧願選擇當啦啦隊長..

    當下,實在想不通,不過看完版大的這篇文章,我已經了然於胸了!!
  • 悄悄話
  • Hazel
  • 加油!

    您好,無意間逛到您的網頁,真得很開心能夠看到您把自身的經驗寫下來與HR的朋友一起分享!我以前在日商的HR部門擔任3年教育訓練的工作,不過現在在德國唸碩士,很懷念以前在HR工作的日子,雖然很辛苦,雖然有時候得不到大老闆的支持,但我還是很喜歡HR Training的工作,我的HR manager 也是一個相當好的主管,在開會時,他常會講晚上想公司的事會睡不著,我當時總是覺得他是不是有點誇大了,在看完您的許多文章後,才真正深入了解身為一個HR主管的苦處跟難處!
    我的經驗沒有很多,幫不上您什麼忙,但是希望能夠留言給您,給您打氣加油!
  • wjchang
  • Dear Hazel,

    謝謝你遠從海外的留言...

    德國其實是一個值得去走走看看的地方, 只不過我自己每次都是為了公務而去, 幾次以後...好像也提不起興趣要自己花錢去德國度假 ^_^

    其實人力資源工作的面貌在這幾年已經有很大的變化, 重視的人越來越多, 這應該感謝每一位學有專精而且還願意投身這個領域的同業朋友. 也希望你有一天可以繼續帶著你的熱情回來加入人力資源的行列喔!
  • 悄悄話
  • vivi
  • 偶然中看到你的網頁,同樣身為公司的HR,完全認同也遭遇過你上述所說的,總以為是本土公司才有的事,沒想到在外商公司也無法避免,很高興知道有像你這樣熱情願意分享經驗的人,期望有一天我們都對這個問題有解!一起加油喔!
  • wjchang
  • Dear vivi,

    歡迎來訪並謝謝你的留言. 也許我待的公司比較特殊吧, 因為產品和市場的因素, 公司雖有外籍主管坐鎮, 運作模式卻很本土. 不過幾年的經驗以後, 我其實相信台灣有很有制度也很上進的本土企業; 不過確實也有真的很local的外商公司...

    總之, 大家都是HR, 所以要多加油喔!
  • 悄悄話
  • 悄悄話
  • yawara0001
  • 很多在台外商基本上已經變成外商皮台商骨了 因為真正主事者是台灣人 這個人不見得是最大行政掌權者 但是通常是No.2/3而且不太會變動的人 結果變成總公司調派來的老外 只要不出事+持續賺錢有績效就好 其他隨便 反正時間一到就調走 結果變成很多在台外商都在炒短線 反正炒飯我先吃到 廚房交給下一個人來掃........... 我也同意WJ-san的看法 台灣外商的發展越來越讓人有點小擔心 但是我相信這是會改變的 因為人在變 大環境在變 公司也必須做出相對應的改變才行
  • rednop
  • 我們公司沒有專職的人力資源單位, 跟大多數的中小企業一樣, 只有管理部, 要負責的除了HR(或是稱不上HR,只能說是人事)的相關功能外, 還要負責行政.總務的工作, 而且往往行政總務的工作又占了大多數的時間.

    舉幾個簡單的狀況
    1. 中午便當讓大家自由選擇是否要公司代訂, 所以每天光接到要修正(加訂 or 退訂)的電話不下十通, 而且有時過十一點半, 便當公司都已經送便當出門了, 還有人拜託加訂, 全公司代訂總便當數多少? 不過70~80個.
    2. 現場同仁的工作服不小心破了, 臨時要換件新的.
    3. 有客人來訪, 老闆覺得要送客人禮物, 要個清單看庫存量, 順便要打包一下
    4. 影印機紙沒了, 茶水間紙杯沒了, 要趕快去補充

    老闆覺得
    只要是別的部門不做的事, 管理部都要揀起來做

    身為部門主管, 尤其又是管理部, 常常跟同仁說, 管理部最重要的功能就是協助公司各部門, 使他們能專心在工作上. 但也曾有同仁反應, 感覺這份工作似乎不重要, 做的好是應該的, 做不好就得負擔責任, 當論功行賞時, 也往往不是犒賞的對象. (講起來好像很無奈). 雖然如此, 部內同仁還算認份的, 或許是當初篩選時有稍過濾一下, 像之前找個總機/助理人員, 在這個遠離都會區的工業區, 居然收到150封履歷, 也讓我有機會可以選一下符合特質的人選. (其他的專業人才就少得可憐, 真的是屈指可數), 扯遠了

    之前跟一位曾短暫待過本單位的同仁聊到, 做這份工作幾年下來, 雖然有人說推動組織再造, 或是建立組織文化, 管理部佔了一個很重要的角色, 可是...如果老闆不支持, 或是老闆根本不認為這是重要(老闆當然口頭會說很重要, 但是從一些行為又表示出根本不是這麼一回事, 有時看了真令人心灰意冷), 那這些就只是嘴上說說, 因為老闆是掌舵者, 他的一言一行決定著公司的方向, 公司的氛圍, 僅管老闆可能沒這麼清楚認知到這一點.

