簡單地說，我們公司的業務暨行銷處轄下有三個單位：消費者金融、企業金融、整合行銷，這三個單位，各有一位經理，轄下分別有從三十多位員工到六十多位員工不等的規模。
有一天，業務暨行銷處的副總因為任務需要，被總公司調派到另外一個市場規模更大的國家的子公司擔任行銷副總，所以我們就必須找一位合適的人才來遞補這個職缺。在我們面談了幾位公司外的應徵者之後，我們最終決定從現有的三位經理當中，遴選其中的一位來接任這個職務。
而，這下子就有趣了。三位部門經理當中，消費者金融部的主管是三位當中年資較淺、績效表現也沒有那麼傑出的主管，所以我們可以很簡單地將他排除在候選人的行列中；至於其他二位主管：執掌企業金融部的那一位主管是公司的「常勝軍」，在過去的這幾年來，幾乎每年都有超過目標的成績，所以每一年的考績結果都是「Outstanding」。至於執掌整合行銷的那一位主管，部門績效雖然也名列前茅，只是比起過去幾年撐起公司營收目標的企業金融部來說，相對上表現就沒有那麼突出。
不過在高階主管的遴選過程中，難道部門績效表現是唯一的選擇嗎？這就是我說有趣的地方了，企業金融部的部門績效一直都很棒，但員工流動率居高不下，就我的側面觀察，企業金融部經理的管理風格在本公司頗有可議之處，他的部門幾乎是經常性的加班 ( 我說的是晚上11點以後整個部門仍然燈火通明、人聲鼎沸的那種加班狀況 ) 、員工也不被允許可以公開地發表自己的意見、連我都聽過好幾次他在部門會議中有意無意地暗示他「隨時可以把對現狀不滿的員工換掉，反正想要擠進公司的人才還有很多」，而最讓我覺得傷腦筋的其實是他對於公司核心價值觀的不以為然，沒錯，他常常覺得遵守公司的核心價值觀是我這個人力資源主管應該煩惱的事情，他的責任是替公司賺到錢，所以，剛公司開始推動所謂的「法規遵行」運動，嚴禁公司向客戶或供應商收受或贈送禮物的時候，企業金融部經理的反彈也是最大的。我偶爾會為了這些問題和他有所爭執，但他總是義正詞嚴地告訴我說：「業務單位的第一要務是為公司賺錢。要不然我也很樂意當一個像整合行銷部經理那樣的好好先生、然後業績數字很一般啊...」嗯，這也許是人身攻擊，但其實這也正是整合行銷部經理的狀況，整合行銷部經理其實還真的很認真地推動總公司所制定的各項規範，即使這些規範往往會讓單位增加很多工作負擔、而且對營收也沒有立即的幫助，另外，整合行銷部經理花掉很多的時間和資源在和高階主管、同儕、部門同仁進行非正式的會議和溝通，所以任何人都可以感覺到，他和無論是主管、部屬或同儕之間的關係都沒有那麼緊張。
好吧，現在這個問題掉到我和我老闆頭上。我老闆知道提名整合行銷部經理成為接班人比較容易得到總公司的認可；但我問他的問題是：「你可以接受業務暨行銷處副總不是由業績表現最棒的主管出任嗎？你知不知道這是什麼樣的決定？以及你會付出多大的代價？」
- Nov 16 Sun 2008 19:17
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誰來接班？
- Jul 02 Wed 2008 22:42
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也談「職能」
雖然我自己的公司有和D開頭的企管顧問公司合作職能模型，不過我從來沒有和網友分享過關於「職能」的概念，主要的原因是，我自己其實並不是職能的信徒，不過公司畢竟也推動以職能為基礎的人力資源管理多年了，我想我大概可以分享一下我的實務經驗。
職能 ( competencies ) 的概念其實本身就不是很清楚。你只要隨便搜尋一些以職能為主題的研究，就不難發現，不同的學者對職能有不太一樣的定義，不過國內最常被拿來引用的的職能概念，大概是Spencer & Spencer在1993年所發表的「Competence at work: Model for superior performance」當中的定義。Spencer夫婦定義職能是個人隱藏的特性，可以預測工作或情境上有效或卓越表現的參考標準，職能是以思考或行為，情境反應的方式表現出來，具有持久性。所以這個定義包括二件事情：首先，職能是以工作績效作為效標的；再來，職能是一個複合的概念。
