領導人有四種類型:第一類領導人能達成財務或其他方面的任務,並且認同公司價值。這類領導人的未來不難決定,他們不斷進步。
  第二類領導人未能達成任務、也不認同公司價值,請他們走路不見得是愉快的事情,但是也不困難。
  第三類領導人未能達成任務、但是認同公司價值。他們通常還有一次機會可以展現他們的績效,但是轉換工作環境也許是更好的選擇。
  至於第四類領導人最難應付。他們履行任務、達到公司所有獲利目標,但是並不認同公司的價值觀。這些人通常專擅跋扈、吝於激勵部屬。公司往往會容忍這些第四類管理者,只因為他們總是達成任務,或至少短期內如此。
  但是,我在此宣布,從今以後第四類領導人都得走路。

            ~傑克威爾許,奇異公司前總裁兼執行長,1991年~

  我經常開玩笑說,在外商公司當主管的人,很多人都練就了一身「欺上瞞下」的救火本領。老闆往往是外國人、總公司或區域總部又遠在天邊,所以我見過的很多主管,其實對於達成目標都有一番自己的本事。只要年底的時候績效數字能達到,大部分的老闆都不太在乎底下的主管到底在員工心目中的形象有多惡劣、或是這個數字到底要拿什麼代價去換來。傑克威爾許當年說的這一番話可以在很多管理的書籍中被多次引用,我猜就代表了大部份的公司其實都只在乎組織的績效,甚至是短期績效,至於主管的行事為人是不是符合公司的核心價值觀?沒有人真的在乎。

  大約是半年前的事情吧,我們公司位於上海的分公司 ( 我們二家公司並無從屬關係,而是隸屬於同一個區域總部 ) 忽然有了一個人事上的異動,上海分公司的業務協理在很突然的狀況下離職,所以我們上海的人力資源主管就打電話來給我,請我仔細地思考看看由台灣調派一位業務主管過去支援的可能性。
  這件事情真正的難度在於,上海分公司的總經理可沒有打算要提供海外派駐人員的薪酬條件,用一句HR的術語來解釋,這個職缺「只有local hire而非expatriate的package」,我認為難度有一點點高,不過經過徵詢以後,還是有一位主管有意願赴任。其實我知道主要的理由是因為,當時台灣分公司正在導入一項目標極為艱困的跨國專案,那位主管所屬的業務部門首當其衝,除了每天的業績數字以外,他必須帶領他的業務團隊撥出額外的時間,來推動及測試這個全新的經銷商關係管理系統。而前往上海任職,當然,薪水會高一點,不過差別並不算太大 ( 調幅大約和一般的本土公司在派員工去大陸時是差不多的,只不過比起外商應有的海外派駐人員獎酬,自然是有一段差距 ) ,但是那位主管單身、是個海外長大的華裔、又可以馬上擺脫我們推動到一半的的專案,我自己也覺得接受這個轉調的優點多過於缺點。總之,既然有人願意接受這個條件,我們雙邊就和總公司確認這個轉任的可行性,安排好聘僱合約後就直接發佈人事命令了。
  人事命令一公布,那位主管就決定辦理交接、準備飛往上海述職,至於家當等東西...他認為以後慢慢再說就行了。
  
