公司裡的A小姐今年考上了大學夜間部，所以就向她的老闆提出請求，希望可以每天提早半個小時下班，以方便她通勤去學校唸書。為了鼓勵員工進修，她的直屬主管於是爽快地答應了這項請求，但傳到總經理的耳裡，總經理卻持反對的態度，不同意A小姐每天提早半個小時下班去念書。
可想而知，這個案子就來到了我這裡。
從事人力資源管理工作這麼多年，也待過各式各樣不同的公司，我個人的經驗是，對大部分 ( 不是全部的 ) 的公司來說，組織裡的遊戲規則或多或少都會有一點點彈性，以利主管的管理需要。有一些人去念書被視為勤奮向學、同一家公司的有些人去念書卻不受主管歡迎；有一些人可以得到破格晉升的機會、其他人則受限於公司對晉升所訂下的標準或門檻；有一些人可以在出差後在家休息半天調整時差、有一些人上午出差下午沒有進辦公室就被老闆視為偷懶...因此，每次這一類的爭議來到我這裡的時候，都會發現員工忿忿不平地認為「主管偏心」，理由很簡單，因為公司的管理因人而異。
但其實，公司的工作規則常常都不是死的。重點在於，你能不能掌握「因人而異」的關鍵。
如果你想要改變公司既定的遊戲規則，請記住底下這句話：要改變公司的遊戲工作，你必須先證明你值得老闆為你這麼作；或至少你必須降低老闆為你這麼作的風險。
- Oct 02 Fri 2009 20:11
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改變組織的遊戲規則
- Jan 24 Sat 2009 15:41
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在管理之前
這是發生在我第一次當上主管的時候的事情。
之所以被拔擢成為主管，不用說，工作表現還不錯是升遷的必要條件吧。幾乎公司裡所有的主管都會對一位新上任的HR主管有一些期待，有人認為公司的薪資結構應該要立即進行檢討、有人認為應該加強公司的教育訓練、有人認為應該改革公司的績效評量制度、有人認為應該提升招募效率...總而言之，每一個項目都有需要改革的地方，而我也認為自己一定可以為公司帶來嶄新的人力資源政策和措施，並且把公司的人力資源作很大幅度的提升。
新官上任三把火。所以一上任的第一周吧，就找來以前是我的同事而現在變成我的部屬的人，開了一個部門會議，做了一個正式的簡報，告訴他們我對這個部門的全新作法和願景。根據我幾年來的觀察，我把部門內每一個人的工作或多或少都作了一些調整，希望大家都可以接觸一些新的領域、學習新的HR知識和技能。最後，我非常有紀律地規定每二個星期應該開一次部門 ( 附帶一提，我所謂的部門，連我在內只有四位同仁 ) 會議，以便監督每一項工作的進度。
為了這些林林總總的改革，我把所有的案子都列為專案，並且為每一項專案都訂下時間表，希望可以在最短的時間內交出亮眼的成績單。結果是，我部門裡的資源嚴重短缺，很多行政工作必須拜託公司的其他行政單位給予臨時的人力支援，至於無法如期完成的工作則全部都由我自己一肩扛起來，我從星期一到星期五都從上午九點工作到晚上十點以後，除了星期天上午上教堂做禮拜，我連周末都到公司加班，工作辛苦是不用說的，但絕大多數的時候，我還是可以完成大部分的任務。
而當時的問題則是，我幾乎是用同樣「機車」的標準在要求我的部屬。隨著加班越來越兇，我的脾氣越來越壞，所以我開始對部屬的一點點小錯誤咆嘯、寫得不好的簽呈會被我重重地丟回同仁面前、問笨問題的部屬會遭到我無情的白眼...有其他單位的主管開始看不下去，但我很堅持我所要求的每一件事情，我自己都做得到，所以我不是用雙重標準在對待別人，既然我是用要求自己的標準來要求我的部屬，說真的，我看不出哪一點不合理。
- Dec 08 Mon 2008 14:54
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二個關於決策的悲劇
