萬惡的人力資源主管部落格

( 接續上一篇的主題... )
　　然後是你的工作績效。我好幾次問我們公司的單位主管：「請問你們在考慮要不要升遷一位員工的時候，會不會考慮到他過去的工作績效？」十個主管有十個人會舉手表示自己會考慮員工過去的工作績效。但是這實在是個很有趣的事情。假如我們從外面招募一位經理，我們會關心他在過去的公司的績效表現好壞嗎？不是不會，而是我們不能。我們很難得知某一個應徵者在之前的公司到底績效是好還是不好，就算知道了，參考價值也相當有限。所以我們只能夠在甄選的過程中確定這位應徵者在專業或管理能力上是否符合我們的需求，就必須作出錄取與否的決定。
　　擔任主管和擔任基層員工在很多地方是不一樣的，工作內容不一樣，需要的能力也不一樣。這是為什麼有一句話說：把業績最好的業務人員升遷到主管的職位上，結果公司失去了一位最佳業務人員、還同時得到了一位爛主管。如果我們從公司外招募一位經理的時候，只關心這個應徵者能不能勝任這份工作，那為什麼在公司內選擇升遷的時候不這樣作，還會考慮員工過去的績效？
　　因為升遷還隱含了一個「有為者亦若是」的宣示效果。企業給予員工升遷，其實有一個很主要的用意，是要鼓勵其他沒有得到升遷的員工再接再厲。用很簡單的說法就是：如果在公司裡，得到升遷的員工是績效最好的員工，那麼就會讓其他同仁一起效法，努力提升自己的績效；反過來說，如果最後得到升遷的同仁並不是績效最好的員工，那麼就是在暗示大家「工作績效不重要」，而產生無可挽回的後果。
　　但是績效是不是那麼絕對？似乎又不盡然。有時候某一些主管做出了升遷某人的決定，部門內大多數人都覺得這是個眾望所歸的決定，日後部門績效和團隊士氣就會比較容易維持；但我也看過某些時候，主管決定升遷某某人，結果招致半數以上的同仁私下議論紛紛，那問題就大了。

　　只要在企業裡工作一段時間的人，大概都曾經在茶餘飯後聽過身邊的同事朋友討論過類似的討論主題，或是自己就參與過這樣的討論：
　　為什麼那個某某人表現這麼差還會被升官，老闆是瞎了眼睛了嗎？
　　為什麼我工作這麼努力，老闆都沒有看到？
　　我一直在這邊等待升遷的機會，但公司從來沒有告訴過我怎麼樣才會輪到我升等...
這大概是所有人力資源相關的問題當中，我覺得最難回答的其中一個：到底公司是怎麼決定升遷的？

　　最近有一個朋友 ( 我們在故事中姑且稱他為H先生吧 ) 打電話給我，和我約好了時間，到我的公司附近來找我一起吃午飯。
　　坐下來以後，H先生告訴我，其實他會想要來找我吃飯順便聽聽我的意見，是因為他們公司最近開始規定員工要升任主管職，必須通過人評會的決議。H先生擔任協理一職已經多年，人評會這事和他關係不大，但是他轄下有一位同仁 ( 我們就稱她S小姐吧 ) ，在公司內輪調過數個部門，表現都還算是不錯，所以從今年開始，H先生就決定讓S小姐暫時兼任部門主管一職。到了今年十月份，H先生打算要正式地讓S小姐晉升為經理一職，想不到公司的人力資源主管跳出來說，公司的員工要升任主管職，必須經過人評會的同意。所以如果S小姐想要順利升為經理，必須要準備一個正式的簡報，報告自己對部門的策略方向和自己的管理經驗，然後由公司的人評會決定是否同意讓S小姐升為經理。S小姐對此還蠻沮喪的，認為這是對自己過去代理部門主管這段時間的績效的否定，就告訴H先生「如果自己的表現讓大家有疑慮，其實也不需要勉強」，而H先生認為轄下的優秀員工被這樣糟蹋，更是生氣得很。他想起我是他唯一認識作HR的朋友，所以就想要聽聽看我到底是怎麼想這件事情的。
　　先講這個名詞吧，所謂的人評會，是指「人事評議委員會」。在大多數的公司裡，這一類的組織是由公司的高階主管所組成，用來決定一些和人事有關的重大議題。
　　以我所待過的所有公司當中最有名氣的那一家為例，人事評議委員會由總經理、財務長、業務行銷副總、營運副總和人力資源主管 ( 對，我官位最小 ) 五個人所組成，決定公司所有和人力資源有關的議題，包括升遷、獎懲、資遣員工、組織架構改變、年度調薪預算、年終獎金、績效等第...等議題。而且人事評議委員會的運作規則裡明文規定所有的議題都必須要共識決而不能動用表決，如果要動用表決，就必須要把表決事項和表決結果送到總部的人力資源單位那裡去作覆核。基本上沒有老闆想要驚動遠在天邊的人力資源高階主管，所以就變成了，每一位委員都實質上擁有人事議題的否決權。你如果聽我說過「我在某外商公司擔任人力資源主管的時候可以用權傾朝野來形容」，講的就是這一家公司。
　　不只是這家公司，其實有許多公司都有類似的制度或運作，以決定比較重要的人力資源決策，比方說員工違反工作規則，要討論懲處的時候，就常常會透過人評會來作最後決定；員工有可作為其他同仁的表率的行為，要決定獎勵的時候，也會透過人評會來討論並決議；或者是故事一開始提到的，當公司要升遷某一個人到主管職的時候，經常會組成人評會來決定要不要通過這個升遷。