  那時的我怎麼都沒有想到,這整件事情最後竟然會演變成一場惡夢。

  原來我們在台灣的業務主管是有配車的,所以整個薪資結構看起來比較像是,在這邊隨便說一個不是事實的數字好了:年薪150萬加上一部配車。而我們本來談定前往上海工作的薪資是30%的增加,也就是年薪變成195萬。他認為他去上海工作以後損失了配車,所以我們要給他交通津貼,這其實不能說不合理,但是爭執的重點在於,他所要求的交通津貼是以台灣每個月的配車花費 ( 配車加上油錢加上停車位,公司大概會花掉每個月25000元 ) 加到他的薪水以後再乘上30%的增加,也就是他每個月要多領32500元,而且這筆錢必須計入他的月薪當中,所以他年終獎金的計算基數會跟著增加32500元。我一直以為他在去上海以前,這些事情都已經和上海的HR談妥了,所以當他寫email來請我替他提出這些「請求」的時候,說真的我是嚇了一大跳。
  站在HR的立場上,我個人認為他在台灣工作的時候領150萬薪水,還必須從薪水當中撥出一部分的錢來租房子,現在領近200萬薪水,公司還提供一個公寓,所以私底下我認為這個要求並不算合理;不過在外商公司從事HR工作的時候經常會遇到這一類的狀況,那就是很多外國老闆會用外國人的標準來看待這一類的問題,比方說現在我們在中國的據點才剛成立,中高階主管幾乎清一色是外國人,所以總經理就可能會因此覺得250萬便宜得很,因為如果要請總公司那些主管來支援,花的錢會比這個多得多。說真的,我這個局外人其實沒有什麼好插嘴的,所以最後的薪資又多加了32500元乘上14個月,他的總年薪一口氣變成240萬元。
  又過了一個多月,換成上海的總經理來函,他提到那位主管向他抱怨,因為雖然公司提供給他搬遷的補助,可是因為他並沒有從台灣帶什麼家具來,所以希望公司可以給他一筆補助款,讓他可以在上海買一些家具。上海的總經理很喜歡他,就要我和上海的HR討論出一個讓足以那位業務主管滿意的數字。我其實並不希望雙方為了這些錢討價還價,於是請上海的HR以當地人的角度,告訴我一個單身漢到上海去工作需要買的東西大概要多少錢,過了幾天上海的HR開了一個清單出來,詳列從電視機、電冰箱、書桌、床架...大約各需要多少錢。所以我們雙方的HR討論之後都一致同意:就給二個月的薪水作為Relocation Bonus吧。想想,在中國買齊一個單身工作者所需要的所有家具,應該不需要花到35萬元吧。當然,我也知道我們公司在真正的expatriate package上支付給海外派駐人員的Relocation bonus其實更高,可是我們今天從頭到尾討論的都是一個local hiring的條件,更不用提公司其實在搬遷的時候已經給予家具搬遷的補助。
  結果我得到的答案是「不接受」。因為他認為他已經把台灣所有的家具全部都賣掉或送人,所以他在上海要買全新的家具。到這個階段,我說真的已經不想再介入這個事情,不過我還是覺得我應該要告訴他公司的立場,公司從來都不會主張任何員工到任何新的國家就可以採購全新的家具,海外派駐人員辦法也不是從這個角度出發去設計的。而他在這個時候也拿出了他商務談判的本領,認為我們可以不答應他的要求,那我們就自己花更多錢從總公司找外國人來接他的位子。
  很不幸地,又過了幾天,正當我準備要出差、在機場等飛機的空檔,我的同事告訴我說上海的HR來電找我,因為我的那位同事提出最新的要求是,他為了到上海工作,必須辦一支新的手機,而這個手機的費用和電話費的所有支出都應該由公司支付...

  我偶爾會想起一句很有趣的順口溜,叫作「前方吃緊、後方緊吃」。外商公司最讓人羨慕的就是不同於本土公司的福利。我這一輩子第一次 ( 以下提到的也都是唯一的一次 ) 搭頭等艙、接受招待搭遊艇出海、在北京君悅飯店頂樓的總統套房參加正式的社交晚宴...都是公司出的錢。我們出差一律都是一個人一間房間、主管搭機時間超過4小時或是員工搭機時間超過6小時的就可以升等商務艙 ( 我那一次正好遇到商務艙超訂,所以被航空公司升等到頭等艙 ) ,我們台灣區的總經理常常覺得我在成本控制上太過謹慎,偶爾會告訴我說「反正這不是你的錢、也不是我的錢」。慢慢地我開始發現,有同仁到距離公司只有1公里不到的客戶那邊去拜訪時也照樣打電話叫計程車、二個同仁一起出差但是會分別請二位司機去接送...總而言之就是「不拿白不拿」。我當然不是說做這些事情的人就是不認同公司的價值觀或是犯了公司的天條,只是說真的,有時候那種畫面看起來真的是很戲劇性:有一次我們公司董事會成員 ( 身為全球前十大集團,董事會成員的身價可能是我們台灣這些人中好幾次樂透都比不上的 ) 之一前來參加我們的全球人力資源主管年會,並在年會中正式宣布公司的全球裁員計畫,他在演說中幾次提到公司正遭逢一個前所未有的危機,必須仰賴全體同仁的共體時艱,才有可能度過危機;話說到這裡,他的秘書悄悄地走到他身邊低聲說了幾句話,然後他向我們致歉,因為他必須要先行離開,直升機已經在飯店頂樓等他,他要搭直升機去機場轉乘公司的私人噴射機離開...我知道他們的時間都很寶貴,可是一想到那個畫面,伴隨著他要大家共體時艱的那一段演講,我到今天都還覺得荒謬。