1989年1月8日，英國航空公司的一架波音737飛機由倫敦飛往貝爾法斯特。當飛機飛到伯明罕上空時，機身忽然產生巨大的爆炸聲與震動，乘坐在飛機後半段的乘客看到左邊引擎在夜空中冒出火光和煙霧，很明顯地，左邊一號引擎 (，波音737只有兩具引擎，分別是左邊的一號引擎和右邊的二號引擎 ) 出了問題。
這個問題顯然有一點嚴重，就連駕駛艙內的機師都可以隱約聞到燒焦味、並感覺到機身劇烈震動，於是機長將飛機改為手動駕駛。
由於駕駛艙所能聞到的燒焦味是從座艙中飄來，機長研判應該是右邊二號引擎附近的空調線圈發生燃燒 ，所以燒焦味道傳進機艙內。這時機長馬上詢問副機師：「是不是右邊二號發動機發生問題？」
當時副機師當時正在研讀儀表板，希望找出問題的原因，在他聽到機長的問題時愣了一下，但隨即回答：「是的...是右邊的發動機！」
得到副機師的答案後，機長隨即下令：「減弱二號發動機出力！ 」
- Oct 22 Wed 2008 00:46
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當職場生活搬上部落格
這個故事 ( 故事是真的，但文中出現的所有名字都是捏造的 ) 是這樣的，我們公司有一位L小姐，被主管指派參與一個跨部門的專案。基本上她被指派參加這個專案的時候是很有熱情和企圖心的，就像我在之前的文章中提到過的，在跨國公司，很多跨部門的大型專案都是直接來自總公司的要求，也所以這一類的專案往往都是高階主管比較關切的工作。專案工作大約歷時半年左右，專案即將接近尾聲的某一天，專案小組的成員透過email或是MSN在互相傳遞一個網址，那是L小姐的私人部落格，裡面有一篇文章，顯然是她的心情故事，她在文章中提到自己「充滿熱情地參與專案工作，想不到得到的是其他專案成員的打壓」，主要原因是她認為自己被分配到的工作永遠都是最低階、不重要、需要花大量時間、卻沒有人真正在乎的基層行政工作，而且她認為專案中有一些人聯合起來欺負其他專案成員，甚至可以用爭功諉過來形容。在文章的最後，她用非常情緒性的字眼點名專案中的某些成員，就算沒有這些人的真實姓名，但是英文名字卻直接出現在文章裡：「Allen、Betty、Charles和Debby，我恨不得你們從公司永遠消失，我再也不想看到你們的嘴臉！」簡單地說，只要你是我們公司的同仁，看到這篇文章，她到底在批評哪些人是連猜都不用猜就可以知道的。
而我會知道這件事情的理由只有一個：我們單位的同仁Charles也是專案小組的成員，換句話說，他也在被L小姐點名的「犯人」名單之中，所以他在第一時間收到這個網址的時候，就主動向我回報，告訴我有這麼一件事情，但是因為他畢竟也在被點名之列，所以他自己不知道應該怎麼處理才好。
但不是所有的專案成員都像本部門的Charles一樣好說話，等我上那個網址去點閱那一篇其實是二三個月前就寫下的文章的時候，那篇文章底下已經多了幾位同為專案成員的留言，想當然爾，留言都不會太好聽，大家紛紛批評L小姐不合群、製造麻煩、會讓老闆覺得專案進行的不順利...而同樣被點名的專案成員Betty則洋洋灑灑地批評L小姐「專業能力不足、開會經常遲到、還想要挑工作...你才是應該從公司消失的人！」
我還沒有決定應該怎麼處理這件事情，那篇文章和所有的留言就從部落格中消失；再隔天，部落格就整個被關閉了。
怎麼著？大家說這是一個web 2.0的時代，或是說，這個時代提供了更多的機會，讓每一個人都可以發聲。你可能有自己的部落格、或是認識一些有部落格的朋友，再不然你至少會造訪一些你不認識的人的部落格，比方說華文世界非常有名的彎彎、女王、酪梨壽司、朱學恆...一直到其實沒有太多名氣的我的部落格。光以痞客邦為例，你查詢職場生活這個分類，就有大概上百個不同的部落格吧，所以你可以想像，如果每一個人都在部落格上分享自己的職場心情，無論是被老闆念了一頓、被同事欺負、丟了工作、搞砸事情、轉換跑道、完成一件任務...每天會產生的文章，數量上將會非常的驚人。我有一本很有趣的書叫做【你在看誰的部落格】裡就說，這一類的小眾媒體發展到最極致，就是每一個人都有自己的部落格；問題是，如果每一個人都有自己的部落格，誰要看別人的部落格呢？