( 接續上一篇的主題... )
　　勞動市場上對於應徵者的學歷的差別待遇，到底是不是一件正確的事情？
　　人力資源管理裡面有很多頗有爭議的問題，都是從甄選這個環節衍生出來的。實務上，如果我們要招聘一位打字員，我們只需要請他來作一個簡單的測試，看看他的打字速度和正確率；如果我們要招聘一位搬運工，我們只需要請他來，看看他在搬運我們公司要請他搬運的物時的速度和安全性；如果我們要招聘一位線上作業員，我們只需要看看他能不能通過我們對於眼手協調能力的測試...換句話說，如果一個工作的適任與否有非常簡單明確的衡量標準，我們也許根本不關心他的學經歷。
　　可是職場上有更多的工作並不是這麼一回事。比方說人力資源經理、會計師、類比電路設計工程師、行銷企畫專員、廣告創意總監...這些職務的工作不僅知識密集程度很高，而且當中還有許多非常難以量化的部分，很難訂定明確的甄選標準。這時如果我們能夠擁有一個「可以準確地預測未來的水晶球」，每一個應徵者來，我們只需要往水晶球裡一看，就可以知道這個人將來在我們公司裡有沒有好的績效表現，那就得了，我們根本就不需要擔心請神容易送神難的問題。但我們沒有這樣的東西，所以，我們只好透過各式各樣的甄選工具，希望透過這些工具可以協助我們預測「到底這個應徵者在加入我們公司以後會不會有好的表現」，然後據此決定要不要錄取他。
　　大部分的甄選工具都有使用成本或使用限制的問題，所以最常被企業用來當作甄選工具的，仍然是篩選履歷表和面試，即使許多HR都知道面試或履歷表的甄選效度其實並不算高。

( 接續上一篇的主題... )
　　所以當我們在討論「企業最愛的大學生」的時候，裡面就有了一個很有趣的問題是這樣的：
　　我們預期一家企業之所以最喜歡錄用某一所大學的畢業生，是因為該大學畢業生在加入該公司以後，工作績效普遍良好。也所以，理想狀態下，我可以把我們公司裡由哈佛大學畢業的畢業生找出來，看看他們過去的工作績效是不是比由萊特州立大學 ( 只是個例子，沒有不敬的意思 ) 畢業的畢業生要來得優秀。如果是，那麼我們就知道，嗯，如果薪資不是問題，公司果然應該多多錄用哈佛大學的畢業生才對。或更嚴謹地計算，如果哈佛大學的畢業生的投入產出比高於萊特州立大學的畢業生，那麼代表錄用哈佛大學的學生比較符合經濟效益，所以公司應該多多錄用哈佛大學的畢業生。
　　但實務上常常不是這樣。因為績效是一個很模糊的概念，其中往往參雜了很多主觀的判斷，所以當主管發現哈佛大學的畢業生表現比較好的時候，他可能會說：「嗯，哈佛畢業的果然就是不一樣。」但是當主管發現哈佛大學的畢業生表現沒有那麼好的時候，他會說哈佛不好嗎？不會，他只會說：「原來哈佛畢業的也不是人人都好。」結果，當哈佛大學有一個畢業生 ( 因為我們全公司可能也就只有那麼一個哈佛的畢業生 ) 表現優秀的時候，我們推論是整個哈佛大學都好；但是當哈佛大學的畢業生表現不好的時候，我們卻傾向於認為那只是這個畢業生的個人因素。而這想當然爾就繼續加深了「哈佛的畢業生比較優秀，我們還是繼續錄用哈佛的畢業生好了」的決定。
　　另外，在研究法當中有一個名詞稱為「效標汙染」，解釋起來有一點點拗口。簡單地說，因為績效分數有一部分是主觀的判斷，所以主管在打考績的時候，可能會給名校畢業生比較好的成績 ( 比方說主管可能會很主觀地認定哈佛大學的畢業生的邏輯思考能力較強、或是較具有國際觀、或是專業知識較佳 ) ，而使名校畢業生的績效分數比較好。但是當我們在衡量能不能用學歷來當作甄選的工具的時候，偏偏又會拿績效分數來作為效標關聯效度的檢驗 ( 也許我想太多了，因為坊間根本很少有HR會認真到去檢查自己的甄選工具的效度 ) ，結果就落入「一個員工績效分數高是因為他是名校出身，但公司卻認為名校畢業生的績效分數真的比較高」的迴圈當中。

