底下二個故事，分別是二位HR的前輩所遇到的...
這是一家國際知名的高科技製造公司，公司生產一些高科技的產品、有自己的品牌、而且在歐洲還頗為有名，然後公司的董事長 ( 也是公司的創辦人 ) 和總經理都非常重視教育訓練，所以很奇特地，這家公司在十年前，就從外商公司高薪挖角一位訓練主管，然後把人力資源單位分為人力資源管理部以及人力資源發展部，二個平行的單位都隸屬於行政處副總，前者負責公司大部分的人力資源工作、後者則負責公司所有的教育訓練，董事長或是總經理都經常直接和人力資源發展部的主管討論他們對於教育訓練的想法。
經過多年的努力，這家公司有所謂的職能發展手冊，針對不同的階層還有必修課程和選修課程，所以進到這家公司，每一個員工應該參加什麼樣的訓練是很清楚的，在員工沒有修完該階層的必修課程以前，是很難得到升遷機會的，我聽過很多公司在談「教育訓練與員工職涯的結合」，不過像這家公司執行到這麼徹底的，似乎並不多見。
這樣的公司真是人力資源工作者的天堂，是嗎？問題來了，從某一年開始，總經理決定將教育訓練的出席狀況納入員工分紅配股的機制當中，大抵上是，只要不是公務的緣故，你在必修課程上有任何的缺席，會損失市價約莫10萬元的股票。這很嚇人，所以當這個制度在主管會議上被人力資源發展部端上檯面的時候，你可以想像得到的，「群情激憤」大概還不足以形容主管的反應，而，對台灣很多的高科技公司來說，研發主管經常是講話擲地有聲的一個人物，所以研發單位主管的反彈很顯然變成這個政策的最關鍵變數。不過後來董事長也聽說了這件事情，於是他在接下來的那一次主管會議中出現，當著所有的主管的面，直接表達他的立場是「很支持這個扣股票的措施，甚至認為這個罰則還不夠重」。一下子，所有的主管都不太敢表達反對的意見，這個制度也就拍板定案開始推動。
另外一個故事發生在一家非常有名氣的軟體公司，這家公司有很棒的創意，無論是在產品開發或是行銷上，都走在業界的領導地位，不過主管的管理一直都是公司的隱憂，太過年輕的主管和講求自由的企業文化，讓公司在管理的問題上付出很多代價。所以這家公司的人力資源處決定在主管職推動360度評量，而且這個決策得到總經理的大力支持。
但是在推動上顯然沒有這麼順利。因為實務上的考量，這位人力資源處長決定分段進行360度評量的導入。他決定先從計分開始，收集好每一位主管的部屬以及同儕所評量的分數；有了分數以後，人力資源部門才進一步地公告這個分數不僅僅是作為主管個人參考之用，相反地，這個分數會納入績效評量結果中，並且與員工分紅作連結。我不知道，我自己導入過360度評量，不過做法正好相反，第一年的時候，我刻意把評分結果當作參考，並不作為考績分數，讓所有的主管有一個緩衝的機會、進一步的反省並改善自己的管理職能、也可以降低主管的反彈；第二年也只把這個分數提供給每一位主管的上司，作為評分的參考，但是並沒有強制性；然後一直到了第三年，360度的評量分數才正式納入績效管理的分數當中。不過每一個人的考慮並不相同，這位處長告訴我說他之所以決定這麼作是希望「確保評分的公正客觀」，因為如果不這樣做，他擔心很多評分者會在評分上摻入過多的個人情緒，而讓整個360度評分完全失敗。好吧，我不見得認同，但是他有他的判斷，輪不到我插嘴。比較可惜的地方是，他的作法在大部分主管的解讀中認為自己被欺騙了，因為HR在導入360度的時候，並沒有說這個分數會被納入績效評量系統當中，所以各式各樣負面的評論就統統出籠，好幾位主管把360度評分當作是「迫使主管去討好部屬和同僚」的工具，同時也對HR部門在推動一個政策時，做法上的粗暴感到憤怒。
後來的發展是，HR決定收集這些意見或聲音，然後轉呈給總經理作為參考，於是邀請全體一級主管來開一個針對績效評估制度的討論座談會。而總經理聽說主管們有一些反彈的情緒，也聽說了這個會議，但是他決定跑來參加這個會議，然後總經理在會議的一開始就直言「這個360度評估就是我要的制度，你們到底是誰對這個做法有意見？」於是會議中再也沒有主管公開表達看法。我知道這個故事是因為我和這家公司其中一位主管私交甚篤，他後來提及這件事情的時候，我都還可以感覺到他的氣憤，他認為「我們沒有人反對360度評估，可是做法上難道就不能更圓融一點嗎？出了事以後找大老闆出來圍事，把我們都打成反動派，這樣會不會太過份？」
我經常都會開玩笑說，如果你遇到那種力挺人力資源單位到底的總經理，千萬不要高興得太早，因為人生很長，台灣人說「囂張沒有落魄來得久」，其實這句話很有智慧...