進一步探討的話，Spencer & Spencer認為職能其實就像冰山一樣，包含了水面上明顯可見的的行為層面以及隱藏於內在的心理特質。職能可以分成動機、特質、自我概念、知識和技巧五種特性。整個職能對工作績效的影響途徑則是從「意向」影響了「行動」進而產生「結果」，其中「意向」即為個人特徵部分，包含了前述的動機、特質、自我概念、知識等四者；而「行動」就是指外顯行為層面，即是技巧的部分，而所謂的「職能」則同時包含了「意向」與「行動」二個部分，最後的「結果」當然即為我們最關心的工作績效了。而且Spencer夫婦真對職能的測量也提出了一些看法，包括行為事件面談法或是觀察法，都是奠基於Spencer & Spencer在的概念。
好吧，那些可以在Google上查到的專業名詞和術語就講到這裡，其實沒有接觸過的人大概也看不太懂，所以我想我從比較實務的角度切入：職能是作什麼用的？
其實只要講到人力資源管理，就一定會講到一件事情：工作分析和工作說明書。有非常非常多的人力資源管理運作都是從工作說明書開始的，舉幾個簡單的例子，如果公司現在有一個海外行銷專員的職務出缺，公司想要從外面尋找員工來遞補這個職缺，一定會被應徵者問到的問題是：「請問這個工作要做些什麼？」反過來說，當用人單位主管要決定誰應該被錄取，其實就是在回答：「哪一個員工比較適合從事這份工作？」又比如說公司要新設置一個新產品專案經理的職務，公司要對這個職務進行敘薪的動作，這時我們會需要知道，這個工作到底要作些什麼？這些事情對公司的影響又有多大，這時才能知道該給多少錢薪水；再比方說，如果公司今天要提供某一個專業的訓練，我們應該要先知道，公司在這個職位上的員工，到底都在作些什麼事情 ( 比方說類比電路設計工程師到底應該執行哪些任務 ) ，然後才能決定應該要給予什麼樣的訓練...我的意思是，人力資源的很多工作，其實都是從工作分析和工作說明書出發去推動的。
- May 20 Tue 2008 12:17
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組織裡的政治需求
我遇過有一個組織調整議題是這樣的：我們同一個集團在台灣是有好幾家不同的公司的，而幾家公司在某一些職務上的職銜是不一樣的，比方說部門主管，在整個集團內，部門主管的職等統一都是G4，可是在比較大的公司裡，這個職等可能旗下會管15到45位員工不等，職稱是處長；另外一個比較小的公司裡，部門主管可能只管裡3到5位員工，職稱是經理。最近因為總公司的組織策略，有一些後勤單位在進行整併，比方說全集團的所有財務部門將會整合成統一的財務單位，最高主管則由集團內最資深的財務主管出任集團財務長。結果很現實的問題就是，在集團內原本明明職等都是G4的二位財務主管，其中一位是財務處處長、另外一位只有財務部經理，部門整併以後，財務部經理馬上變成必須report給財務處處長。比較小的公司當然不會太高興受到矮化，於是就在公司內部推動所謂的「職位重命名」的人事調整計畫，把所有的部門主管都由原本的經理調整為處長。這下子就好玩了，因為這個專案叫作「重命名」，不是升遷，所有的薪資福利當然都沒有改變，結果，原來有機會真的變成處長的人反而不高興了，因為他認為自己得到了一個「假的」升遷 ( 重點是這家工作在總經理下面最高的職位就是處長，那一位主管原本預期自己作了幾年經理以後可以升任處長，現在隨著這個職位重命名，這位主管將不可能再有升遷 ) ，所以其實這是一個沒有任何實質意義的作業，尤其是隨著後來組織的逐漸整併，那些比較小的公司的處長因為很難變成另外一位處長的部屬或是被降級回經理，幾乎都陸陸續續去職...
另外一個讓我記憶深刻的，則是當年一個時間和專業上都有高度壓力的專案計畫。我們公司的職能已經發展了超過五年了，可是偏偏最近才因應集團的重大組織變革，修改了公司的核心價值觀。大部分的HR都可以理解，職能的最源頭應該要連結到公司的核心價值觀，現在核心價值觀既然改變了，公司的核心職能當然也應該要修正。所以HR就準備推動一個新的專案，準備修正公司的核心職能，而我們有多少時間呢？大概三個月，所以我的部屬就向我抗議，因為這不是一個可以完成一個修正公司核心職能的專案的合理時間。但是問題的關鍵在於績效評量，公司三個月後就要進行績效評量作業，所以總經理當然希望在績效評量作業開始之前，我們已經完成核心職能的修正，年底評分的時候就可以採用新的評量標準，尤其是在一家外商公司，總公司已經宣布新的核心價值觀，成為全集團第一個因應新價值觀調整職能和績效評量標準的國家，對總經理來說，是一個非常大的誘因...