    對每個管理部的成員, 我都會這麼跟對方說, 來這邊上班, 不要管別的部門在做什麼, 把自己的工作做好, 養成良好的工作習慣, 學習解決事情的能力, 每個工作說穿了就是培養解決事情的能力, 今天你是基層員工, 我是主管, 我們都在解決事情, 只是我遇到的比較複雜一點點. 況且不一定在這一家公司會待一輩子, 那如果三年後離開了, 結果跟三年前比起來沒有什麼成長進步, 那就是我對不起你了. 今天有些工作, 比方規劃教育訓練, 老闆可能沒那麼重視, 但還是要花心思去做, 因為有做就會, 怎知下一個老闆不看重這個? 或是有天老闆突然想到了, 結果沒做好, 那不是很慘嗎?

    最近發現這個版, 很感謝版主不吝分享這麼多個人經驗, 老實說, 以我們公司來講很多都沒有做到, 也有的沒分工到這麼細, 但是, 現在不學起來, 怎知以後不會用到呢?
    亂扯一堆, 沒有什麼架構...請多包函



  • wjchang
  • 回覆12~13樓的朋友

    就像yawara0001說的, 有部分外商公司因為高階主管任期較短, 總經理來來去去, 其實只關心在自己任內能不能賺錢; 但在此同時, 當然也還是有很多外商企業對於人才培養, 社會責任...持續地投注資源. 加上其實現在有很多本土公司, 在制度, 永續經營的決心, 跨國營運的企圖...都不會輸給外商公司.
    所以我認為台灣的員工應該要揚棄"外商公司就一定比較好"的心態, 當更多優秀人才把薪資以外的工作條件或是企業的雇主形象都納入選擇公司的標準時, 才有可能讓雇主有所改變.


    關於rednop的留言...其實我是認為不需要這麼灰心. 幾年前, 我常常開完笑說, HR部門的工作範圍是"所有別人不作的工作", 我記得大約兩三年前有一次我在雅加達參加公司的亞洲太平洋地區人力資源年會, 結果我們韓國的HR同仁接到她的公司同仁從首爾打電話給她 (對, 越洋電話), 因為公司的咖啡喝完了, 他們打電話來問她咖啡豆收在哪裡... 現在我不知道, 但至少在當時, 我們是全球前十大公司, 所以這跟中小企業無關, 跟HR在公司裡的定位比較有關係.
    最近看到一位前輩的文章, 他在一個談論到"HR是不是一門專業?"提到一個很經典的例子: 很多老闆會把不知道該擺在哪裡的員工擺在HR部門. 我記得我也分享過類似的想法, 就是大多數的老闆不會認為要把不知道可以作什麼的員工擺在業務部門, 但會把不知道可以作什麼的員工擺在HR, 這就代表了...HR在少數公司裡仍然不是一門獨立的專業.
    這不是誰的錯, 我也不是在暗示誰的表現不佳, 因為這最有可能是長期以來的問題. 很多年前 (我記得自己分享過這個故事) 我去應徵一個HR主管的工作, 那家公司的狀況也相仿, 總經理告訴我: HR主管最重要的工作是: 在開完會後整理會議室, 替同仁訂便當, 定期檢查公司的零食櫃需不需要補充零食...所以他說他希望可以找女生, 因為總機請假的時候, HR主管可能要自己作在總機的櫃檯代接電話 (簡單地解釋, HR主管帶兩個人: 一個專員和一個總機, 總機請假的時候專員就要作總機的工作, 但代理總機的人還是可能要上廁所, 寄信...這時HR主管就要自己去兼總機) ... 公司的行政副總自己也覺得這種工作不應該是HR作的, 所以他一直希望我可以加入, 並且承諾我說只要我展現出HR的專業, 他就會去力爭讓HR和總務分家...我最後沒有選擇加入, 因為我那時才離開另外一家HR從無到有的新創公司, 覺得這是很艱辛的一條路, 所以懶得再去另外一家公司從頭開始奮鬥一次.
    總之, 我覺得如果有機會待在一家HR制度很健全的公司, 那是一種幸福; 但如果沒有, 其實也無須氣餒, 只要你作好自己的工作, 還是有機會漸漸地將HR制度建立起來, 或是轉職去其他更重視HR的公司的.
  • 悄悄話
  • 悄悄話
  • brush
  • 就是這個...