在故事一結束後又過了沒有多久，這家公司人力資源發展部的主管在和我喝下午茶的時候談到，從此他在推動教育訓練的工作越來越困難，整體上來說，員工對於公司的教育訓練的課後滿意度評估分數有很明顯下降的趨勢。我還記得我就是那一天的下午茶，和他分享「過度辨正」 ( 請看我在2007.04.18.所寫的另外一篇文章：績效的外部誘因與內部動機 ) 這個概念。最後我告訴他，要提高滿意度的方法很簡單，只要取消扣股票的罰則就行了。我不是開玩笑的，當HR部門有權力叫員工非來上課不可的時候，員工對你的課程，自然可以有更高的期待，這很公平，不是嗎？
在故事二的這家公司，後來人力資源單位的同仁簡直是在各種場合被其他單位的主管輪番挑剔，小到人力資源網站上的錯誤或是公文的格式、大到員工分紅配股的執行程序，只要是和HR相關的議題，就會有主管用放大鏡來檢視裡面有沒有瑕疵，這很可怕。我知道的是，後來的二三年內，這家公司人力資源處的離職率一直居高不下，因為要取得其他部門主管的支持或合作以便推動各種人力資源措施實在太難。
公司的總經理通常都不會是HR的專家，所以大部分的HR都覺得自己不太得到重視；可是同樣地，我也見過為數不少的HR主管，在非常成功地做好向上管理的工作以後，對於公司內與其他主管的溝通或是至少取得其他主管的諒解，是完全不花心力投資的，然後在遇到問題的時候眨著眼睛認為自己很無辜，因為他已經取得了管理階層的支持、認為當總經理的意見和其他主管不同的時候，當然要聽總經理的話。可是很不幸的，大部分的時候這是行不通的。至少我自己的經驗是，大部分的總經理之所以支持HR，往往只是基於尊重專業，只要平常行事穩當、和高層溝通的時候如果可以說得出一番道理，得到老闆的支持其實並不困難，但是一旦政策推出去就招致炮火不斷，那就是在逼老闆表態。說真的，我自己也遇過很多次類似的經驗，總經理最後出來支持HR只是因為自己「已經先同意HR的計畫書」了，而且，這種事情只要多發生幾次，經營階層對HR肯定是會越來越心虛、支持度也越來越低。沒有總經理樂見人資單位變成全民公敵，再怎麼有肩膀的總經理，面對頻頻得罪單位主管的人資單位都會越來越「硬不起來」，有一天這些壓力都會對人資單位進行反撲，這只是遲早的問題，運氣不好的HR主管會因此丟官，運氣好的HR主管會把爛攤子留給下一個人，我們工作這麼多年，都或多或少在上任之初，遇過其他單位主管基於對前一任主管的個人恩怨，而把氣發在自己身上的。有時候去探尋背後的原因，會發現其實就是之前發生過類似的這麼一回事罷了。
不過當然，這事情誰也說不準。為了公司著想，有時候難免就是要明知不可為而為之，但是這種精神要使用在關鍵的問題上，而不是隨意地在任何議題上找到機會都要開闢戰局對抗直線主管。我不敢也不是影射上述二個真實故事中的HR前輩有任何處理不恰當的地方，因為也許這正是他們評估過非推動不可的HR措施，這時候就真的只能問自己：付不付得起這個代價囉！然後最好還要在事後努力地修補關係。我剛當上主管的時候一位長輩告誡我：「每一位其他單位的主管都畢竟是帶兵打仗的人，幫助你的意願或是能力不見得有、扯你後腿卻肯定作得到。」
嗯，這話聽來殘酷，但是我工作這些年以後，發現這有幾分真理...