最後一個故事則是這樣的，有一年我們的區域總部喊出最新的五年計劃，期望在5年後達成營收100億的目標 ( 天知道，我們那時候才只有40億不到，換句話說我們必須在未來五年內每年成長20%以上，這對一個成熟甚至這幾年在走下坡的產業來說幾乎是不可能的任務 ) ，為此，我們希望舉辦一個策略會議，透過平衡計分卡的架構來擬定未來五年公司必須推動的任務，希望可以達到這個營收成長的目標。也因此，在會議召開前，HR針對這個目標和公司的每一位主管進行了策略訪談，希望可以釐清各單位的願景、目標和策略，提供給引導會議討論的顧問，並作為會議討論時的一些參考資料。過了幾周以後，我們總經理開口問我專案進行的怎麼樣。「喔，還不錯啊，大部分的訪談都進行得很順利...」我記得我是這樣回答的。然後我們總經理問我說：「所以大家都知道自己單位的五年策略目標嗎？」這問題應該怎麼回答呢？我是不是應該照實說「大家都知道自己未來五年的任務目標和策略應該怎麼作；問題是大家也都知道照著這個計畫走，那個5年100億的目標是不可能實現的...」？
就像我常常說的，人力資源管理是處理人的問題的工作，既然如此，就不可能不顧及很多人的感受、不可能排除很多重量級人物的需求、不可能忽視人性的黑暗面，也因此，人力資源管理這個領域其實有太多的政治層面的問題，而且隨著職位越高，這個部份的比重越重。
我開始有一個部落格之後，接觸到很多很年輕的 ( 大概是因為年長的人大概都比較不熟悉網路或部落格這一類的媒體吧 ) HR工作者，大部分的人對於自己的老闆有時候都會有很多的埋怨 ( 所以我每次看到年輕朋友的留言，心中都會反省自己在部屬的心目中，是不是也是一樣的人 ) ，覺得自己的老闆經常會作出一點也不專業的決策。有一部分的原因固然是因為過去傳統的HR工作和現在講求的專業人力資源訓練並不一樣，有很多資深的HR是從發薪水或是總經理秘書這種工作起家的；不過也有一部分的原因，說穿了就是政治需求。我的意思是，比方說你的老闆要求你在一個月內把海外派駐人員管理辦法給生出來，而你覺得這個專案的時程表非常荒謬，因為根本沒有辦法在這麼短的時間內把一個制度妥善且完整地擬定清楚，但是你不知道的可能是，公司的總經理在三個月後就要去越南設置辦事處，在那之前就要開始和可能的派駐人員溝通，而員工一定會問到相關的薪資福利等問題，所以你的老闆不見得可以告訴你公司的每一項計畫和策略，但他還是必須要求你在一個月內把辦法定好。又比方說現在公司有一個新的產品線，公司打算修正公司的業務人員佣金制度，把新產品的銷售狀況也納入業務人員的佣金制度當中，這麼作勢必會排擠原來的產品線的銷售狀況 ( 因為業務人員必須分擔一部分的時間在市場上進行新產品的銷售 ) ，所以原有的產品的產品經理就不高興了，因為舊產品的產品經理畢竟承擔公司大部分的營收，在總經理也不想要讓那一位產品經理不高興的情況下，老闆就要求你在佣金制度的設計上必須同時作到「鼓勵業務人員在銷售新產品的同時，不能減少舊有產品的銷售量」，然後你心裡的OS則是：「這世上哪裡會有這種制度？」
- Dec 07 Fri 2007 00:09
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那些重量級的人力資源專案
最近接連地聽說幾位朋友的問題，而我發現這些問題有一些共同點，所以就在此和大家分享一下我的簡單想法，當然，更希望可以對每一位從事HR工作的朋友都能有幫助：
我知道有一位擔任HR主管的朋友打算替公司引進人力資源管理系統，因為他有一天捎來一封簡單的email，問我：「該怎麼樣才能說服老闆導入人力資源管理系統可以加強HR的效率？」這個問題太簡短，不過我大概知道他所遇到的挑戰：他的公司將近有150位員工，HR單位的編制就是一位主管加一位專員，說真的不能算少的了，不過這樣的編制應付所有的人力資源日常業務大概也就差不多了，也因此導入人力資源管理系統確實變成一個大幅提升行政效率的機會，讓人力資源部門可以有時間和機會去執行或規劃更有意義或是更有策略價值的人力資源措施。但是要這麼做，第一個要面對的問題就是投資需要錢，該怎麼說服老闆這是一個有效益的投資，變成了必須克服的第一個難關。
另外一個問題發生在一位年輕的HR主管身上。他在一家新創的公司裡擔任HR主管，公司正在快速的成長，到了大約有100位員工的規模的時候，公司的總經理決定為公司訂定五年的組織策略，這當然是一件好的事情；但是比較值得討論的地方是他同時決定導入平衡計分卡作為管理的工具。主要的原因是，這位年輕的總經理去上了一個管理課程、聽了一位顧問的建議以後，對平衡計分卡產生了一個美好的憧憬，我知道那位總經理是一個很不喜歡管理人的人，所以他滿心地期待這項管理工具的引進可以讓公司進入一個量化評估每一項KPI的層次，從此不再為管理傷腦筋 ( 書上寫的那個美好場景是只要每個月監督每一項KPI的紅黃綠燈即可 ) 。說真的我覺得這很可怕，因為這家公司連績效管理和績效評量的制度都不曾有過，換言之，公司裡大部分的主管連怎麼管理或評量員工個人的績效都沒有經驗、連如何訂定符合SMART原則的績效目標都可能有困難，而現在公司準備全面推動平衡計分卡活動。現在這位HR主管遇到的挑戰，則是如何把公司的獎酬制度和平衡計分卡的指標相連結。