  在管理上,我們太常忽略「上行下效」這個成語的真正意義,這幾年人力資源的學說開始被普遍提倡,每一個老闆都可以把諸如「人才是公司最重要的資產」、「先找到對的人上車」這些廢話背得滾瓜爛熟並且加到自己的言談之中,可是他們的行為是不是真如他們所說的那樣?當員工的績效表現極佳、但是你很明顯地發現他不認同公司的價值觀的時候,又有多少老闆敢真的痛下殺手,請這樣的員工離開?
  美商惠悅公司在他們所推動的員工滿意度調查中,有一個很有趣的題目是「你願不願意在公司營運有困難的時候,接受較低的薪資以幫助公司度過難關?」而本公司在這個題目的得分上頗為難看,是所有題目中公司得分最低的五個題目之一。我們台灣區的總經理還對此有一點在意,問我說「怎麼員工都這麼現實啊?」我只有苦笑一下,什麼話都沒有說。不過親愛的老闆,你旗下的一級主管對於爭取自己的福利可是毫不手軟,即使他們領到的薪水已經是基層員工的好幾倍,你看到了嗎?有一些組織是以義氣相結合、有一些則是以利益相結合,以利益結合的團隊,也因利益而分散,說真的,這讓人覺得意外嗎?

  身為領導者的人如果不能在價值觀的議題上以毫不讓步的標準要求自己和每一位同仁,就不用討論價值觀能不能推動到公司的每一個角落。要就玩真的,不然就不要浪費大家的時間,介於這二者之間,其實就只是表面功夫罷了。

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  • Eric Lee
  • 我一直以為這是Local company才有的現象,原來天下烏鴉一般黑...呵呵呵

    我覺得真正的挑戰在於:HR 剛好介於勞方和資方之間,當HR manager看清上層主管"可憎"面貌時,卻又要拿另一套標準要求屬下.....這時候該怎麼辦?

    坦白說:我選擇去職...蠻無力的答案!!
  • wjchang
  • Dear Eric,

    說真的, 我待過很賺錢的本土公司 (至少股價在台灣所有上市公司前十名的那一種); 也待過很棒的外商公司 (品牌價值在全球前十名的那一種). 而我的感覺反而是, 本土公司有時候還比外商公司好一點, 至少就浪費的程度這件事情來說, 我待的那一家本土公司的主管會想到"花太多錢, EPS不好看, 股價變低, 自己最終還是會倒楣..."; 至於外商公司? 公司浪費了幾百萬替旗下所有子公司買全球知名的人事系統, 才發現那玩意兒並不支援台灣所得稅的媒體申報作業, 接著就要客製化, 顧問飛來台灣要錢, 改寫程式要錢...全部都要台灣的子公司買單. 另外一個故事是, 我記得有一年我們在北京開HR conference, 經過某一家國際知名的顧問公司的大樓, 那大概是一棟30層樓高的建築物吧, 我們亞太區的HR head就在車上開玩笑說:"看這家公司! 15樓以上都是本公司贊助的..." 經過這種種的事情, 員工看在眼裡, 當然就會覺得"不花白不花, 反正又不是我的錢..."