- Sep 24 Wed 2008 22:38
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虛擬世界中的領導能力
我認識一個朋友，白天的時候，他是個普通的上班族，在一家公司裡擔任毫不起眼的內勤單位的專員，月薪還不到35000元；但是下了班以後，他是知名線上遊戲「天堂2」 ( 由吉恩立數位科技所代理 ) 的公會盟主，他所帶領的公會成員有超過100位網友。他最引以自豪的一次線上活動，是他聯合了其他五位公會盟主，一共六個不同的公會一起進行的「推王」活動。在線上遊戲世界裡，所謂的「推王」就是指網友們一起集合起來去消滅魔王的任務，簡單地說，大部份的網友的攻擊力有限，面對生命值和攻擊力數百倍甚至數千倍的魔王，唯一能夠消滅牠的方法就是透過組隊來進行，有人在前線拿刀劍攻擊、有人在後面放箭、更後面還需要有能力不同的網友不斷地替前方的網友進行醫治的動作，才有可能順利地將魔王一舉擊倒。這一次的活動，一共號召了超過500位來自不同地方、不同背景的網友，在同一個時刻集結在虛擬世界的同一個場景、聽從公會盟主的指揮一起進行攻擊魔王的任務。聽他興高采烈地告訴我「只有盟主才有資格騎飛龍，所以那一天有六隻飛龍出現在同一個地方，那個場面說有多壯觀就有多壯觀...」的時候，從他臉上的光彩和自信，我覺得我看到了一個完全不一樣的人。
我自己也玩線上遊戲「魔獸世界」，不過沒有他那樣的本事，絕大多數的時候，我只能乖乖地聽盟主的指揮，才能完成比較具有挑戰性的任務。但是我可以想像得到號召這個活動的困難所在，對線上遊戲的玩家而言，權力從來都不是穩固的，任何一位玩家都可以在幾乎不用付出任何成本的情況下選擇暫時或永遠下線離開這款遊戲，或是脫離原本所屬的公會，也所以，在真實世界中，也許會看到很多不好的領導者在管理部門或公司；但在線上遊戲的世界裡，這是不可能發生的事情，因為線上遊戲裡的公會盟主所領導的是一群「隨時可以用腳投票罷免盟主」的追隨者，所以如果有任何人無法說服他人來跟隨，他就絕對不可能成為領導者，這對任何一位領導人來說，都是更大的挑戰。
2008年2月，John Seely Brown在哈佛商業評論上發表了一篇很重要的管理研究「The Gamer Disposition」，提到在線上遊戲世界中表現優秀的玩家，在五種特質上表現得比一般人好：重視績效、尊重多元、勇於改變、樂在學習、勇於嘗試 ( They are bottom-line oriented; They understand the power of diversity; They thrive on change; They see learning as fun; They marinate on the edge ) 。同年5月，Thomas Malone和Byron Reeves也在哈佛商業評論上發表「Leadership's online labs」一文，文中提到線上遊戲有幾項特質：講求速度、鼓勵冒險、暫時領導，是和未來的企業型態非常類似的。各位如果有興趣的話可以去翻哈佛商業評論，我今天並沒有打算在這裡介紹這些內容詳細介紹這些內容，但是我們卻可以從中間去思考一些議題。
在很多外商公司裡，和你一起合作專案的成員，並不坐在你的身邊，甚至根本不在你的國家，所以雖然你和他一起合作進行一項專案計畫，但是你從來沒有見過這個人，你們的溝通工具很有可能只是電話、email、或是及時通訊軟體 ( 如果公司許可的話 ) ，該如何和那些從來沒有見過面的同仁一起完成一個專案，一向是員工在外商公司最大的挑戰之一。就算不談外商公司，隨著越來越多年輕世代加入職場，未來的工作環境可能和過去有著很不一樣的面貌：任務步調變快、組織講求專案性質的編制、層級相對來說變得比較不重要 ( 為了不同的任務特性，組織將會在不同的專案上指派不同的專案負責人，也因此員工會有機會輪流擔任專案負責人和專案成員 ) ；員工流動率比過去為高、大多數員工越來越重視非財務性的獎酬、需要的是激勵而非管理。這些特色，都和線上遊戲有相當程度的類似。