第三個案例是一位HR主管和他的總經理之間的意見相左。同樣的，這是一家年輕的新創公司，公司的主要營收來自於軟體設計，一種智慧密集的服務產業。這家公司的總經理很年輕、崇尚自由，所以他希望給全體員工一個「理想國」式的組織型態，於是在這家公司裡，完全沒有職等或類似的概念，公司只有總經理一人、部門主管數名、以及一般的員工。換句話說，如果你不是這家公司的創辦人，要嘛你就是部門主管，再不然你就是一般員工，一切就這麼簡單。這家公司的HR主管學的是傳統的勞工關係，過去的服務經驗多半都是傳統產業 ( 為什麼會進入這家公司則不在我們今天的故事所討論的範圍內，不過我要承認，許多創業家在創業之初，往往會面臨所有的員工都是自己的親戚朋友的窘境，至於這些親戚朋友到底在價值觀或人格特質上適不適合，就沒有人管得了這麼多了 ) ，所以這位HR主管加入公司的時候，企圖替公司引進的第一個大規模制度，就是工作說明書和職位評價系統。在他的認知當中，未來公司的所有獎酬與敘薪，都會和這個職等體系做連結，所以這是人力資源工作的基礎建設。可是總經理冷冷地說：「你們這些做HR的，為什麼總是想要把員工分階級？」
當我在看待很多人力資源管理工作的時候，我會看到一個和產品銷售很類似的問題：供給和需求的時間點之間的落差。西元1993年，蘋果電腦公司推出了一項劃時代的產品：Newton，一個掌上型電腦設備。可是這玩意兒最後有著全然失敗的命運，當時的硬體發展並不如現在這麼先進，Newton企圖在一部掌上型電腦中塞進夠多的功能 ( 所謂夠多的功能比起今日的PDA手機還差得太遠太遠 ) ，卻讓Newton在體積上一直無法有效的縮小，然後它的執行效能也實在並不理想，總之，蘋果電腦一方面對Newton有遠大的企圖心，卻又沒有給予夠多的研究開發資源，所以最後作出了一個可以說四不像的產品，在市場上的定位並不明確加上需求一直未見起色，四年後這項產品就被宣布停產。
- Oct 08 Mon 2007 12:14
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如果7-Eleven也提供HR服務
這個管理上的故事，是一位曾任職於知名外商公司主管的前輩告訴我的。底下就是這個第一人稱的故事：
這個故事發生的時候，我還是那一家公司的合約管理部的主管，然後現在那一家公司大中華區營運副總裁還只是台灣區的業務主管，我們二個人的交情還不錯，是因為在公司的業務流程中，所有的訂單都是由業務同仁和客戶簽訂以後送到我們單位來，我們會確認所有的資料和應備文件都已經備齊，然後把訂單key入客戶管理系統當中，這筆業務才算正式生效。
公司的業務獎金的計算是以月為單位，到了每個月的最後一個上班日，就會有很多業務人員急著把訂單送進合約管理部，只有在當月被key入系統中的合約，才可以算是這個月的業績；來不及的，就要算是下個月的業績，因為業績獎金會有加成性，所以有時候，明明只差一筆訂單，業績獎金就會差很多，所以每個月的最後一個工作日，合約管理部的同仁都必須加班得比較晚，直到把所有在當月簽訂的訂單都key完為止。
漸漸地我開始發現，有一些業務人員利用這個機會，在晚上六點多的時候，還是把訂單拿來請合約管理部的同仁key到系統裡去，因為大家都是同事，而且以前也常常往來，我的部門裡的同仁當然也會很願意幫忙；可是一旦開了這個方便之門，合約管理部就會接到越來越多電話，業務同仁會開始打電話來，請求合約管理部的同仁再等他一下，他一定會在晚上七點以前把訂單送進來...後來七點變成八點、再變成九點...一直到最後，這個時間點變成了晚上11點59分，過了凌晨十二點，系統的日期自動會變成隔天，所以不是不願意幫忙，是想幫忙也沒有辦法了。
我覺得太離譜，所以我訂下規定，以後每天合約收件的最後截止時間為下午六點，合約管理部會確保在當天把所有六點鐘以前送進來的合約key入系統，但是下班以後則一律不受理新案件。
- Sep 14 Fri 2007 00:03
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當你的老闆和你的同事想的不一樣...
底下二個故事，分別是二位HR的前輩所遇到的...
