這個管理上的故事,是一位曾任職於知名外商公司主管的前輩告訴我的。底下就是這個第一人稱的故事:

  這個故事發生的時候,我還是那一家公司的合約管理部的主管,然後現在那一家公司大中華區營運副總裁還只是台灣區的業務主管,我們二個人的交情還不錯,是因為在公司的業務流程中,所有的訂單都是由業務同仁和客戶簽訂以後送到我們單位來,我們會確認所有的資料和應備文件都已經備齊,然後把訂單key入客戶管理系統當中,這筆業務才算正式生效。
  公司的業務獎金的計算是以月為單位,到了每個月的最後一個上班日,就會有很多業務人員急著把訂單送進合約管理部,只有在當月被key入系統中的合約,才可以算是這個月的業績;來不及的,就要算是下個月的業績,因為業績獎金會有加成性,所以有時候,明明只差一筆訂單,業績獎金就會差很多,所以每個月的最後一個工作日,合約管理部的同仁都必須加班得比較晚,直到把所有在當月簽訂的訂單都key完為止。
  漸漸地我開始發現,有一些業務人員利用這個機會,在晚上六點多的時候,還是把訂單拿來請合約管理部的同仁key到系統裡去,因為大家都是同事,而且以前也常常往來,我的部門裡的同仁當然也會很願意幫忙;可是一旦開了這個方便之門,合約管理部就會接到越來越多電話,業務同仁會開始打電話來,請求合約管理部的同仁再等他一下,他一定會在晚上七點以前把訂單送進來...後來七點變成八點、再變成九點...一直到最後,這個時間點變成了晚上11點59分,過了凌晨十二點,系統的日期自動會變成隔天,所以不是不願意幫忙,是想幫忙也沒有辦法了。
  我覺得太離譜,所以我訂下規定,以後每天合約收件的最後截止時間為下午六點,合約管理部會確保在當天把所有六點鐘以前送進來的合約key入系統,但是下班以後則一律不受理新案件。
  為了這個規定,業務部的主管跑來我的辦公室大聲抗議,我們二個人也因此有了很激烈的爭執,到最後業務部的主管對我說:「我當然知道也尊重你的權責,只是我想要告訴你,如果我們公司樓下的7-Eleven有一天也受理key訂單的工作,我們公司根本不需要合約管理部!」

  故事說完了。大約在十年前,我開始我的第一份HR工作的時候,我就很幸運地讀到了【目標-簡單而有效的常識管理】這本書。就像它的書名一樣,這本寓言式的故事書很簡單,作者透過一個經營不善的工廠傳遞了一個再簡單不過的概念:任何一個營利組織裡的所有成員,都應該有一個共同的目標,那就是把公司所生產的貨品推出公司的大門之外、然後把錢收回來。所以無論任何人,只要在公司內所作的事情違背了這個目標,那麼他的工作就沒有價值。這個概念真的很簡單,後來也一直影響我的工作價值觀。
  在任何一家公司裡,人力資源制度或政策都比較接近公司的基礎建設,但是很不幸的,往往也是受到很多非議的一環。我自己覺得,人力資源單位之所以存在於公司,是因為各單位在推展業務的同時,一定會遇到很多和人力有關的問題,比方說發薪水、招聘員工、辦訓練...的需求,而各部門自己去進行這些活動,在效率上比不上由一個統一的單位來處理。換言之,公司的HR之所以有存在的價值,是因為由HR單位來統一處理這件事情,有效率上的優勢,而,為了要滿足不同單位可能截然不同的需求,HR必須建立一些制度和規範,要不然,每一個單位都要建立自己的升遷制度、獎酬制度、招聘流程、績效管理標準...HR將會疲於奔命;可是我也看過太多公司的HR,在建立制度和規範以後,死守著已經制定好的規範或標準作業流程,要求各單位必須百分之百切實遵守,不願意給予任何彈性。這時我總是會想起:HR替公司尋找優秀員工、培訓員工、設法讓優秀人才留任...最終的目的還是為了讓公司賣出更多的貨品,然後賺進更多的錢。如果我們用這個標準檢視我們的工作,要求其他單位100%配合HR的制度或規定,究竟是可以幫助公司賣出更多的貨品,還是其實正好相反?
  我固然不是說HR不需要任何的規範,因為就像前面說過的,全無規範會讓HR的工作在每一個事情上都是例外狀況、都要個案處理、然後耗費高額的資源和成本;可是如果我們沒有意識到,管理本身需要成本,所以隨著管理的彈性越來越小,總會在過了某一個轉折點以後,管理所付出的成本大於管理所得到的效益,那時,HR就變成官僚組織了。

  在我曾任職的某一家外商公司裡,公司每一年都會進行360度績效評量,很榮幸地,我曾經連續二年得到同儕評比的第一名。其實方法再簡單不過,我只是經常問我自己:「如果公司樓下的7-Eleven明天起也經營起代發公司薪水、代招聘員工、代辦教育訓練等業務,我到底還有沒有工作可以作?」

  最近網路上流傳一篇蔡英文的演講,裡面談到「妥協,不是犧牲原則」,願我們以此共勉。

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  • Mavis
  • 7-11真的提供HR服務了

    Dear WJchang:
    7-11真的提供HR服務了!!!!!!
    7-11已結合104運用i-bon開始作招募代理的服務,雖然只是小小的一部分,而且制度尚未健全,不過還是值得令人去思考,唯一生路,就是創造自己不可取代的價值吧!!