當越來越多知識工作者加入公司，主管不可能靠著「因為我是老闆，所以要聽我的」來管理員工，如何發揮影響力、如何不用職位就可以影響其他人、如何和跨單位的同仁溝通並協同合作，我個人認為將會是未來主管的重要職能。也所以，線上遊戲將成為很好的機會，讓企業去觀察誰具有好的領導特質。
- Aug 15 Fri 2008 12:08
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在公司看棒球轉播
最近因為奧運轉播的關係，幾場有我國選手出賽的比賽項目在轉播時，總是會有很多同仁聚集在公司的餐廳看電視。當然，因為是上班時間，有一些人大概不太敢明目張膽地待在餐廳，但是可以很明顯地感覺到公司的網路頻寬非常不足，應該是被坐在座位上的同仁收看線上轉播的影響。而這就讓我想起很多年前在日本舉行亞洲棒球錦標賽的故事。
那時我任職的公司裡有很多棒球迷，所以...我那時想法很單純，因為比賽是下午2點到5點吧，很多同仁都打算請假回家看棒球，簡單的推理是：下午2點開打的比賽，差不多中午左右就要離開公司，看完比賽大約是5點，同仁當然也不會再回來上班，所以為了三個小時的棒球比賽，請個半天的假，大概是最起碼的了；不過如果讓大家在公司看棒球，吃個午飯以後還可以從下午1點工作到2點，然後5點比賽結束，以我那時任職的那一家公司的慣例，大部分的人應該還會繼續工作到晚上7點或甚至8點。說真的，其實公司損失不多，同仁賺到半天假，我覺得頗有雙贏的味道。所以我就跑去和我們總經理打了聲招呼，然後找了幾個對棒球有興趣的工程師，在公司的餐廳架起大型投影幕、拉好第四台的線路，在公司裡轉播起棒球比賽來。
比賽真的很精彩，如果你還有印象的話，那一年的亞錦賽，中華對韓國隊的比賽，高志綱在關鍵的第九局擊出再見安打，以一分之差氣走韓國隊，拿到奧運會的門票。我還記得當天比賽剛開始的時候，其實大部分的同仁都會偶爾走過來看個幾分鐘，然後離開餐廳回去上班；但戰況一直很激烈，留下來看球的同仁越來越多，到了最後第九局的時候，整個餐廳簡直擠滿了看球的同仁，一直到最後高志綱擊出再見安打，歡呼的聲音幾乎要把餐廳的天花板給掀掉。那一天還有一些來公司洽公的其他公司員工，特別是其中還有外國訪客，看到我們如此瘋狂地看棒球，也嘖嘖稱奇。
不過人生當然不會這麼完美。我們公司有一個員工電子留言版，給員工不具名地表達對公司的意見。隔天我就收到有員工留言，認為「這畢竟是上班時間、上班的地方，讓同仁看棒球會不會太誇張了一點？如果明天有同仁想要看排球比賽、後天有同仁要看高爾夫比賽，公司是不是都要比照辦理？」
這就是「管理」之所以不僅僅像是科學而且更像是藝術的最主要原因，就算老闆費盡心思討好了公司80%以上的員工，還是會有員工不滿意。就像這個故事一樣，我相信有很多員工認為老闆願意讓大家在公司光明正大地看棒球是一種很棒的福利，但是就算如此，哈哈哈...也還是會有員工不領情。
- Mar 18 Tue 2008 13:45
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在主管陣亡了以後
其實很多上班族並不知道自己在上班的時候所作的很多決定，會如何地影響到自己的老闆的職涯。
這是一個很多年前的故事了吧，要講起來其實有一點點複雜。我那時任職的公司在美國的總公司研發製造非常多單價非常高的高科技製程設備，但是我們自己並不銷售這些設備，而是透過國內一些代理經銷商來銷售，而我們，台灣的子公司，則負責行銷規劃、維修服務和使用上的教育訓練。