這是一家國際知名的高科技製造公司，公司生產一些高科技的產品、有自己的品牌、而且在歐洲還頗為有名，然後公司的董事長 ( 也是公司的創辦人 ) 和總經理都非常重視教育訓練，所以很奇特地，這家公司在十年前，就從外商公司高薪挖角一位訓練主管，然後把人力資源單位分為人力資源管理部以及人力資源發展部，二個平行的單位都隸屬於行政處副總，前者負責公司大部分的人力資源工作、後者則負責公司所有的教育訓練，董事長或是總經理都經常直接和人力資源發展部的主管討論他們對於教育訓練的想法。
經過多年的努力，這家公司有所謂的職能發展手冊，針對不同的階層還有必修課程和選修課程，所以進到這家公司，每一個員工應該參加什麼樣的訓練是很清楚的，在員工沒有修完該階層的必修課程以前，是很難得到升遷機會的，我聽過很多公司在談「教育訓練與員工職涯的結合」，不過像這家公司執行到這麼徹底的，似乎並不多見。
這樣的公司真是人力資源工作者的天堂，是嗎？問題來了，從某一年開始，總經理決定將教育訓練的出席狀況納入員工分紅配股的機制當中，大抵上是，只要不是公務的緣故，你在必修課程上有任何的缺席，會損失市價約莫10萬元的股票。這很嚇人，所以當這個制度在主管會議上被人力資源發展部端上檯面的時候，你可以想像得到的，「群情激憤」大概還不足以形容主管的反應，而，對台灣很多的高科技公司來說，研發主管經常是講話擲地有聲的一個人物，所以研發單位主管的反彈很顯然變成這個政策的最關鍵變數。不過後來董事長也聽說了這件事情，於是他在接下來的那一次主管會議中出現，當著所有的主管的面，直接表達他的立場是「很支持這個扣股票的措施，甚至認為這個罰則還不夠重」。一下子，所有的主管都不太敢表達反對的意見，這個制度也就拍板定案開始推動。
另外一個故事發生在一家非常有名氣的軟體公司，這家公司有很棒的創意，無論是在產品開發或是行銷上，都走在業界的領導地位，不過主管的管理一直都是公司的隱憂，太過年輕的主管和講求自由的企業文化，讓公司在管理的問題上付出很多代價。所以這家公司的人力資源處決定在主管職推動360度評量，而且這個決策得到總經理的大力支持。
但是在推動上顯然沒有這麼順利。因為實務上的考量，這位人力資源處長決定分段進行360度評量的導入。他決定先從計分開始，收集好每一位主管的部屬以及同儕所評量的分數；有了分數以後，人力資源部門才進一步地公告這個分數不僅僅是作為主管個人參考之用，相反地，這個分數會納入績效評量結果中，並且與員工分紅作連結。我不知道，我自己導入過360度評量，不過做法正好相反，第一年的時候，我刻意把評分結果當作參考，並不作為考績分數，讓所有的主管有一個緩衝的機會、進一步的反省並改善自己的管理職能、也可以降低主管的反彈；第二年也只把這個分數提供給每一位主管的上司，作為評分的參考，但是並沒有強制性；然後一直到了第三年，360度的評量分數才正式納入績效管理的分數當中。不過每一個人的考慮並不相同，這位處長告訴我說他之所以決定這麼作是希望「確保評分的公正客觀」，因為如果不這樣做，他擔心很多評分者會在評分上摻入過多的個人情緒，而讓整個360度評分完全失敗。好吧，我不見得認同，但是他有他的判斷，輪不到我插嘴。比較可惜的地方是，他的作法在大部分主管的解讀中認為自己被欺騙了，因為HR在導入360度的時候，並沒有說這個分數會被納入績效評量系統當中，所以各式各樣負面的評論就統統出籠，好幾位主管把360度評分當作是「迫使主管去討好部屬和同僚」的工具，同時也對HR部門在推動一個政策時，做法上的粗暴感到憤怒。
後來的發展是，HR決定收集這些意見或聲音，然後轉呈給總經理作為參考，於是邀請全體一級主管來開一個針對績效評估制度的討論座談會。而總經理聽說主管們有一些反彈的情緒，也聽說了這個會議，但是他決定跑來參加這個會議，然後總經理在會議的一開始就直言「這個360度評估就是我要的制度，你們到底是誰對這個做法有意見？」於是會議中再也沒有主管公開表達看法。我知道這個故事是因為我和這家公司其中一位主管私交甚篤，他後來提及這件事情的時候，我都還可以感覺到他的氣憤，他認為「我們沒有人反對360度評估，可是做法上難道就不能更圓融一點嗎？出了事以後找大老闆出來圍事，把我們都打成反動派，這樣會不會太過份？」
我經常都會開玩笑說，如果你遇到那種力挺人力資源單位到底的總經理，千萬不要高興得太早，因為人生很長，台灣人說「囂張沒有落魄來得久」，其實這句話很有智慧...