這是一家國際知名的高科技製造公司，公司生產一些高科技的產品、有自己的品牌、而且在歐洲還頗為有名，然後公司的董事長 ( 也是公司的創辦人 ) 和總經理都非常重視教育訓練，所以很奇特地，這家公司在十年前，就從外商公司高薪挖角一位訓練主管，然後把人力資源單位分為人力資源管理部以及人力資源發展部，二個平行的單位都隸屬於行政處副總，前者負責公司大部分的人力資源工作、後者則負責公司所有的教育訓練，董事長或是總經理都經常直接和人力資源發展部的主管討論他們對於教育訓練的想法。
經過多年的努力，這家公司有所謂的職能發展手冊，針對不同的階層還有必修課程和選修課程，所以進到這家公司，每一個員工應該參加什麼樣的訓練是很清楚的，在員工沒有修完該階層的必修課程以前，是很難得到升遷機會的，我聽過很多公司在談「教育訓練與員工職涯的結合」，不過像這家公司執行到這麼徹底的，似乎並不多見。
這樣的公司真是人力資源工作者的天堂，是嗎？問題來了，從某一年開始，總經理決定將教育訓練的出席狀況納入員工分紅配股的機制當中，大抵上是，只要不是公務的緣故，你在必修課程上有任何的缺席，會損失市價約莫10萬元的股票。這很嚇人，所以當這個制度在主管會議上被人力資源發展部端上檯面的時候，你可以想像得到的，「群情激憤」大概還不足以形容主管的反應，而，對台灣很多的高科技公司來說，研發主管經常是講話擲地有聲的一個人物，所以研發單位主管的反彈很顯然變成這個政策的最關鍵變數。不過後來董事長也聽說了這件事情，於是他在接下來的那一次主管會議中出現，當著所有的主管的面，直接表達他的立場是「很支持這個扣股票的措施，甚至認為這個罰則還不夠重」。一下子，所有的主管都不太敢表達反對的意見，這個制度也就拍板定案開始推動。
另外一個故事發生在一家非常有名氣的軟體公司，這家公司有很棒的創意，無論是在產品開發或是行銷上，都走在業界的領導地位，不過主管的管理一直都是公司的隱憂，太過年輕的主管和講求自由的企業文化，讓公司在管理的問題上付出很多代價。所以這家公司的人力資源處決定在主管職推動360度評量，而且這個決策得到總經理的大力支持。
- Jul 07 Sat 2007 00:44
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企業的錦標賽制度
這兩天才剛剛結束的第一屆【超級星光大道】的比賽，最後由林宥嘉拿到了第一名，抱走獎金100萬元和一紙合約；至於第二名和第三名的周定緯和潘裕文，則分別得到30萬和20萬的獎金...
呵呵，你沒有走錯，這還是那個【萬惡的人力資源主管部落格】。只是這幾天我看完了這個節目以後，忽然想起一個我經常被那些不是從事人力資源的同仁問到的問題：「為什麼我們公司的主管什麼事情都不用作，卻可以領這麼高的薪水？」然後這個問題的答案是一個很簡單的經濟學概念：錦標賽理論。
其實，很多早已經變成慣例的人力資源運作，背後都有一個很重要的原則存在，只不過經過了口耳相傳以後，往往連人力資源工作者自己都已經不知道最初的原由何在。好吧，從事人力資源工作的同業們，多培養一下追根究柢的精神吧，下次被問到這一類的問題的時候，可以多想一想，不要總是用「公司規定」來塘塞同仁。
扯太遠了，回來看我們的問題：「為什麼我們公司的主管什麼事情都不用作，卻可以領這麼高的薪水？」當然，有一部分的原因是因為主管可能承擔了一些我們並不知道的壓力、或者是他的決策難度很高、又或者是他的決策對公司的營運有很重大的影響，所以他有資格領一筆很高額的報酬。不過這也許只能解釋一部分的可能，而且我猜這個解釋很多人會不太服氣。
今天我們所遇到的問題是，每一個階級的升遷都會給予一定的薪資調幅，可是這個調幅往往會隨著職位的越高而越加驚人。當你是專員晉升到資深專員的時候，你大概會從35000元月薪增加到42000元；可是當你從經理升到協理的時候，調薪幅度可能就是從10萬元月薪一口氣增加到15萬元。這還沒有討論到比方說辦公室、手機、筆記型電腦、公司配車和停車位...等福利項目。也因此，我其實聽過很多人抱怨這個制度的設計不公平，因為當公司提供一個升遷的時候，員工的能力並不會馬上大幅提升，但是薪資福利卻會一下子跳升很大的級距，所以最後就造成公司領高薪的主管和他們所承擔的責任在很多時候並不對等的現象。
- Jul 04 Wed 2007 12:15
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人力資源管理的極限
在我要開始分享這個主題以前，我想要先說幾個我真的遇到過的故事。
案例一：我服務的公司會按月監控每位員工的加班狀況，其實最初的目的是希望部門主管可以關心一下員工的工作狀況，當所屬員工的加班時數飆高的時候，主管可以在第一時間加以了解原因，看看是不是有人力不足的情形，然後加以解決。可是我們台灣區的總經理也會收到這個加班的報表，有時候連續二三個月都有異常加班的情況，他就會認為該單位主管並沒有負起應盡的責任，然後發email或在主管會議上責備該名主管。而這樣做的結果是：我聽說公司開始有主管私下要求所屬同仁不得申請加班。
案例二：我曾經處理過一個案例，公司的T主管想要輪調一位所屬同仁W小姐到轄下另外一個部門，可是W小姐其實並不願意接受這樣的調任，所以跑來向我訴苦。為此，我跑去和T主管溝通這個輪調案，當然，我並沒有告訴他是W小姐對輪調有意見，所以他有一點點莫名奇妙，一直強調輪調計畫是公司很重要的人力資源政策，不明白為什麼我會有不同的看法。不過無論如何，在我力爭之後，T主管總算是答應我會先聽聽W小姐的意見，再決定是否要進行這個輪調。結果W小姐當著T主管的面說她「欣然接受新的挑戰」，而我則變成裡外不是人的豬頭...