在這一項商品上，標準的銷售程序是我們進口這些製程設備、由經銷商買下這些設備、然後再轉賣給國內幾家高科技製造公司。但是一台動輒上千萬的設備，並不見得是經銷商可以先花錢買下的，也所以，代理商會先買下這個設備，然後以這項設備作為抵押，向我們公司借款來支付購買款項。聽講得更簡單一點，假如這個設備總價新台幣1000萬，代理商把機器搬走的同時應該支付1000萬元，但是他們沒有，相反地，他們用這台機器當作抵押品，向我們公司借款1000萬，所以他們表面上付了錢取得了機器，但是把機器抵押給我們公司，而他們只按月支付借款的利息，直到有客戶向他們買下這台機器，他們取得客戶的貨款，向我們公司清償借款以後，我們會解除這部機器設備的抵押設定，他們才可以把機器過戶給客戶。
我不是財務的專家，所以無法回答這個銷售程序在財務上的執行細節，不過我知道大概就是這麼一回事。每半年，我們必須派公司的業務人員去代理經銷商清點資產，以確保這些設備並沒有被代理商不當的使用、存放或移轉。
而問題就發生在這個程序當中。我們公司的其中的一家代理商，他們向客戶售出了價值5000萬的設備，卻謊稱售出價值1000萬的設備，接著夥同我們公司的業務人員在解除抵押設定的文件上動手腳，將5000萬的設備解除抵押然後出售，換句話說，這家代理商出售了5000萬的設備，卻只償還了1000萬的貸款，這之中的差額，就被代理商的老闆暫時挪為私人之用。後來在資產盤點的時候，這個問題被發現，區域業務主管當然就要追究業務人員的過失，但是那位業務人員則非常無奈地表示，這家代理商是公司很長期也很重要的代理商，而代理商老闆也保證自己只是需要短期資金來周轉，所以要求業務人員「幫個小忙」，幾個月後資金到位，就會把4000萬轉回給公司，身為業務人員，自己所有的業績都來自這一家代理商，他覺得自己實在無法拒絕，也希望區域業務主管可以對此網開一面。區域業務主管聽完業務人員的解釋，只好親自前往拜訪代理商老闆，當然，他也得到了同樣的承諾，區域業務主管在不想得罪經銷商老闆、更不忍心處份業務人員的考量下，也決定暫時隱匿不報此事。
- Jan 21 Mon 2008 18:11
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我的部屬是明星球員
這一篇文章不在原本的計畫內，不過看完最近發生的一則新聞，讓我有感而發地想寫這篇文章，所以...就臨時改變計畫，先說這個故事囉！
這則新聞是這樣的：2008年1月16日，台灣的職棒球隊興農牛隊在「薪」情不佳的情緒中於后里球場開訓。由於牛隊今年幾乎全面減薪，只有極少數球員獲得加薪，大家情緒都不好，開訓前，牛隊總裁楊天發到宿舍對球員精神講話，在提及薪水問題時，特別點名張泰山，「泰山」也立刻表達自己的「意見」，還沒開訓，氣氛就已經搞僵。到了開訓儀式時，更是瀰漫著一股低氣壓，喊起「重整旗鼓全力拚，再創顛峰興農牛」的新球季口號，也是有氣無力。而陣中主力球員張泰山在儀式過後直接請假閃人，領隊劉志昇得知後相當火大，「就算有委屈，也該好好溝通，不需用這種方式表達，既然這麼不成熟，那就隨他去吧」。他也進一步表示「張泰山根本不算是明星球員，我們要的是團體作戰，而不是個人，興農牛去年有張泰山在，也是打到第6名，少了一位去年全壘打不到20支、失誤20餘次的第四棒沒有關係，我們可以去找一位2萬美金的洋將，應該可以打的更好。」甚至表達將向總裁楊天發報告，「誰想買他，拿700萬元來就放人」... ( 以上新聞取自聯合新聞網 )
張泰山到底算不算是一個明星球員？只要上網Google一下，可以得到很客觀的績效表現，至於這樣的表現應不應該被扣薪或是應該領多少錢薪水，則不是我想要評論的；不過當我在讀這個新聞的時候，倒是想起了多年前和一個部屬的爭執。
哈佛商業評論對於明星球員等級的員工有一個很棒的評論：「找到他們，很難；當他們的老闆，更難」。我完全同意這一點。