在故事一結束後又過了沒有多久，這家公司人力資源發展部的主管在和我喝下午茶的時候談到，從此他在推動教育訓練的工作越來越困難，整體上來說，員工對於公司的教育訓練的課後滿意度評估分數有很明顯下降的趨勢。我還記得我就是那一天的下午茶，和他分享「過度辨正」 ( 請看我在2007.04.18.所寫的另外一篇文章：績效的外部誘因與內部動機 ) 這個概念。最後我告訴他，要提高滿意度的方法很簡單，只要取消扣股票的罰則就行了。我不是開玩笑的，當HR部門有權力叫員工非來上課不可的時候，員工對你的課程，自然可以有更高的期待，這很公平，不是嗎？
在故事二的這家公司，後來人力資源單位的同仁簡直是在各種場合被其他單位的主管輪番挑剔，小到人力資源網站上的錯誤或是公文的格式、大到員工分紅配股的執行程序，只要是和HR相關的議題，就會有主管用放大鏡來檢視裡面有沒有瑕疵，這很可怕。我知道的是，後來的二三年內，這家公司人力資源處的離職率一直居高不下，因為要取得其他部門主管的支持或合作以便推動各種人力資源措施實在太難。
公司的總經理通常都不會是HR的專家，所以大部分的HR都覺得自己不太得到重視；可是同樣地，我也見過為數不少的HR主管，在非常成功地做好向上管理的工作以後，對於公司內與其他主管的溝通或是至少取得其他主管的諒解，是完全不花心力投資的，然後在遇到問題的時候眨著眼睛認為自己很無辜，因為他已經取得了管理階層的支持、認為當總經理的意見和其他主管不同的時候，當然要聽總經理的話。可是很不幸的，大部分的時候這是行不通的。至少我自己的經驗是，大部分的總經理之所以支持HR，往往只是基於尊重專業，只要平常行事穩當、和高層溝通的時候如果可以說得出一番道理，得到老闆的支持其實並不困難，但是一旦政策推出去就招致炮火不斷，那就是在逼老闆表態。說真的，我自己也遇過很多次類似的經驗，總經理最後出來支持HR只是因為自己「已經先同意HR的計畫書」了，而且，這種事情只要多發生幾次，經營階層對HR肯定是會越來越心虛、支持度也越來越低。沒有總經理樂見人資單位變成全民公敵，再怎麼有肩膀的總經理，面對頻頻得罪單位主管的人資單位都會越來越「硬不起來」，有一天這些壓力都會對人資單位進行反撲，這只是遲早的問題，運氣不好的HR主管會因此丟官，運氣好的HR主管會把爛攤子留給下一個人，我們工作這麼多年，都或多或少在上任之初，遇過其他單位主管基於對前一任主管的個人恩怨，而把氣發在自己身上的。有時候去探尋背後的原因，會發現其實就是之前發生過類似的這麼一回事罷了。
不過當然，這事情誰也說不準。為了公司著想，有時候難免就是要明知不可為而為之，但是這種精神要使用在關鍵的問題上，而不是隨意地在任何議題上找到機會都要開闢戰局對抗直線主管。我不敢也不是影射上述二個真實故事中的HR前輩有任何處理不恰當的地方，因為也許這正是他們評估過非推動不可的HR措施，這時候就真的只能問自己：付不付得起這個代價囉！然後最好還要在事後努力地修補關係。我剛當上主管的時候一位長輩告誡我：「每一位其他單位的主管都畢竟是帶兵打仗的人，幫助你的意願或是能力不見得有、扯你後腿卻肯定作得到。」
嗯，這話聽來殘酷，但是我工作這些年以後，發現這有幾分真理...
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