案例三：我任職的公司有所謂的「核心價值觀」獎勵，這是在我任內設計的辦法，希望透過這個金額不大但是即時的獎勵機制，鼓勵每一個具體展現出符合公司核心價值觀行為的員工。後來客戶服務中心的L小姐在面對一個客戶的抱怨上有了遠超過期望的優異表現，所以她的主管就依照公司規定的辦法填寫了核心價值觀獎勵申請表，結果送到台灣區的總經理那邊以後被總經理退件，因為他認為客戶服務中心的同仁本來就是在負責客戶服務的工作，他們的良好表現不應該作為核心價值觀獎勵的要件。說真的我有一點點不以為然，於是決定去找客戶服務中心的主管談一談，希望我們兩個人有共識以後，可以再去跟總經理爭取。結果客戶服務中心的主管只平靜地告訴我說：「喔，我決定撤回這個申請案算了。」
案例四：每一年年初，公司都會進行年度目標設定，各個主管必須和所屬同仁完成年度目標設定、並由雙方簽名同意後，將目標設定的表單送回人力資源單位存查。所有的表單收集齊全以後，台灣區的總經理告訴我說他要看這些年度目標，於是我把所有的目標設定表單全部轉交給他。過了幾天，他非常生氣地告訴我：「這裡面很多部門的目標我都看不下去，你身為HR的，怎麼會接受這樣的年度目標設定？」
- Jan 18 Thu 2007 12:37
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從人力資源管理中消失的一堂課
消失的那堂課？不用賣關子了，我說的是「知識管理」。如果你比較新版和舊版的【人力資源管理的12堂課】的話，有二堂課從舊版的書中消失了 ( 當然，也增加了二堂課 ) ，而其中一堂就是「知識管理」。從這個變化中，也許我們可以思考一些HR的問題。
我還記得幾年前，我服務的公司裡有一位非常欣賞我的主管曾經轉寄一封文章給我，裡面提到公司應該要設置知識長 ( Chief Knowledge Officer ) 一職，然後他在轉寄文章的同時，還很簡短地鼓勵我，希望我有機會成為公司第一位知識長。幾年過去了，我早已經離開那家公司，那家公司應該也沒有設置這個職務；而現在，【人力資源管理的12堂課】直接將這一章取消，其實正在傳遞一個訊息：知識管理這個一度非常熱門的工作顯然並不屬於人力資源管理單位。其實在實務上也有類似的狀況，大部分的公司在進行知識管理的導入的時候，通常主導的部門是IT而非HR，也就是對大部分的公司來說，建置知識管理的平台才是知識管理的主要挑戰和瓶頸所在，也因此由IT單位而非HR單位來主導。
到底知識管理在管理什麼？如果你還記得當年那本重要的書【智慧資本】的話，書裡提到智慧資本分為人力資本和結構資本，前者是指個人的能力，這肯定跟HR有關，既然這樣，HR在知識管理的工作裡面扮演的角色又是什麼？其實如果你也看過知識管理的幾本經典大作 ( 比方說【知識創新之泉】或是【創新求勝】等書 ) ，你會知道知識管理的方法其實有顯性的和隱性的二種不同的管理模式，有一些公司把屬於公司的專屬知識模組化或是建檔，以利公司的其他人去讀取並充分利用這些知識；但是有另外一種方式是管理那些具有知識的專家，你可以建立專家名錄或是鼓勵非正式的跨部門社群，讓公司的其他人知道當有問題發生的時候可以找誰協助。當然，二種模式可能必須同時推動，但是不同的公司比重會不一樣。
所以為了推動知識管理，知識分享的文化必須被建立、獎酬制度必須要鼓勵知識的分享、如果採取的是隱性的知識管理模式，員工的留任必須被視為重要的組織目標 ( 不是說顯性的知識管理模式就不必在意員工離職的問題，只是相對來說，如果公司建立了一套有系統的知識管理平台並且將知識模組化加以儲存，將可以有效降低員工離職所帶給組織的衝擊 ) ...總而言之，企業想要推動知識管理，除了平台以外，HR必須建立各種相關的配套措施來加以配合。從這個角度來看，知識管理顯然是HR的重要工作之一、HR也應該來主導知識管理任務的推動。