在很多年以前，我曾經帶過一個部屬，他好勝、喜歡被稱讚，總是想拿第一名。他的自視甚高，而事實上他也真的相當優秀；他非常有自己的想法，會為了堅持自己的立場和我拍桌子對罵；他完全不接受對於組織所訂下來的規範和層級，所以我如果希望他改變作法，唯一的方法是和他辯論然後說服他；他引進非常多新的人力資源管理的實務作法，但是難免有幾次我會覺得他只是想要把業界最新最炫的花樣拿來公司裡玩玩看...但比較可惜的是，那時的我也同樣地年輕 ( 我只大他幾歲而已，事實上他提到過，我和他哥哥年紀相當 ) ，在管理人的任務上其實也不是非常成熟，所以我們彼此之間的爭執總是不斷地上演，有時候我會說服他、有時候他會說服我，在我的心目中一直以為這是「我是個寬宏大量的主管」的表現，但是在我其他的部屬或是我自己的老闆的眼中，這可能代表了「這個主管連自己的部屬都管不動」。尤其是當有時候工作量大到某一種程度時，工作就已經忙不過來，還要好言相勸，希望他能夠在某一兩件事情上聽我的命令，真的是一件很累人的事情。
- Aug 09 Thu 2007 15:39
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當員工婉拒升遷的機會
最近有一位公司的中階主管來和我討論一個管理上的問題：他打算升遷所屬一位資深的A員工來擔任基層主管，也許從帶領一個小型的專案開始，希望磨練A員工的管理技能，然後逐漸把一部分工作授權給他處理，結果談了幾次，A員工都表示自己沒有意願接受這個升遷的機會；所以那一位主管就想，那退而求其次，考慮另外一位也很資深、條件能力也還算Ok的B員工好了，想不到A員工聽說了這件事情以後，跑來表達反對之意，因為他認為B員工的能力和條件都不如他，所以他「絕對不會接受單位給予除了他以外的其他人升遷的機會...」這很棘手，主管遇到了一個「自己不接受升遷、卻又見不得別人好」的員工，結果，那位主管想要請A員工離開公司，或至少離開他的部門...
人力資源的工作，最難的地方在於，只要是牽涉到「人」的問題，往往就特別複雜。畢竟，員工表現在外的行為可能都一樣，但是動機也許完全就不同；或是反過來有一樣的動機，但是表現出來的行為則截然不同。
這位主管面臨了一個很困難的挑戰，因為他想要給予某人升遷，鼓勵他的表現並賦予更多的責任，但是這位員工並不領情，更糟的地方是，他也不願意見到別人拿走自己不要的這個升遷。
對中國人 ( 也許大多數的東方人都這樣想也說不定 ) 而言，官位一直是很重要的一件事情，古時候所謂學而優則仕，所以書念得好的人就要從政 ( 現在看來真是完全錯誤的一個想法，誰說好的學者會變成好的政治人物 ) 來領導百姓，我自己有幾次到歐美的機會，也接觸過一些很資深的飯店門房、餐廳服務生、郵輪上的工作者...他們都認為他們在從事的是一個正當的職業，甚至我遇過在非常有歷史的飯店工作的櫃檯服務人員，他很自豪於自己服務的飯店是歐洲首屈一指的地方；可是這種事情往往不存在於台灣，我們瞧不起加油站的加油員、麥當勞的服務生...認為那不是可以長久從事的工作。所以說很多台灣的企業會面對類似的問題，管理職很少，但是爭取或指派管理職這件事情往往變成很棘手的問題。很多員工不見得喜歡也不見得適合擔任管理職，可是管理職在公司裡卻變成「決定誰是優秀員工」的重要判斷標準 ( 你回去看文章的開始，那位主管想要升遷A員工的理由也是一樣 ) ，所以同一個部門裡面誰應該得到升遷？並不是那個最適合擔任管理職的員工，而是那個表現最傑出的員工。我以前的公司有一位主管，他在管理上的表現簡直是慘不忍睹，總是和每一個員工單獨約談、挑撥每一位部屬彼此之間的關係，希望確定每一位員工只對他一個人忠心、當有任何人作錯事情的時候，他通常會用威脅或恐嚇的方式制止他們的行為、他從不授權任何事情給任何部屬，所以他的部門只要他一請假就完全停擺，要不然就是他要用電話遙控的方式指揮每一個人該作什麼事...他的老闆多次考慮要讓他離開管理職，希望他可以回過頭去從事他一直就很擅長而且表現很好的非主管職工作，可是大家都心知肚明，這麼作就是在逼他離開公司，所以幾年過去、他的老闆都換了很幾任了，他的問題從來都不曾獲得處理或改善。