　　最近出版的某平面雜誌，再次地報導了這個主題：「台灣企業最愛大學生調查」。無獨有偶地，另外一家平面雜誌也採訪了許多公司的人力資源主管，提到畢業學歷對求職的重要性。
　　好吧，眼看著又快要到大學生畢業的季節了，想必會有一些人關心這個題目，加上過去其實也有朋友在部落格裡留言提到類似的問題，所以，我也來分享一下我對這個議題的看法好了。不過我想要先強調，我沒有資格也更不是要批評這些嚴謹的媒體研究或是許多HR前輩的意見，底下所說的都只是我個人的看法，來訪的網友可以參考一下，但倒也不必太過認真。
　　首先是研究方法的問題，我的指導教授常常會說：「許多人力資源有關的研究，只要是用客觀數字的，往往都做不出任何結果；但如果改用主觀的意見調查，那就是另外一回事了。」
　　當我們在討論「企業最愛的大學生」的時候，「最愛」基本上是一個很模糊的字眼，到底是指「哪一所大學的畢業生最容易找到工作、求職週期最短」或是「哪一所大學的畢業生在加入職場以後的績效表現最好」或是「哪一所大學的應屆畢業生在找工作時可以得到最高的薪水」？如果這個定義不先說清楚，我覺得後面很多問題都會很難回答。
　　另外，我在準備下筆寫這篇文章的時候，反覆地思考了以下這個問題：如果我是一家名不見經傳的小公司的老闆，公司願意支付的薪資偏低、也無法提供教育訓練機會，所以我很難找到優秀的大學畢業生，這時，我還可以說我最愛的是哈佛大學的畢業生嗎？或是我這樣說還有任何意義嗎？

　　有一個網路上的故事 ( 我找不到那個故事了，所以照著我可以想得起來的故事精神，自己寫了一個 ) 是這樣說的：
　　有一家百貨公司的經理得知，店裡面一位年輕的店員剛剛售出了一艘豪華遊艇，他於是把這個年輕人找來，當面嘉獎了他一番，但最後，經裡還是很想知道這個年輕人如何搖身一變成為銷售天才。
　　經理：「不知道你能不能跟我分享一下...你是如何說服那位顧客買下一艘遊艇的？」
　　店員有一點點不好意思地搔搔頭：「喔，其實他一開始也沒有想要買一艘遊艇，我們只是談到釣魚，然後我告訴他說，如果有一艘遊艇的話，就可以開到外海去，釣一些不一樣的魚。」
　　經理：「我懂了...那位客人原來只是來買一些釣魚用具？」

　　簡單地說，這個故事是這樣的...
　　我有一個部屬，因為有一個機會看到業務單位同仁的年度績效目標，所以有一天就問我：「老闆，你不覺得業務單位的績效目標都很簡單嗎？跟我們的一點也不一樣。」
　　我聽到這個問題時，說真的深感訝異，所以就問他怎麼會有這樣的感覺。結果他拿了業務單位的年度目標和我們單位的年度目標 ( 以下二個單位的年度目標都只是舉例，所以經過簡化和改寫，但大抵上就是這樣的意思 ) 出來做比較。
　　人力資源處年度目標
　　- 平均職缺人員遞補天數45天　　 10%

