這麼奇怪的標題不是我下的。其實這是一本很值得看一看的書，封面上有一句我最想分享的話：「我們要回頭尋求專制而極權的秩序、還是要尋求一種前所未見的組織？」
這本書的作者是Dee Hock，對大部分人來說，他最重要的成就是創立了國際VISA卡組織，我們大多數的人都認得甚至擁有至少一張VISA信用卡，但是卻很少人可以說出VISA卡組織的所有人是誰？企業總部在哪裡？這個組織如何運作？各家發行VISA卡的銀行一方面互相競爭、另外一方面卻又互相合作支持這個國際組織的存在，這是一件很奇特的事情。
這個堪稱全世界最龐大的組織，誕生於一九七○年代。一九六六年初，美國銀行宣佈「美國銀行卡」方案的授權方式，授權美國境內一些銀行發行美國銀行卡，就在幾乎同時間，美國有另外幾家銀行也共同發表了「萬世達付費卡」的方案，很快地，發行消費性付費卡片在短時間內變成美國國內各家銀行兵家必爭的市場，但是要不了兩三年，由於作業疏失、缺乏有效的管理機制，沒有人敢預估這項業務到底虧損了多少錢 ( 書上說後來計算虧損應超過億元美金 ) 。針對這個亂象，美國銀行卡的授權單位召開了一次授權銀行信用卡部門主管會議，討論相關事宜。會中Dee Hock建議共同成立委員會來解決這些糾紛，他問了一個非常關鍵的問題：「如果夢想都能成真、如果沒有任何限制，一個理想的組織該有怎麼樣的性質？」後來這個問題的答案變成了國際VISA組織，擁有超過二萬家銀行會員、一千五百萬家授權刷卡商店、七億五千萬持卡人，徹底改變了人類的消費行為。
這個組織在建立之初沒有從屬、沒有職銜、沒有特定職務。有的僅是以下精神：
組織應公平地隸屬全體成員
成員有公平的權利和義務
組織應對所有合格的對象開放
權力功能資源應盡量下放
所有管理的權力應公平下放
凡事力求自願
這只是其中的一些想法，但我們都不難發現這些精神很驚人。根據這些精神，組織內的成員僅能制定標準的入會規範，所有符合規範的成員均可自由加入而不受任何限制，而且也可以自由退出無須承擔任何罰則，所有的成員在組織內的權力義務都相等，沒有成員可以制定規範而讓自己的權力高於其他成員、也沒有成員可以制訂規範讓某些成員的權力低於其他成員。這和我們所熟知的所有組織架構均不相同，Dee Hock深信過去工業革命以來的組織架構是所謂的「機械式組織」，主要的核心精神是支配、控制、專業分工、大量生產，在這個制度下，每一個組織工作者都只是握有核心權力者的一項工具，也因此，組織成員勢必無法發揮全部的價值和能力；但是作者所提倡的「亂序組織」是一種不斷變異、沒有終點的狀態，強調組織成員的自由貢獻，允許多元思想的存在，讓組織的每一位成員都有公平的機會影響其他成員，所以最後組織將會找出最符合大眾利益的結構、方向和作法。
最後，作者認為組織運作的關鍵在於人才、原則和方向；但是現行常見的機械式組織卻是以制度和程序來作為運作與控制的基礎，所以考慮到未來知識經濟時代價值產生的方式，亂序組織將比較可能吸引知識工作者的投入。所以作者在離開了國際VISA卡組織以後，專心致力於推動亂序組織的理想。
誠實地說，作者的很多想法是我所認同的，但是我當然不是說自己高度肯定所謂「亂序組織」的優點、或是暗示這樣的組織才是未來的主流。之所以想要分享這本書，更重要的理由是因為組織設計的關鍵在於組織策略的釐清，我最近有機會遭遇一些組織設計的問題，我的出發點比較是「策略-->核心能力-->職務」，換句話說，我覺得我的問題是我們要透過這個組織作些什麼？可是我發現我必須和很多主管爭論「reporting line」的問題，也就是哪些人會歸我管？這個時候，萬一身為HR的我們，其實裝在腦袋裡的也就是那一百零一套把戲：分層負責辦法、每一個人最多可以管理多少人、公司怎麼切割成高中低階主管和員工、如何授權、如何稽核控制、如何互相制衡...我們其實根本就是在打造一個機械式組織。而，機械式組織顧名思義，就不具備「有機」的特質。我曾經任職過一些公司，很積極地推動讀書會、員工自主學習...但公司從上到下所有的制度設計都在暗示副總比協理聰明、協理比經理能幹、經理比主任有見識、主任比專員成熟，這樣的組織，怎麼可能轉變成學習型組織？
所以我們有沒有認真地想過這個問題：「如果夢想都能成真、如果沒有任何限制，一個理想的組織該有怎麼樣的性質？」
