工作多年以後最大的壞習慣大概是,作很多事情的時候,都會把這些事情和自己的工作聯想在一起。

  這兩天去看了一部日本的溫馨勵志電影【扶桑花女孩】,故事發生在昭和40年 ( 西元1965年 ) 的日本,採煤礦這個行業逐漸式微,位居福島縣、日本最大的常磐礦坑也正逐漸沒落中。眼看礦坑一一關門,鎮上居民就要集體失業,於是在這寒冷的北方小鎮,當地的煤礦公司和鎮長打算出奇招,準備興建「夏威夷度假中心」,希望透過觀光旅遊的收益拯救陷入財務危機的礦場,而這其中最大的噱頭就是邀請礦工女兒擔任夏威夷歌舞女郎。
  不過計畫很簡單,執行上卻非常困難。在當時根本沒人知道什麼是夏威夷草裙舞,更遑論所有的小鎮女孩子都不具備基礎的舞蹈技巧,於是度假中心的負責人吉本先生從東京聘請打扮時髦的舞蹈老師平山圓香來到這個民風頑固保守的窮鄉僻壤,開始招募日後將在度假村登台表演的草裙舞少女。當然,可以想像的是過程中所遭遇的抗爭與阻撓。礦工的女兒們以紀美子為首跟著老師努力學舞,卻被保守村民指責她們放棄了傳統和榮耀,只會穿著暴露的草裙搔首弄姿,丟盡了家人的臉。於是,故事就在這樣的衝擊之中發展下去...

  在我從事人力資源管理的職涯中,我其實轉換過好幾次產業,不過就算是同一種產業,我還是經常看到一個很大的問題,那就是很多員工對於改變這件事情的應對能力不足。在電影中,大多數的員工明明知道採礦公司也經陷入危機,未來其實就只有關門一途,但是他們仍然拒絕所有的改革機會,認為公司沒有資格把已經虧損累累的礦坑關閉、甚至把所有參與度假中心工作的人都當作是叛徒。
  現實世界中,很多時候的情節也相仿,我曾經任職於一家高科技製造公司,公司主要的業務來自於某一項電腦週邊,這個產品在初期確實為公司帶來了非常可觀的獲利,只是隨著時間的演變和技術的進步,該項產品幾乎沒有進入障礙可言,全台灣在生產這一項電腦週邊的製造公司,在全盛時期超過20家以上,在這種狀況下,你可以很容易地想像得到,削價競爭變成了唯一的途徑,偏偏那並不是我們公司所擅長的,也因此我們面對很嚴重的獲利衰退。在這個過程中,很多資深主管都曾經提出轉型的建議,但是從來不為老闆所採納,甚至他一直認為這些建議都在動搖公司的根本,因此有一些主管對公司的前景感到灰心而離開公司,而公司的董事長則把那些離職的主管視為背叛公司的叛徒,要求人力資源部門在這些主管的個人資料中註記「永不錄用」...這家公司在大部分高科技公司都還有上百元股價的2000年前後,股價就已經跌落到雞蛋股的水準,我在若干年以後有一次回去拜訪以前的同事,甚至還被空蕩的廠辦給嚇了一大跳 ( 因為我在職的時候,那些空間都坐滿了員工;而我回去的時候,那裡只剩下空辦公室,連辦公桌椅都沒有 ) ,一直到今天為止,那家公司的營收也從來沒有起色過。
  後來我在換了幾次工作之後,到了一家外商公司擔任人力資源主管,我也遇到同樣的問題,那就是公司有很多員工還活在昔日的安逸中,那家公司的產品毛利率曾經高達20%,卻因為本土公司的強力價格競爭,毛利率逐漸下滑到只剩3%不到。所以公司一直試圖透過組織的精簡來維持競爭力。很遺憾的是,公司的員工不斷地抱怨「要做的工作比以前多很多,薪水卻沒有增加多少」,我作了一個簡單的分析,發現公司的平均產值比起同業來說明顯地低了很多,換句話說,我們過去是用較多的人完成和別家公司一樣多的業績,後來也不過是逐漸希望提升員工生產力到和業界一致的水準,卻因此招致非常大的反彈。我還記得有很多員工離職後去其他公司,才發現我當時服務的公司其實就工作量和薪資的比較,工作算是很輕鬆的。只是還在公司裡的員工從來都不相信這件事情,他們之中的少部分人 ( 甚至包含主管職的同仁在內 ) 不斷地在各種非正式場合裡批評抱怨公司,連帶地對新進員工造成士氣上很大的打擊。
  最近我遇到的問題也類似。有一位經理級的主管來找我,希望我給他一些管理上的建議,因為他部門裡有二位表現頗為傑出的員工,我們姑且稱為員工A和員工B好了,二位的表現都算是出色,但是員工A平時的反應快、學習能力強,簡單地說,員工A的發展潛力較大,所以該名經理打算賦予員工A較大的責任,作為晉升其成為基層主管的準備。結果年中作績效面談的時候,員工A明白地表示「自己賺這樣的錢已經很滿意了,沒有打算承擔更大的責任」,所以那位主管就退而求其次,決定將一個小型的專案交給員工B,讓他歷練一下帶領團隊的經驗,誰知道員工A還是有意見,認為自己應該比員工B更有能力,所以如果由員工B來領導團隊,他是絕對不會接受的。這下子就有一點點麻煩了,因為那位經理覺得自己遇到一個「不願意承擔責任、卻又見不得別人成功」的員工,而他認為這樣的員工會阻礙公司的成長,所以打算痛下殺手,請該名員工另謀他就。

