萬惡的人力資源主管部落格

　　今天中午和一個公司的同事一起去吃午飯。其實身為HR主管，我甚少單獨跟公司的某一位同事一起用餐，如果我一定要跟同事吃飯，都會跟一大群同事一起，可以避免被詢問一些身為HR才會知道、可是又不能回答的問題。所以如果我跟某一位同事一起吃飯，則你可以知道，事出必有因。 　　姑且就把這個故事叫做「大野狼和小白兔」的故事吧。小白兔才剛加入我們公司沒多久，他在國外唸的研究所、會講至少三國以上的語言，簡單地說，他是我們最近雇用的「明日之星」 ( 依照我們公司的績效和潛能標準，這個象限的員工被定義為有高潛能但是目前還沒有展現出高績效表現 ) 這個等級的員工，而他在加入我們公司之後，也一如我在雇用他之前就猜到的，開始有一些適應不良的問題。我們是一家全球知名的外商公司...但我恐怕必須承認，我們公司今日的地位是因為品牌，而不是台灣分公司的管理和運作。所以身為HR主管，我其實最怕那些留美的MBA，沒有幾年工作經驗、滿肚子品牌行銷的知識和術語，可是來我們這邊以後，發現在我們公司，台語比英文要來得更重要、而且土法煉鋼的老員工往往會用只有他們才搞得懂的人脈或工作流程來給高學歷的新進人員下馬威。這是很多年輕而且優秀的人才在加入公司以前從來沒有想過的事情。我自己也曾經深受其害，所以通常我會在新人到職二三個月後，自掏腰包請新人吃頓飯，也給他們打打氣。 　　所以我經常會提醒從事HR工作的年輕新秀，你可以作很棒的訓練需求分析、設計很有用的訓練課程、找到很有經驗的講師；結果訓練辦完了以後，學員只記得中午的便當很難吃。這是學校教育和業界最大的落差，也是學校教育最難補起來的一環。 　　扯得有點遠了，起因是因為我們公司的規模，一家只有不到100人的公司，基本上是不太可能進行正規軍作戰的，我們強調的一直是找到自我紀律極強、同時熟悉專業知識和實際作業流程的有經驗工作者，並且給予他們一定程度的彈性讓他們得以設法去完成他們的工作。講難聽一點叫做沒有制度，用HR的術語包裝一下就叫做「先找到對的人上車，他們自然會設法達成組織的目標」。總而言之，我們公司大部分的員工都必須要能夠承擔「校長兼撞鐘」的責任，這是組織設計使然。可是這位年輕同仁可能並沒有意識到這一點，所以他在加入我們之後，發現很多在他唸書或是在國外短暫工作 ( 他曾經在國外的知名銀行擔任過行員，約莫只有三個多月的時間，與其說那是一份工作還不如說是一種實習經驗 ) 的時候所知道的工作流程，在本公司可能都不是這樣，比方說他在我們公司的工作是分析員，在他以前在國外工作時的那一家銀行，分析員的工作就是進行分析並且撰寫分析報告，後續所有分析報告的會簽和可能涉及的相關討論會議，都有另外的執行單位在處理及追蹤；至於我們公司則不是這個樣子，我們的分析員就是要作所有跟分析報告有關的工作，甚至負責邀集各相關單位主管開會確定所有內容並簽核後，才能轉給業務單位去執行。於是他開始有一些挫折感，覺得他花很大一部分的工作時間在作一些低階的工作，而這些工作根本不需要他留美碩士的那些專業知識。 　　一個在國外留學剛回台灣的MBA畢業生，加入一家全球知名的外商企業，卻發現這裡連最基本的工作流程都沒有清楚的界定，一開始的失落感是可以想像的。我很難回答這個問題到底應該歸責於誰。說真的，我自己經常會很猶豫於雇用高學歷或名校畢業卻沒有經驗的新人，因為有些時候他們會很快地陣亡，直到他們去下一家公司，才發現其實每家公司或多或少都有一些狗屁倒灶的事情，然後才會慢慢調適過來。所以如果有選擇的機會，我很願意成為這些優秀人才的第二個雇主、而不是第一個。這真的不是誰的錯，不過如果部門主管或是公司的員工關係主管 ( HR主管 ) 願意花一點時間教育或關心剛加入公司的新人，其實也非常有助於幫助新人度過這段時間。

　　今天為了人事的問題打電話給一位在去年年底非自願離職的同事，結果得到很不友善的回應，其實這在意料之中、但是我對此還是有一點點難過，下班的時候我們部門的小女生問我：「我還以為你已經很習慣這樣的事情了？」而我只好苦笑回答她：「錯了，我永遠都不會習慣！」