　　( 接續上一篇的主題... ) 　　那麼到底我會怎麼看待這些派遣職務？或者應該說，如果我是求職者，我到底應該怎麼面對勞動市場上越來越多的派遣工作機會？簡單地說，我的答案可能會比較傾向於：「打不過就加入！」 　　甄選一直是讓企業HR很頭痛的問題。要在三十分鐘到至多一個小時的面試中評估一個應徵者到底符不符合公司徵才的條件，其實是非常困難的事情，也因此，大多數的公司設有「試用期」的規定。所謂的試用期，簡單地說，就是在新人報到以後，給予一段時間 ( 通常是三個月 ) 的觀察，以確定這位員工適不適合在公司長久任職。 　　而現在，派遣人力的運用，常常變成另外一種型式的「試用期」。 　　為了要改善派遣人員覺得工作缺乏前景的問題、同時也可以更有效地觀察一個員工到底工作表現如何，我知道有許多公司在內部有職缺產生的時候，都會優先考慮讓公司內表現優秀的派遣員工轉任正職。這樣作一方面可以讓其他的派遣員工對未來轉任正職產生一點點憧憬，加上這些派遣員工對公司的文化或流程或環境或其他同事已經有了一定程度的認識，轉任正職幾乎不會發生適應不良的狀況，更重要的當然是，這些派遣員工已經在工作崗位上，一定程度地證明了自己的工作能力和工作態度，比起只有經過面試程序的應徵者，用人單位主管會比較放心讓派遣員工轉任。我曾經聽過某一家知名外商公司，運用派遣人力已經到了一個匪夷所思的地步，公司內包括HR、會計、財務、合約管理、客戶服務...都有派遣員工的使用，而該公司也有不成文的規定，除非有很特殊的理由，否則公司裡的行政職務一律只能由派遣員工轉任。換句話說，你想要到該公司擔任HR專員？你要接受該公司在HR部門裡的派遣職務，等到你在派遣職務上有卓越的績效表現之後，你才會在有HR正職員工出缺的時候遞補成為正職員工。而且這個狀況不僅僅只有HR，其他包括會計、財務、合約管理、客戶服務...都是類似的運作方式。我還記得我第一次去那一家公司找我朋友 ( 那時我在另外一家外商公司擔任副理，而那位朋友則是他們公司裡的訓練經理 ) 的時候，他告訴我說他們的總機小姐是國立大學的畢業生，我嚇了一大跳，但他向我解釋他們公司的這項規定，以及公司內有許多後勤單位工作都是由總機小姐這個職務轉任的，所以他們公司前後數任總機小姐都有非常優秀的學歷背景，我才有一種恍然大悟的感覺。

　　( 接續上一篇的主題... ) 　　不管我覺得派遣人力現在的發展趨勢是好的或是壞的，我說過了，我的目的都不是要討論勞動政策的問題，我只是一個公司的HR主管，也只能從企業HR的角度來分享，到底我怎麼看待派遣員工的運用？ 　　如果派遣員工的運用有這麼多好處 ( 可以支付比核心員工更少的薪資、可以不必負擔福利支出、可以擔任一些單調或重覆性高以致於無人願意長期從事的工作、可以減少人事成本、可以隨景氣循環彈性運用人力、可以有比短短的面試更為充裕的時間來觀察員工的表現是否符合公司期望... ) 的話，為什麼企業沒有把所有的職務都轉由派遣員工來擔任，而只有一些比較基層的人力才會使用派遣員工？ 　　答案顯而易見，因為派遣員工的運用有很多缺點。 　　事實上，企業使用派遣員工的時候，除了每個月的薪資以外，還必須支付勞保、健保、退休金等法定支出，然後派遣公司還要再從中間賺取一定比例的服務費，你可以想像得到，如果企業使用派遣人力的主要考量的基於「成本」因素，勢必要更壓低 ( 雖然原來就已經很低了 ) 派遣員工的薪水，才有可能真的節省成本；再不然就是從員工福利下手，比方說正職員工給予保障14個月的薪水而派遣員工只有12個月的月薪、正職員工自到職日起就給予特休假而派遣員工沒有、正職員工有員工旅遊補助而派遣員工沒有...薪資或福利等工作條件存在著差異的時候，公司還會期望派遣員工和正職員工有一樣的企業向心力嗎？所以幾乎所有的研究都指出，派遣員工對企業的組織承諾、工作投入、工作滿意度...都比正職員工要來得低。