  變革是一個很痛苦的過程,我曾經閱讀過一本關於變革的書,作者有一個很棒的比喻,他說變革就像是馬戲團裡的空中飛人,你的目標是從這一根盪鞦韆的橫桿上飛躍到另外一根橫桿,在這根橫桿時一點也沒有問題、在另外一根橫桿其實也不錯,真正的難處是從這裡飛躍到那裏去的那個過程,你要放開那個原本牢牢抓住的依靠,經歷一段「整個人在半空中、什麼東西都抓不到」的階段,然後找到一個關鍵的瞬間,再次抓住另外一頭的目標。最後作者的結論是,大部分的人擔心的其實並不是改變後的結果,他們真正擔心的是改變的過程。
  所以我難免會想啊,我們在職場的時間其實很長,每一個人從畢業一直到退休,也許要工作30到35年左右的時間,我記得我開始第一份工作的時候,電腦還不是一個基本配備,有email也是很了不起的事情,而那甚至還不到35年的一半時間。所以我們現在就可以想像,再過個15年,工作和產業的型態一定還會有很多我們想像不到的改變。那時我們應該怎麼辦呢?
  我們可以當那些採礦的,埋怨公司無視於我們一輩子的努力;或者我們要拋棄採礦的十字鎬而換上夏威夷衫、改當那個種椰子樹的員工,隨著時代的改變而一直學習新事物!
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留言列表 (5)

發表留言
  • Jason
  • Dear WJ
    --改變員工,要比改變環境難多了!
    看完您說的,我深有同感,來到的新環境,聽到了新老闆對人資未來的期盼,也希望我能多瞭解員工心態,改變這台舊機器的運轉方式,但越來越了解後才發覺,為什麼有的基層主管這麼難溝通,就是因為他們的心態....覺得是皇帝身邊紅人...業績佳等等,讓我就想到您說的:人資的角色到底是什麼,我想應該是要看老闆的態度吧!變革能否順利執行,不論任何方式,我想能獲得老闆的支持會是我目前的重要關鍵,至於主管和員工的心態則會是我的另一個課題...
    Jason
  • wjchang
  • Dear Jason,

    其實我們大家都知道, 公司的HR到底可以有多大的發揮空間, 老闆才是真正的關鍵所在. 不過經歷了一些事情之後, 我們才會對這句話有更深的體認. 尤其是隨著HR工作的推展, 老闆造成的限制會越來越明顯, 我記得我在剛加入這家公司的時候, 其實HR作得不算是非常好, 所以根本不用談到老闆那一部分, HR自己就可以把公司的同仁搞到天怒人怨了; 可是幾年過去, 很多制度逐漸翻修以後, 就開始發現剩下來不能解決的問題, 有越來越多是卡在老闆的態度. 所以, 該怎麼說呢? 也許當你真正領悟到HR的限制, 就代表你已經成為一個非常專業的HR了 (苦笑) ...

    總之, 老闆的支持確實是新任HR的重要關鍵, 希望你在新的工作崗位上成功!
  • PIGER
  • 好深好深好深的感觸

    還是以線上遊戲的經驗當回饋


    當初我們以最快成立的最大公會實力,給予最多的福利、威權、分紅,吸引很多優秀人才加入,但隨著競爭激烈、間諜戰等等,第二大、第三大公會也漸漸有實力可以作出這些優惠的福器,也因為有人滲透進組織裡,所以我們許多制度也被模仿而去,然後隨著發展等等,我們也面臨了組織的變革。


    呵,保守派就提出非常嚴正的抗爭,裡面還有還不乏許多功高將臣.....

    雖然公會會長是我哥,但因為經驗不足的我,也就隨著我哥一同把這些離開組織的人一一在人資列表中畫上「判徒」的記號。




    後來問題不算解決,只是在外患不斷的情況之下,「國王人馬」咬著牙平定了內亂。然後在維持不久的和平中,又有一批要出走的大臣.....


    故事已經沒有繼續了


    只不過看到板主分享這樣的文章有點相見恨晚的感覺,
    不得不說
    很多時候原來問題出在自己身上(資方)
    忘了當初的初衷,不小心換了位子就換了腦袋

    挺感嘆的

    但願大家在往上爬的過程中,都不要忘記自己還是螞蟻雄兵時的感覺!
  • wjchang
  • To: PIGER

    其實組織變革是一門很大的學問, 要不然就不會有這麼多企業在推動組織變革的過程中失敗. 我認為組織變革中很困難的事情, 有一部分的原因是因為組織成員的抗拒. 就像上面Jason說的一樣: 改變員工,要比改變環境難多了!
    該怎麼降低組織內成員對組織變革的抗拒, 永遠是組織變革成敗的重要關鍵因素.
  • mpt
  • WJ, 您好
    我在此潛水很久了, 本身也是HR工作者(從事招募任用工作), 每隔幾天總是會來拜訪您的部落格, 從您的文章與大家熱烈的討論學習到不少, 也對工作有不少的反思, 目前公司正在進行新一季的員工電子報出刊準備, 本季的主題是變革, 看到您這篇文章覺得十分符合此次主題, 不知是否方便讓我們登在電子報上呢? 謝謝!
  • 喔...沒問題的, 這是我的榮幸.
    對我來說, 原則大概是: 請註明作者和出處, 請不要用在謀利的用途上, 那麼我應該都會同意大家將這些文章轉刊在合適的地方, 讓更多人有機會可以看到.
    以上, 如果還有任何問題, 都請不吝告知.

    wjchang 於 2009/10/29 19:22 回覆

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