    看了你的文章, 讓我長長嘆了一口氣. 這不就是我這家德國公司的狀況嗎?? (笑)
    我7/4號, 突然有主管帶著一人來介紹"這是7/1進公司的業務, 老板說ok的, 給妳介紹一下" (傻@@). "某某某, 老板說她表現不錯, promoted..我來告訴你要一下"....我的主席台真的很 local....
  • wjchang
  • 給樓上的朋友

    Dear brush,
    辛苦了...我當年加入德商公司的時候, 才發現德國人跟我心目中的刻板印象其實有一段不小的差距呢! 哈哈哈...
    我們都多加油!
  • tellervati
  • 以前的情況, 部門主管直接送簽給老闆核准, 才轉給我們部門執行.

    經過一段不算短的日子後, 老闆開始退件, 怎麼上面沒有人資主管加註的意見? 然後開始有部門主管會先來找我討論後才送建議案.

    所以, 老闆才是關鍵啊!!

    有時候真懷念以前當基層員工的日子,離老闆比較遠, 壓力小的多啊...
  • wjchang
  • 給樓上的tellervati

    是啊, 老闆才是關鍵.
    所以我才記得我在這個部落格說過, 如果HR做出價值來了, 老闆自然就會重視, 老闆重視了, 其他單位主管就會來問HR的意見; 要不然喊再多"策略夥伴"都是墓地裡吹口哨...
    大家都共勉之.
  • nancy
  • 有一位HR的前輩說得好:如果公司是一個槓桿,主管才是透過槓桿去推動組織營運的力量,至於HR,充其量只是這個系統的支點,取得好的支點,組織的管理工作可以運作的更順暢,比方說,人力資源單位可以為公司設計管理、獎懲、溝通...等機制,藉由這些平台,協助單位主管推動更好的管理.........這讓我想到我曾面試的一家公司......
    老闆問:什麼是福利?
    我回他:當事人認為是福利的才稱的上福利,所以,這是HR要花心思的。
    老闆回:你在跟我打官腔。
    我:#$%%︿︿&&
    老闆又再說:我很重視制度,HR要把制度建立起來,但是,制度之於我現在不是很重要,重要的是....公司要先賺錢。
    我:#$%^^&*(公司要先找一票會賺錢的業務呀~)
    OS..嗯,果然,兵隨將轉,老闆要什麼就給他什麼,有時做事,也要視老闆所學背景調整,你做的專業而對方不買單,那可就很有趣了。
  • wjchang
  • 給樓上的nancy,
    是啊, 其實我的想法也差不多, 我記得我來應徵現在的公司的時候, 跟我老闆說, 我覺得我的角色比較像是婦產科醫師, 工作是讓小孩子在生產的過程中比較安全且順利, 但小孩長甚麼樣子? 是由小孩的父母決定的. HR的工作, 其實是提供一個有系統的制度, 讓管理得以順利推展, 但企業文化是甚麼樣子? 是老闆決定的.
    不過另外一個問題在於, HR的專業怎麼讓老闆買單? 很多人都會抱怨自己的老闆不懂HR, 但絕大多數的老闆不是研發就是業務或行銷出身, 不懂HR是正常狀況, 所以該怎麼讓老闆接受HR想要推動的專業? 本來也就是一項挑戰呢!
    最後也歡迎你的來訪和留言分享.
  • Charlotte
  • 您好,我目前就讀於台大會計,由於確定自己對會計沒有興趣,最近正在思考、調整選課方向,並閱讀職涯相關的書,做未來的規劃。
    我想請教您關於人資的幾個問題。請問對於一個大學畢業生,找工作時獲得人資相關職位的機率高嗎?還是人資研究所學歷是相當必要的條件呢?(我很猶豫研究所要讀MBA還是人資相關,但目前才升大三,很多事情無法現在就確定,所以想聽聽您的意見。)又,人資是否為一個較難讓人看見專業能力的職位呢?如果有意往人資發展,在校時建議選那些方面的課程訓練自己?
    至於為何想走人資,有幾個因素:1.我對管理有興趣(我覺得自己現在就讀管理學院是對的,只是當時進錯系…),想往企業發展。但念”管理”永遠是件抽象的事,經過一些職涯相關的閱讀,我覺得最好搭配其他專業能力,例如金融、會計、行銷等等。但我發現自己對於深入其中任何一項都沒有很大的興趣,因為我很不想在追求金錢的原則上工作。而這些部門的本質在我看來都是追求金錢(開源、節流)。2.我不知道人資算不算專業能力,看了一些您的文章,略知人資目前的情況及前景,當然也認識了一些人資的黑暗面(我覺得這很重要)。我曾在校級活動中擔任人資的角色,對這個職位有粗淺的認識及體會,無論是正面或負面。雖然人資有我不喜歡的地方,例如無聊瑣碎的行政工作,而且一樣有需要從公司的財務面考量的問題(開源節流),但至少人資的工作大大的牽涉了人、制度,都是我喜歡且感興趣的主題,我可以將熱情花在思考這些事物上,而不只是金錢。3.在學校課程中我已經或即將接受商業知識的各種基礎教育(經濟、會計、行銷...)。我知道人資對公司各部門的運作要有一定的認識,所以我想這些大學相關課程會有幫助;而且,擔任人資似乎可以保持「接觸這些部門的運作,但不用完全從其中一個部門的角度工作」,符合我對各種商業知識「感興趣又無意深入」的喜好程度。