所以說，最前面提到的這位主管不知道應該算是幸運還是不幸，他的員工願意坦白承認自己並沒有擔任主管職的意願，不過這一點點幸運完全對現在的困境沒有太大幫助，因為他仍然不樂見別人坐上主管的位子。
- Aug 03 Fri 2007 11:57
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領導者的績效與價值觀
領導人有四種類型：第一類領導人能達成財務或其他方面的任務，並且認同公司價值。這類領導人的未來不難決定，他們不斷進步。
第二類領導人未能達成任務、也不認同公司價值，請他們走路不見得是愉快的事情，但是也不困難。
第三類領導人未能達成任務、但是認同公司價值。他們通常還有一次機會可以展現他們的績效，但是轉換工作環境也許是更好的選擇。
至於第四類領導人最難應付。他們履行任務、達到公司所有獲利目標，但是並不認同公司的價值觀。這些人通常專擅跋扈、吝於激勵部屬。公司往往會容忍這些第四類管理者，只因為他們總是達成任務，或至少短期內如此。
但是，我在此宣布，從今以後第四類領導人都得走路。
- May 24 Thu 2007 15:27
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當人才變成麻煩
有時候，HR的工作的邊界是很模糊的，比方說，當員工的工作影響到生活、或是生活影響到工作的時候，身為人力資源工作者，我們應該怎麼拿捏這中間的界線？
最近因為一件事情，我忽然想起一個多年前的慘痛經驗。那是以前任職的公司發生的故事，那時公司有一位A主管，在公司的績效表現出色、對待部屬也一直是用授權而非命令的方式、加上為人風趣幽默，其實還頗得部屬和其他公司同事的欣賞，他已經結婚，有二個小孩，不過我知道他的婚姻狀況有一些問題，因為偶爾就會在一些公司外的聚餐活動中聽到A主管抱怨他的太太；然後公司也有一位B小姐，工作中規中矩，不是特別出色的那一種員工，不過交待給她的工作卻也絕對令人放心，B小姐也已經結婚，也有二個小孩，我也知道B小姐的先生一直都有外遇，二個人時有爭執，和B小姐比較要好的一些同仁幾乎也都知道這件事情。當然，從來不曾有任何人來抱怨他們的家庭生活影響到工作，既然這樣，我也沒有必要干涉員工的私生活。
這個故事的一開始，有一個行政職出缺，這個職務直接向A主管報告，於是我就和我們部門裡的同事在考慮有誰可以優先內部轉調，然後我考慮到B小姐，我就提出來問我同事的看法如何。結果她支吾其詞了半天，最後告訴我說「你知不知道A主管和B小姐有很好的私交？」說真的，我從來沒有聽說過這個事情，我的同事繼續說「我知道他們有時候會通電話聊天，有時候如果B小姐需要到公司外面去處理一些公務時，A主管偶爾會開車送她...」好吧，我知道了，不過他們是交情比較好的好朋友呢，還是他們真的有什麼特別的關係？我同事搖搖頭表示不知道，我沒有繼續追問下去，但是說真的，我也因此推薦另外一位小姐去接任那個職缺，整件事情也就畫下句點。
故事說到這裡，我猜大家都知道我要講什麼了。基本上我們公司並不規範所謂的辦公室戀情，甚至於我們就有男女同事因為一起工作久了，後來結為夫妻的例子。只要工作上沒有衝突，我個人一直都是比較樂觀且輕鬆地看待這一類的事情；可是婚外情呢？我是說，如果員工有婚外情，公司又會怎麼處理？這一點都不容易回答，我們公司曾經發生過男性同仁和女性同仁談戀愛，然後這位男性同仁「劈腿」，而且是和公司裡的另外一位女性同仁發生關係，被原來交往的那位女性同仁當場發現，結果戰火延燒到公司來。所以我完全可以理解很多公司會設法杜絕辦公室戀情的原因何在，不過說真的，那些文化比較自由、或是比較重視員工隱私或私人權益的公司，大概都不會願意規範這一類的行為，畢竟公司關注的重點應該是員工的績效而不是員工的私生活。