    Mavis
  • wjchang
  • 關於7-11的HR服務...

    Dear Mavis,
    謝謝你的分享, 我還真不知道有這個服務呢! 7-11還真的是包山包海無所不服務...
    我想未來的趨勢是, HR任務當中比較基層或是事務性質的工作, 會逐漸簡化或自動化或外包到最後消失吧, 屆時企業還是會有HR的需要, 只是我們得問我們自己, 我們符合未來的需要嗎?
    就像你說的, 創造自己的價值, 會是每一個工作者的生路.
  • Eric Lee
  • 個人小小感想

    呵 真是有趣 HR既是人事政策的制定者 也是政策的捍衛者
    看似矛盾的角色 卻也是不爭的事實
    特別是在大公司中 如何在僵化 與 彈性 做抉擇
    的確要很多的智慧
    我的經驗告訴我 其實這之間還是可以balance的~~
    制定遊戲規則的目的是什麼?不過讓大家可以有遊戲規則可遵守
    如果太多的例外 那就改制度囉 讓例外情境變成 合理的情境
    另外 制度通常也很難定的很嚴謹 再怎麼嚴謹還是會有漏洞的
    我認為只要不要去抵觸 公司核心精神 這個彈性就留給主管裁決吧
    管理畢竟是藝術 不是絕對的0或1
  • wjchang
  • Re: 個人小小感想

    Dear Eric,

    很棒的分享!
    我自己的觀點是: 程序正義和結果正義的問題.
    很多時候, 我們為了某一個問題發展出一套規範來解決
    但是執行到後來, 規範本身變成最重要的事情
    也因此, 連最初的問題是什麼都可能忘了
    我在一本書 (忘了書名了...) 上看到的一個例子:
    某一家美國知名的公司的員工手冊第一頁明白地寫下公司的要求和期許
    本公司對員工只有一項要求: 請做出你所能夠做到對本公司最有利的決策.
    就這樣, 簡單扼要
    不用談什麼核心價值觀, 不要高舉什麼誠信, 創新, 團隊...
    我不是說那些不重要
    只是取捨之間, 是一門很大的學問

    最後我也完全同意, 管理是一門藝術...
  • link.man
  • 以公司發展的生命週期而言,「人資」是那時候才有的企業功能?是成長期接近成熟之後吧?在這之前「人資的功能」可能只是在「算薪水及張貼老板的招募訊息」,隨著企業發展,所需的「組織功能」就愈複雜,才加入遴選、OJT、生涯規劃(這個功能好像是在理想世界才有,好像只是理論)。他的核心天職還是支援「前方」營業單位增加業績。但依我見我聞(對不起或許是我的偏見),發展年代愈長久的人資態度愈傲慢,尤其是交接4-5代之後,就一個個變的墨守成規不求上進,理虧的唯一擋箭牌就是「公司規定」。甚致會以「組織很大無法完全掌握要每個細小單位的用人專業」為由,由用人單位自己提「用人專業技能標準」來進行人員招募訊息張貼。更不提後續的OJT及其他人資的職掌!
    如上述所提「人資」是接近成熟期的產物,組織成立「人資」部門,是希望提供更強「後勤支援」,讓公司持續成長維持在「成長期階段」!好的人資部門讓公司上天堂,但可能都是事以願違。公司要走向下坡,都是由「人資」先腐敗!(用錯的人,作錯的決策,走錯的政策方向)。所以如果要作360度的衡量,麻煩也作一下部門間的360度評估吧!但再加一個旦書,是「無記名」360度部門衡量,因為不知道「人資部門」是否有這樣的心胸面對別的部門挑戰?對不起,請原諒我抱怨一大堆,事實上對之前公司的人資積怨已久。
  • wjchang
  • 給5樓的朋友

    謝謝你的造訪和分享.
    我相信這是許多在職場工作的人對HR的看法, 我從來都不否認, 甚至於我會常常開玩笑說, 如果你身在我們公司, 說不定對我們公司的HR也沒有好印象. :p
    我的想法是, 如果一個單位長期以來被用來衡量的標準是"投入指標"而不是"產出指標", 那腐敗就是常常會發生的結果. 我的意思是, 舉簡單的例子, 如果我的工作是業務人員, 公司用業積來衡量我的工作, 我自然會想盡辦法尋求方法讓客戶買我的東西; 但如果我的績效指標是拜訪客戶次數, 那...我只要三不五時到客戶那邊聊天泡茶, 管他買不買我的東西.
    而這個業界衡量HR的好壞時用了太多的投入指標. 教育訓練有沒有辦, 找了多少人, 薪資計算的正確率, SOP的遵循率...結果讓很多的HR只學會了"依公司規定辦理". 這不必然是HR的錯, 這個問題普遍存在於職場上的許多部門, 我最近因為一個購物的經驗, 和某知名企業的客服人員打交道, 結果也差不多, 客服人員開口閉口就是"很抱歉這是公司的規定", 至於能不能解決我的問題? 我看他也並不太在乎. 只是對大部分的員工來說, HR所接觸到的就是員工的利益, 而且這還不是"了不起不買你的產品"就可以解決的, 所以積怨頗深... :p
    扯太遠了, 歸根究底還是那一件事情, 公司到底有沒有用有效的績效指標來衡量HR的工作表現, 如果有, 那HR自然就會轉型成公司期待的那個樣子, 但有些時候顯然是沒有, 所以HR就只會扮演"資方的代言人"的身分囉...
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