可是今天這樣的期待顯然並沒有發生。導入一個知識分享的線上系統、建立一個強大的搜尋引擎或是e-Learning的軟體是很多公司進行知識管理的重頭戲，至於HR的配套措施或是組織文化的適配性反而是比較少被討論到的重點。我想這其中的關鍵理由在於，HR並沒有取得公司的重要地位。就算現在有很多的文章都提醒企業高階主管「在談xxxx之前先談人的問題」 ( 其中的xxxx可以填入包括企業併購、策略、創業...以及各式各樣企業管理的議題 ) ，大部分的公司還是沒有把人力資源當作是企業決策時必須考慮的重要因素。不過我們先不要怪老闆不重視人力資源，我們回過頭來看看自己的工作吧。身為人力資源從業人員，我們能不能回答HR的工作究竟是什麼？我還記得我曾經替某一家公司的人力資源部門所寫的目標是「Create and sustain the HR infrastructure and competencies to support the successful implementation of business strategy.」聽起來很冠冕堂皇，可是我們實際從事的工作又是什麼？招募與甄選、薪資與福利管理、績效管理、教育訓練、員工關係...這裡面到底有哪一件事情真正跟公司的經營策略扯上關係？
- Dec 22 Fri 2006 18:30
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誰得到了好處？
最近公司正雷厲風行的推動所謂的「法規遵行」運動，這是一個全球所有的子公司都在推動的運動，所以大家都頓時有一點點無所適從。
其實台灣所有的公司幾乎也都把「Integrity」放在公司的核心價值觀裡面，可是我的經驗是，真正落實到行動的公司其實並沒有想像中的多。不過就像我們總公司的人力資源最高主管在跟我們溝通的：「賠錢不會拖垮這家公司；但是醜聞卻會讓公司關門」，所以隨著總公司正式設置相關的單位來推動這項運動，我們各個國家也就跟著必須推動相關的措施，在台灣，這個工作就由人力資源和稽核單位共同合作。
就我們公司的業務性質加上中國人的文化，這其實並不是一個簡單的事情。比方說公司明文規定收送禮物不得超過30歐元 ( 約合新台幣1200元 ) 、收送現金或等同於現金的禮券是絕對不被允許的、和政府公務人員或政治人物之間有禮物或金融的往來必須經由董事會的核准、招待任何單一客戶以一年二次為限...可是比方說我們很重要的經銷商娶媳婦，或者是新的門市開幕，我們通常不但要出席，往往還是一級主管全員出動，除此以外，我們在公司手冊裡面，白紙黑字載明關於重要的經銷商或客戶的婚喪喜慶，經由總經理核准以後，我們可以包紅包多少錢、白包多少錢...的相關規定，原本我認為既然我們有明白的規範和流程，一切也都照章行事，應該是不會有太多的問題才對；結果我錯了，因為現在最新的規範就是聖旨，任何與這項規範不同的做法都必須要得到董事會的特別核准，而不會有任何一個國家的總經理想要去作這樣的申請，所以，一切就是依照總公司的規範辦理，即使我們再三強調亞洲國家的窒礙難行也沒有用 ( 尤其是對中國或日本公司來說，這個規定顯得更是嚴苛 ) ，結果一時之間我們的整個業務單位都感到手足無措，我們有一家經銷商新開張了一個門市據點，於是我們就打算花1200元去訂一盆花來聊表慶賀之意，公司的業務協理還親自撥電話給對方，婉轉地告訴對方我們現在有總公司的新規定，所以送禮不得超過新台幣1200元，結果該經銷商老闆則直接回答我們：「是喔？那你們不用送了，連1200元都省起來算了！」...