    可是...其實如果只有去職一途, 我想台灣值得待下來的公司, 應該不多了吧...
  • Eric Lee
  • Dear WJ:

    謝謝您的回饋...看樣子我的道行,還是需要修煉的...呵呵呵

    不過我還是認為"良禽擇木而棲",至少我現在選擇的這家Local company,我的觀察
    這些高階主管的言行一致,還是值得一起奮鬥的企業.
  • Jason
  • Dear WJ
    我的公司是一個很重成本管控的公司,無論人事費用上或其他管銷上,但我一直認為只有外商的企業文化本會如此,有些本土企業反而人情味更重,但現在這個社會要員工與公司同進退,好像很難,能認同公司就已經不錯了
    Jason
  • wjchang
  • Dear Eric,

    呵呵, 大家都還在學習啦...
    不過說真的, 在我踏進外商公司以前, 我確實對外商公司有一種憧憬; 只是工作幾年以後, 那種失望和失落卻與日俱增. 我不會嚴苛地說外商公司的主管比較言行不一致, 不過他們面對的壓力有時候真的不是我們一般人能夠想像. 外資進來台灣, 說穿了就是"將本逐利", 他們通常不像很多台商老闆對這塊土地還有感情, 公司不賺錢, 總公司拍拍屁股就撤資. 所以很多外商公司的總經理只好想出所有能想的辦法把目標達到, 即使那個辦法是裁員, 砍掉研發或訓練預算...都在所不惜. 久而久之, "組織承諾"這件事情也就不再存在了吧!
    說真的, 很多人很羨慕我可以待在一個福利優渥的公司裡, 不過我倒是很羨慕你可以待在一個老闆言行一致的公司裡呢! 對我來說, "言行一致"真的是一個很難達到的目標, 我頂多希望自己可以達到"行危言遜"而已吧! ("行危言遜"出自論語, 意思是行為正直, 但說話委婉)
  • wjchang
  • Dear Jason,

    企業究竟重不重視成本, 除了主事者的意志以外, 另外一個影響的要素是它本身的競爭策略. 走創新策略的企業當然可以比走產品成本策略的公司, 多花一些錢在看似"無意義"的小地方. 我以前都待在高科技公司比較多, 公司裡普遍都設置餐廳, 健身器材, 書報閱讀室, 淋浴間, 甚至簡單的臥房和床鋪; 後來到了金融產業, 這些設備當然就幾乎都不存在. 簡單地說, 因為公司的毛利率不一樣, 所以對成本的管理是用截然不同的概念在進行的.
    不過我確實也同意, 大多數外商公司對績效的重視程度, 還是會比大多數本土公司來得多一些; 相反地, 本土公司是比較重人情味的. 我不會說這是好壞的問題, 因為這跟文化比較有關係, 我認識一位經營本土上市公司經營得有聲有色的總經理, 他很重視效率; 但是也不會因此認為公司應該徹底地績效至上, 我有一次問他這個問題, 他跟我說: "我們明明就是中國人, 所以不要搞美商公司那一套管理模式..." 當然, 到底怎麼拿捏和取捨我不知道, 不過我倒是很欽佩他有勇氣走自己的路.
  • 綠茶
  • 這個議題點出了『人性』,以及所謂的『情理法』與『法理情』之間的矛盾。
  • wjchang
  • Dear 綠茶,

    你應該是個很惜字如金的朋友, 每一次的回覆都很簡潔精闢... ^_^

    除了你說的以外, 其實這件事情讓我比較沮喪的地方在於, 很多企業的管理階層, 嘴巴上說一套, 表現出來的行為卻是另外一套. 我以前跟過一位總經理, 他總是在其他國家的總經理或是總公司的HR高階主管面前說"自己雇用員工的時候, 認不認同公司的價值最重要, 績效倒是其次"; 可是公司一字排開, 卻有很多不懂得尊重或激勵部屬, 甚至採取高壓或恐怖管理的部門主管, 然後那位總經理全然地視而不見. 這真的蠻讓人難過的; 可是真正有趣的問題是, 他這樣子作, 其實總公司的HR (就是我老闆啦) 也有耳聞, 但也是毫無動作, 反正他可以達到台灣區的績效目標...