好吧，如果員工還沒有結婚而且同時跟一個以上的異性 ( 或同性 ) 交往，我們很難介入這樣的問題當中；那如果員工是結過婚而且還有其他外遇的對象呢？如果員工沒有結婚可是他或她是其他人的情夫或情婦呢？我只是想說，如果我們把這條線一直向後退，最後我們就一定會碰到這一點：如果結了婚的員工跟公司內的其他人有婚姻以外的關係呢？
- Nov 15 Wed 2006 16:20
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必也正名乎？
最近我們公司發生了一件很神奇的事情，不過這個事件太過奇特，只要講出來就會讓很多人猜出我們公司是哪一家，所以我並沒有打算分享這個故事的來龍去脈；可是我有一天回家的路上想起好幾年前在我的上上上一家公司 ( 對，我其實換過很多工作... ) 發生的另外一個類似的故事。而這也就是我底下要分享的：
那時我還是一個上市高科技公司的教育訓練專員，隸屬於人力資源部門，頭上就是公司的人力資源主管。那是一家充滿希望的公司，公司有高營收、高成長和高股價，我們每天都像在寫歷史，每個月財務報表出來都是公司的「歷史新高」，我們很年輕、很勇於提出新的想法和做法，每天早上醒來都迫不及待地去上班；可是我們畢竟是一家新創公司，公司有一些管理上的問題，制度不夠健全、策略方向不夠清楚，連公司的核心價值觀在哪裡都不知道。那時行銷部門有一位和我年齡差不多的行銷企劃專員，他的研究所指導教授是國內非常有名的品牌行銷大師，於是他就跑去跟我們總經理說，我們應該請那一位大師來帶領我們公司的主管擬定策略方向。
我們總經理、人力資源主管 ( 我老闆 ) 、行銷企劃主管、那一位行銷企劃專員和我，我們一行人約了時間前往拜訪那一位業界最負盛名的品牌行銷大師，向他請益關於品牌打造的問題。我們總經理和那位大師一見如故，於是我們當場和那位大師議定，將以每個月一天到二天、長達一年的時間，為我們公司主管階層安排「品牌行銷概念」的訓練，以協助我們這家剛在起步的公司，建立起屬於我們自己的品牌和核心價值。
因為公司的行銷企劃專員就是他的碩士指導學生，他們也一直保持定期聯絡的關係 ( 就像我也和我的指導教授也一直有保持定期聯絡或聚會聊天的習慣 ) ，我們總經理就偶爾會直接和公司的那一位行銷企劃專員 ( 今天他已經是某外商公司的產品行銷主管，我們還是有一定的交情也保持聯絡 ) 討論關於這個品牌行銷的課程的想法。結果我的老闆開始不高興了，他跑去跟行銷主管抱怨「這是一個教育訓練，教育訓練就是人力資源部門的工作，所以行銷企劃部應該全面退出這個計畫」，同時，他也要求我「立即接下品牌行銷概念課程的所有相關工作，如果行銷企劃部還有任何人企圖介入這個專案，應該立刻向人力資源主管回報」。
論語中有一句話：「必也正名乎」可以簡單描述這個故事的根本問題所在。很多時候，企業組織會花很多力氣在釐清「這是誰的工作？」；如果有人把事情給搞砸了，「誰應該負責任？」則更常會變成任務相關部門主管爭執不休的重點。年輕時的我，對這一類的官僚現象感到至為憤怒，如果一家公司裡的所有人都有一個共同的目標，就是讓公司可以賺更多錢，當有一件事情由A部門來執行在效率上明顯高於B部門，我們為什麼要拘泥於白紙黑字的形式，堅持一定要由B部門來執行呢？可是這似乎就是很多公司每天上演的戲碼，在那種稍具規模的公司裡，部門主管彼此爭地盤、搶資源、甚至還推卸責任的動作，經常弄得跟一群公狗爭相在電線桿灑尿 ( 這個比喻可能嚴厲也難聽了一點，不過我確實經常有這種感覺 ) 一樣難看，也讓原本很簡單的事情弄得異常複雜。這其實是惡性循環的結果，如果公司裡的每一個人都可以把組織的共同績效視為個人最重要的目標，公司根本無須制定很多繁複的流程 ( 我猜測很多從事內部稽核工作的人都不同意我的這一番說法 ) ；可是大部分的組織都作不到這一點，尤其越大型的組織越不可能，所以如果沒有辦法釐清權責歸屬，很多人將會覺得進退失據。到後來，公司乾脆制定標準作業流程，以規範所有的工作。