這就是外商公司，這種規定有可愛的地方 ( 比方說公司規定同仁一起去用餐，除非各自買單，否則一律由同行者中職位最高的人付賬 ) 、當然也有不方便的地方。這倒不是我今天要講的故事。我今天要講的故事是「誰從中間得到了好處？」也跟我們的法規遵行運動有關，不過不是送紅白包的問題。
如果你工作過幾年，就會聽說過很多時候採購單位都是老闆的自己人在擔任。大一點的公司，一年幾千萬甚至幾億的採購，類似的功能一樣的價錢，為什麼購買A品牌而不是B品牌？這其實是一門很大的學問，而很多公司都有的三家比價，除非真的作到完全公開透明，要不然很多供應商都可以提供其他二家不同公司名稱的估價單。所以採購單位有很多不為人知的好處，幾乎已經是大家都知道的秘密。也因此，當我們在談法規遵行的時候，我和我們負責稽核的同仁就多次就採購辦法進行討論。
- Dec 11 Mon 2006 16:51
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補充說明：文化的建立
快寫完前面一篇文章的時候忽然想到一個很有趣的例子可以當作佐證，不過因為要把這個例子加進去得要去翻出那一篇學術論文，而且可能要寫一大段，所以放在另外一篇當作補充說明。
這個例子來自於Matt Bloom發表的論文，標題是The Performance Effects of Pay Dispersion on Individuals And Organizations，發表於1999年2月的The Academy of Management Journal，我想大多數人都可以透過學校的圖書館系統中找到這一篇論文。不過如果你比較懶惰的話，這是一篇關於薪酬管理的文章，進行的是薪資設計和績效的相關研究，主要的爭執在於過去很多研究指出表現好的員工和表現不好的員工，其薪資的差異應該越大越好；同時，也有很多研究指出績效好和績效不好的員工薪資差異應該不要太大。由於這些研究莫衷一是，所以作者以美國大聯盟1985年到1993年間的29支球隊共1644位球員 ( 因為1985年以前球員的薪資並不是公開的資訊，作者無法取得；至於1993年以後的薪資，也因為1994年美國球員進行罷工，所以沒有被採用 ) 的資料作為基礎，在本研究進行幾項彼此可能互斥的假設檢定：
假設1a 薪資差距較大的球隊將對球員的表現有正向的影響
假設1b 薪資差距較大的球隊將對球員的表現有負向的影響
假設2 球隊的薪資差距大小對高薪和低薪球員的績效影響有交互作用
- Dec 10 Sun 2006 22:55
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文化的建立
我一直記得這個問題：請用一句話說明什麼是策略？問我這個問題的老師的答案是：是一種決策，用來決定資源分配的先後順序。
身為人力資源主管，不得不面對的一件事情是，人力資源工作對組織建立或塑造文化的影響到底是什麼？這件事情之所以重要，是因為我經常會面對似是而非的情境。比方說員工滿意度極低，總經理覺得「HR要想辦法解決」、新加入公司的員工表現不如預期，部門主管會希望「HR可不可以去和他談一談？」、公司宣佈一個非常讓人跌倒的升遷，員工會議論紛紛「HR為什麼不能堅持自己的立場？」...我當然必須謝謝我從以前到現在任職過的公司有那麼多同仁看得起我，可是，組織文化這件事，人力資源工作者到底可以幫得上什麼忙？或者說到底在扮演什麼樣的角色？
人力資源很重要的一環是是協助組織進行組織變革...這種廢話我也會講；但是如果你是人力資源從業人員，捫心自問一下吧，你到底作過什麼事情讓公司的組織文化有所改變？如果你是一般的上班族，你們公司的人力資源部門作過什麼事情讓你覺得他是在協助組織變革？我認識一個在國內知名的通路產業公司工作的年輕朋友，他忿忿不平地提到他們最近剛剛完成組織重整的工作，公司引進知名的外國企管顧問公司 ( 我的指導教授提到那一家企管顧問公司時都會說「那一家W開頭的公司」 ) 來替他們建立所謂與國際接軌的薪資和組織結構，我問他改革前後有沒有任何改變時，他回答我「沒有，除了公司人事部門的所有人職等都升了二等，其他全部都一樣...」
說真的，組織變革不是開除幾個不適任的人、雇用幾個有理想的新人、增加變動薪的比例、重新進行職位評價、改變業績獎金或績效獎金制度...就足以完成的，是的，作這些事情都會影響到組織的文化，但是這些事情並不是影響組織文化的全部因素。更不用提如果人力資源部門只是定期進行績效評量、招募與甄選、薪資計算與發放，那樣的工作根本就跟企業文化扯不上關係，也不用告訴人家說你作的工作有一部分是「變革代理人」的角色。
為什麼趨勢科技崇尚自由而能夠成為有名的公司、又為什麼鴻海集團強調紀律也能夠成為第一流的企業。我曾經在面試過程中問過應徵者：如果你是趨勢科技的人力資源工作者，自由一直是你們公司所信奉的價值，你該怎麼推動公司的人力資源工作來確保公司不至於變成無政府狀況？Well，因為是一個智慧密集的公司，所以要透過員工分紅配股讓員工有參與公司的感覺，同時要提高變動薪的比例，讓公司的整體營運績效和員工個人的獎酬有一定程度的連結...嗯，中規中矩的正確答案；那麼反過來好了，如果你是鴻海集團的人力資源工作者，你要如何讓公司的研發人才不至於因為公司過度強調紀律而喪失他們的創意？關於這個問題呢，公司應該要透過員工分紅配股讓員工覺得自己是公司的擁有者而非只是員工，而且可以提高變動薪的比例，讓員工不能只是領一份薪水做好自己份內的工作，還要能夠盡可能的協助公司作一些改善...人力資源工作者可能會不服氣，可是如果你不是從事人力資源工作的人，你經常會有一種感覺是「官字二張口，怎麼說都有道理...」難道不是嗎？如果這樣的公司也是用這些方法去推動HR、那樣的公司也是用同樣的方法去推動HR，那人力資源工作跟組織文化有什麼相干？