　　我已經不記得在我手中處理過的「非自願性離職」的案子有多少件了，可是沒有一次讓我覺得釋然，我也從來都不習慣這樣的事情。尤其是，真的，我看過的理由千奇百怪：公司營運不善、員工績效不佳、和主管不合而主管硬要資遣員工、誠信有問題、公司政策或組織調整...可是不管理由是什麼，永遠不變的有一點：有人因此丟掉工作，而且絕大部分的人對此都不高興。
　　只要理由不是因為組織的關係，資遣這件事經常會搞得烏煙瘴氣。我面對過公司所轉投資的子公司 ( 四條生產線 ) 關廠那種大規模裁員、或者公司決定結束某一個產品研發小組、政策改變所以不再需要某一個特殊職位，不管規模大小，這一類的資遣通常是公司打算彌補一個之前的決策錯誤：擴張過快、效率不彰或是組織設計不當，勞資雙方都會比較平和，彼此把權利義務講清楚就得了，甚至於有一些遇到這類狀況的員工早就心裡有數，根本就只是在等公司什麼時候把資遣費拿出來而已。還是一樣的，沒有人覺得高興，只是還可以接受。
　　另外一類的問題就嚴重得多，員工績效不彰或是管理的問題，往往主管和員工雙方的認知會完全不同而陷入各說各話。我的觀察是，這一類的問題通常都是主管的責任，如果主管能提早善盡自己的職責，這一類的問題很多時候是可以避免的。我遇過有資深員工跑去暗示主管：「老闆，我的同學都已經在別家公司當經理了...」然後他的主管也不願意擋人家的財路，就給他個不帶人的經理頭銜 ( 尤其是現在的企業裡大多都是所謂的管理專業雙軌制，所以帶人的部門經理只有一個、技術經理或專案經理則有一大堆，反正官位長在老闆的嘴上，要多少有多少，這個中國自古就有明訓 ) ，到了隔年新老闆上任，那些不帶人的經理往往都變成組織率先開刀的對象，一年前還是加薪升遷的員工，一年後馬上變成減薪裁員的目標，這就讓那些專案經理覺得情何以堪；我也遇過業務助理在接到客戶的訂金後居然沒有把訂單輸入電腦系統中，以致於到交貨日客戶拿不到貨，而這件事情真正神奇之處在於她發生了同樣的錯誤好幾次，最後公司決定資遣該名業務助理時，她氣呼呼地告訴我：「我當然知道我做錯了事情，可是我不知道這樣就會被fire掉！」，像這一類的結果，就是我所謂其實可以避免的事情。說穿了，關鍵在於很多主管不願意當壞人，甚至想要用獎酬來作為逃避問題的工具 ( 有時候主管會給予員工不當的升遷或加薪，以解決員工士氣的問題，可是太多這一類的獎勵最終演變成「懷璧其罪」的結局，員工因為得到了和工作內容或能力不相稱的職位或薪資以致於連原來的工作都保不住 ) ，結果越逃避越嚴重，等到人力資源部門介入時，資遣往往已經變成唯一的解決之道。而且誠如我所說的，當大部分的責任出在主管的身上，很多員工並不自覺自己會面對這一些問題，用白話文講，如果主管不敢直言「你的工作內容並不足以讓你得到較高的職位和薪水」或是「如果你無法改變你的工作績效或態度，三個月後我們將會認真考慮是否應該資遣你」，事到臨頭員工在面對公司做出資遣的決定時，錯愕和難堪將會變成再自然不過的反應。
　　我們所有的人都無論如何是別人的部屬 ( 除非我們自己當老闆 ) ，從現實的角度來看，就算問題發生在主管身上，付出代價的往往不會是老闆。我曾經經手過一個案子，其實員工無論在績效或工作進度上都沒有重大的瑕疵，唯一的問題是他的出勤狀況，他經常整個上午都不來公司、然後晚上加班到深夜，那時我的公司並沒有明文規定上下班時間或是核心工作時間，也就是說員工並沒有任何違反工作規則的情形，但是他的直屬主管堅持要他走路，我試著居中協調，希望雙方都可以退讓一步，找到一個也許雙方都不滿意但都可以接受的結果，只是我的努力並沒有成功，總經理出來暗示我說：「那樣的工程師很好找，但是那樣的主管很難找...」所以最後公司還是資遣了該名員工 ( 據說後來的故事是，公司找到了更適任的主管，而當年那個主管也因為管理才能不佳被轉調為資深工程師，不再擔任帶人的任務。不過那是題外話，更別提遲來的正義不是正義，就算身為員工的人當年並沒有做錯事...事過境遷之後，那還重要嗎？ ) 。除非你認為自己身價高到永遠有好幾家等著要雇用你的公司，否則在任何情況下被資遣，對員工來說都不會是太好的經驗。