這本書的作者是Dee Hock，對大部分人來說，他最重要的成就是創立了國際VISA卡組織，我們大多數的人都認得甚至擁有至少一張VISA信用卡，但是卻很少人可以說出VISA卡組織的所有人是誰？企業總部在哪裡？這個組織如何運作？各家發行VISA卡的銀行一方面互相競爭、另外一方面卻又互相合作支持這個國際組織的存在，這是一件很奇特的事情。
這個堪稱全世界最龐大的組織，誕生於一九七○年代。一九六六年初，美國銀行宣佈「美國銀行卡」方案的授權方式，授權美國境內一些銀行發行美國銀行卡，就在幾乎同時間，美國有另外幾家銀行也共同發表了「萬世達付費卡」的方案，很快地，發行消費性付費卡片在短時間內變成美國國內各家銀行兵家必爭的市場，但是要不了兩三年，由於作業疏失、缺乏有效的管理機制，沒有人敢預估這項業務到底虧損了多少錢 ( 書上說後來計算虧損應超過億元美金 ) 。針對這個亂象，美國銀行卡的授權單位召開了一次授權銀行信用卡部門主管會議，討論相關事宜。會中Dee Hock建議共同成立委員會來解決這些糾紛，他問了一個非常關鍵的問題：「如果夢想都能成真、如果沒有任何限制，一個理想的組織該有怎麼樣的性質？」後來這個問題的答案變成了國際VISA組織，擁有超過二萬家銀行會員、一千五百萬家授權刷卡商店、七億五千萬持卡人，徹底改變了人類的消費行為。
這個組織在建立之初沒有從屬、沒有職銜、沒有特定職務。有的僅是以下精神：
組織應公平地隸屬全體成員
成員有公平的權利和義務
組織應對所有合格的對象開放
權力功能資源應盡量下放
所有管理的權力應公平下放
凡事力求自願
這只是其中的一些想法，但我們都不難發現這些精神很驚人。根據這些精神，組織內的成員僅能制定標準的入會規範，所有符合規範的成員均可自由加入而不受任何限制，而且也可以自由退出無須承擔任何罰則，所有的成員在組織內的權力義務都相等，沒有成員可以制定規範而讓自己的權力高於其他成員、也沒有成員可以制訂規範讓某些成員的權力低於其他成員。這和我們所熟知的所有組織架構均不相同，Dee Hock深信過去工業革命以來的組織架構是所謂的「機械式組織」，主要的核心精神是支配、控制、專業分工、大量生產，在這個制度下，每一個組織工作者都只是握有核心權力者的一項工具，也因此，組織成員勢必無法發揮全部的價值和能力；但是作者所提倡的「亂序組織」是一種不斷變異、沒有終點的狀態，強調組織成員的自由貢獻，允許多元思想的存在，讓組織的每一位成員都有公平的機會影響其他成員，所以最後組織將會找出最符合大眾利益的結構、方向和作法。
最後，作者認為組織運作的關鍵在於人才、原則和方向；但是現行常見的機械式組織卻是以制度和程序來作為運作與控制的基礎，所以考慮到未來知識經濟時代價值產生的方式，亂序組織將比較可能吸引知識工作者的投入。所以作者在離開了國際VISA卡組織以後，專心致力於推動亂序組織的理想。
誠實地說，作者的很多想法是我所認同的，但是我當然不是說自己高度肯定所謂「亂序組織」的優點、或是暗示這樣的組織才是未來的主流。之所以想要分享這本書，更重要的理由是因為組織設計的關鍵在於組織策略的釐清，我最近有機會遭遇一些組織設計的問題，我的出發點比較是「策略-->核心能力-->職務」，換句話說，我覺得我的問題是我們要透過這個組織作些什麼？可是我發現我必須和很多主管爭論「reporting line」的問題，也就是哪些人會歸我管？這個時候，萬一身為HR的我們，其實裝在腦袋裡的也就是那一百零一套把戲：分層負責辦法、每一個人最多可以管理多少人、公司怎麼切割成高中低階主管和員工、如何授權、如何稽核控制、如何互相制衡...我們其實根本就是在打造一個機械式組織。而，機械式組織顧名思義，就不具備「有機」的特質。我曾經任職過一些公司，很積極地推動讀書會、員工自主學習...但公司從上到下所有的制度設計都在暗示副總比協理聰明、協理比經理能幹、經理比主任有見識、主任比專員成熟，這樣的組織，怎麼可能轉變成學習型組織？
所以我們有沒有認真地想過這個問題：「如果夢想都能成真、如果沒有任何限制，一個理想的組織該有怎麼樣的性質？」
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