    感謝您撥冗閱讀這長長的篇幅,我現在正有些徬徨地面臨重要的抉擇點,亟需前輩的意見,謝謝您的回答與指教。
  • 我寫了一篇新的文章, 和"非HR背景的人如何開始HR的工作", 也許裡面有一些點可以讓你參考一下.
    然後也簡單回答一下你的問題:

    一個大學畢業生, 找工作時獲得人資相關職位的機率高嗎?還是人資研究所學歷是相當必要的條件呢? 現在的問題應該是, 如果滿街都是碩士畢業生, 大學畢業生在找工作的時候獲得工作的機率高嗎? 但妳是台大的畢業生, 只有大學學歷應該也還好. 至於是不是所有作HR的人都必須是HR的背景? 不是, 我部門內十多位同仁當中, 保險系, 公共行政系, 社工系, 外文系, 企管系...的畢業生都有. 我也不會認為念會計的人就不能作HR, 說不定還有一些加分 (我知道的很多HR, 數字概念都非常弱). 但如果你還有機會, 試著去修一些HR的課程, 研究所選擇HR的論文主題 (不一定需要走人資所, 那會有一點點狹窄, 但念MBA的時候選擇一個和人力資源領域有關的主題...比方說組織發展這一種題目, 會佔一點點便宜), 就像我在文章中提到的, 你也許不需要一定是HR學系畢業, 但你不能完全都不懂HR.

    人資是否為一個較難讓人看見專業能力的職位呢? 是, 就算到目前為止, HR還是一門很難讓人肯定有其專業的職務, 如果你有哥哥姐姐或是學長學姐或是有前輩是上班族, 你問問看他們對他門公司的HR的評價, 大概就可以窺知一二 (哈哈哈哈哈...). 如果你曾經遇過一個好的HR, 那你會知道HR可以做得多好, 但如果沒有, 呵呵, 大部分的人對HR的評價也許都不怎麼樣.

    如果有意往人資發展, 在校時建議選那些方面的課程訓練自己?就像我說的, 修一些人力資源相關, 組織設計, 組織發展, 績效管理...的課程會有幫助, 再說一次, 你不一定需要有HR的碩士學歷, 但你不能什麼都不懂.

    接下來, 我一點也不覺得你現在的問題很困難耶 (還是我太老了, 看過太多太多更困難的問題了, 哈哈哈哈哈...). 你還很年輕, 說不定明年你就又不想走HR這條路了, 不過, 如果你明年五月左右時, 你的志向還沒有改變, 試著去找到一個願意offer給你一個HR暑期實習的機會的公司, 對你的職涯會有很大的幫助.

    希望這樣有回答你的問題.

    wjchang 於 2011/08/24 19:26 回覆

  • Charlotte
  • 我會好好參考您的建議,非常感謝您認真地回覆!!:)
  • 希望對你有幫助.

    wjchang 於 2011/08/30 16:20 回覆

  • 基層員工
  • 做多做少
    都是基層員工的錯
    上層只是出張嘴
    壓力都丟給基層
    開會像在開玩笑
    基層每天有事做
    上層只管開會追進度
    開會要求提出問題點
    提出了互踢皮球當沒事
    上層始終相信拍馬人
    人資問題常常有
    主管出包始終有人護
    基層出包馬上砍
    公司人資再找人
    上層管理不恰當
    試問有誰能夠管
    只好拍拍屁股走人去
    另尋工作好環境
  • ㄟ...好吧, 謝謝你的心得. ^_^

    wjchang 於 2013/02/22 19:30 回覆

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