    簡單一句話: 一切都是"上行下效"罷了, 畢竟大家的眼睛都是雪亮的...
  • yawara0001
  • "以利益結合的團隊,也因利益而分散"

    這讓我想到呂氏春秋中呂不韋對華陽夫人進行游說 勸她收異人為子的一段談話 "以色事人者 色衰而愛弛"

    很多公司的價值觀都很相近 但是實際執行上並不是這麼回事 甚至個別主管的帶人處事模式都足以影響員工對公司的觀感 加上現在通訊手段發達 往往公司花大錢做的 corp. image 比不上一句 "學弟,你確定你想來嗎 ?" 這更顯示出HR的難為之處

    成功的公司都有其可取之處 但是這可取之處是否能長期存在或是與時俱進 卻是公司長久競爭力的關鍵 可是........絕大部分的人吃完手扒雞之後如果肚子還餓 都會去找別的東西吃 但是在管理上卻一直舔著剩下的雞肋捨不得丟掉 這算是管理的吊詭嗎 ??
  • wjchang
  • To: yawara0001

    "有一次我們公司董事會成員之一前來參加我們的全球人力資源主管年會,並在年會中正式宣布公司的全球裁員計畫,他在演說中幾次提到公司正遭逢一個前所未有的危機,必須仰賴全體同仁的共體時艱,才有可能度過危機;話說到這裡,他的秘書悄悄地走到他身邊低聲說了幾句話,然後他向我們致歉,因為他必須要先行離開,直升機已經在飯店頂樓等他,他要搭直升機去機場轉乘公司的私人噴射機離開...我知道他們的時間都很寶貴,可是一想到那個畫面,伴隨著他要大家共體時艱的那一段演講,我到今天都還覺得荒謬..."
    我是在2007年年中寫的這一篇文章, 對照起現在很多外商公司的高階主管過著奢華的生活, 然後要求政府紓困, 其實我們會發現, 太陽底下真的沒有新鮮事.
    至於你提到的最後一個部分...其實跟變革管理是有關係的. 大多數的經理人之所以升上經理人的位子是因為他們過去的績效卓著, 但變革往往需要他們放棄過去的成功關鍵, 重新尋找一個全新的運作模式, 而這是很困難的...
  • PIGER
  • 偽‧彼德原理

    在那個封建而老實的時代,
    這樣的原理非常中肯,所以提出的改善計劃也就相對簡單。

    不過以現在社會的發達、利益薰心的渲染之下,
    我覺得它只說對了一半。

    最糟的情況並不是所有的職位都塞滿了不適任的人的時候,
    最糟的情況就是

    你以為你公司有適任的人,並且重用他,但其實他從來沒有適任過!
    被升到自己不能勝任的位子,而又到達一定的年紀時,有幾個人會乖乖充實自己?改善自己!
    大部分的情況就是用自己貧乏的過去經驗想辦法"上行下效"


    公司文化真的很重要

    在那些用私人噴射機飛來飛去的人說"找對的人上車"時

    我們自己也要對自己說"找對的車上去做"
  • wjchang
  • Re: 偽‧彼德原理

    Dear PIGER,
    呵呵呵...你看到那些高階主管搭私人噴射飛機的公司, 大抵上可能 (我不太確定就是了) 有Citibank, HP, IBM, Ford, Benz, GE...那一家是你認為"不對的車"?
    舉個簡單的例子好了, 看起來福特要 (還是已經?) 破產了, 但福特六和卻曾經被某國際級企管顧問公司評選為亞洲最佳雇主. 什麼是好的公司? 這個問題一向都很難回答. 賺錢但對員工苛刻的公司還是不賺錢但福利好 (然後有一天會裁員) 的公司?
    真實世界最難的地方在於...那一條界線是模糊的, 或是根本就沒有那一條線...