　　2008年12月16日，奇美電宣布提前解除轄下八成的派遣員工。來自萬通、才庫、芮可與就業情報四家派遣公司、估計約有三千名派遣員工失去工作。奇美電指出，派遣員工本來就是公司的彈性人力運用，原本規劃採取階段性不續約的方式降減人力，但因為景氣實在比預期為差，迫於無奈，只好一次性提前解約，但相關勞基法規定的預告工資、資遣費甚至年終都依法給予。 　　無獨有偶的，到了12月底，萬泰銀行也宣布裁撤近150位派遣人力。萬泰銀行表示，這些人員過去係由子公司萬榮行銷顧問公司所招考，然後再進駐萬泰銀行擔任催收及行政部門工作。因為全球金融風暴的影響，公司基於整體考量，不得不降低營運成本，裁撤派遣人力。 　　這是2008年年底二起相當有名的裁員案例，資訊分別來自於自由時報和網路新聞。而這兩則新聞引人注意，主要的原因是因為都是相當知名的企業、裁撤的人數都很可觀、而且過程其實都不是很平和。不過這一次我倒不是要談「裁員」，而是要分享這二則新聞事件中的另外一個關鍵字：「派遣員工」。說真的，我對派遣員工並不是很有研究，各位如果真的要想要知道派遣員工的很多更詳細的問題，請看我的部落格側面的連結，到「祝康偉的職場相談室」去找格主祝康偉先生，不開玩笑，我所認識的人裡面，他才真的是研究過派遣員工的專家。所以在這裡，我頂多只能從一個企業人力資源主管的角度，來分享一下我所知道的「派遣員工」，也所以...如果我有任何說錯的地方，還請各位不吝指正。 　　所謂的「派遣員工」，用白話文說明，是指在被派遣員工同意的情形之下，由雇用員工的事業單位 ( 派遣事業單位，也就是我們所熟知的人力派遣公司 ) 指派員工至另外一家公司 ( 要派事業單位 ) 工作，並在要派事業單位的指揮監督之下提供勞務，但派遣員工和要派事業單位之間並無聘雇關係，而是由派遣事業單位和要派事業單位之間簽訂派遣契約。在上述的新聞事件中，奇美電就是要派事業單位，公司指揮監督這些派遣員工在奇美電的廠區內從事生產工作，但這些員工並非由奇美電所雇用，而是由萬通等人力派遣公司所雇用，然後再由人力派遣公司將員工派至奇美電工作。 　　如果奇美電 ( 繼續上面的例子而已，並不是針對奇美電，可以自由代換為任何要派事業單位 ) 想要雇用一些員工，而且這些員工必須在奇美電的監督指揮之下工作，那麼到底為了什麼要將這些員工交由某一個人力派遣公司雇用，然後再派到奇美電來上班呢？

　　我想，HR這個領域裡，現在最紅的一個關鍵字，大概叫作「無薪假」。這幾天勞委會才為了無薪假和法定最低工資之間是否要掛勾，被媒體和立法委員修理的體無完膚。我一向不喜歡評論政治，也不太想要評論這件事情，不管最後勞委會的看法是如何，那句話是這麼說的：「所謂的經濟不景氣，是你的鄰居失業；所謂的經濟大蕭條，是你自己失業。」從這個角度來看，應該很多人都認同，現在恐怕是經濟大蕭條而不僅僅是經濟不景氣。 　　這終究只是一個HR的部落格，我沒有辦法告訴上班族該怎麼面對勞動市場的不景氣；但從事HR工作這麼多年、在我手上拿到「非自願性離職證明」的員工應該也有相當的數字 ( 我自己有過印象最深刻的經驗，是很多年前協助公司去關掉一整個工廠 ) 了吧，對於該怎麼協助主管和員工溝通裁員這件事情，我有一些也許不太成熟的想法，倒是可以提出來和大家分享： 　　確保員工的權益。該怎麼說呢？我覺得HR應該要在可能的前提下堅守專業的立場，而其中最重要的，當然還是員工的權益。我曾經聽過一位前輩分享過他覺得自己很大的成就，是公司裁員60%，但公司只付了很少的資遣費...該怎麼說呢？我也許運氣比較好，從以前到現在都不需要這樣作 ( 我常常說自己一直都有願意付資遣費的老闆，是身為HR非常幸運的事情 ) ，而且我也很清楚，不會每一個人都同樣的幸福，但無論如何，如果有可能的話，我還是會認為HR應該要盡一切努力確保員工的權益。 　　傾聽，並允許同仁表達意見。對被資遣的同仁而言，在知道公司的這項決定的時候，勢必會有情緒上的反彈，所以在和員工溝通的時候，一定要有更多的傾聽，並且營造公開的氣氛讓同仁可以表達情緒和意見。心理諮商當中很重要的一個原則是「先處理情緒問題」，我認為這一點在處理資遣員工的過程中一樣適用。雖然誠實地說，這樣作的幫助真的非常有限，但比起現在那些傳簡訊或email通知員工資遣事宜的，我想給同仁一個最起碼的尊重，是公司應該也必須要作到的吧。 　　但在和同仁溝通的時候，請謹記一些「不應該說的話」的原則。如果我來看這件事情，不應該說什麼遠比應該說什麼重要得多了，所以我想要先提這個部分：