講到那些世界頂尖的高科技企業,我們很容易地就會想到GoogleAppleFacebook...,然後我們也或多或少讀過這些公司為了在知識密集的時代裡競逐最優秀的人才,除了一流的薪資以外,還必須提供的各式各樣「基本配備」:豪華的辦公室、米其林主廚進駐的員工餐廳、健身房、花園、洗衣間、帶寵物上班... 彷彿沒有了這些,公司就會流失人才,然後喪失競爭力。另外,許許多多的文章都以這些豪華設施做為一家公司是不是優秀雇主的判斷標準 ( 我覺得這些設施的最終目的是讓員工花更多時間待在公司裡工作。這算是好老闆的思維?應該不算吧。但我也理解,連這些都不提供卻希望員工留下來加班的老闆更是比比皆是 )

  但是Netflix差不多從來不談這些東西,卻不影響他們在劇烈變化的網路世界中生存。

  因為從事人力資源管理,我聽過關於Netflix的故事很多:最有名的就是這家公司的給薪特休假沒有上限。如果員工能將自己的工作做好,為什麼不讓員工自己決定自己一整年的休假計畫?沒有績效獎金制度,只要一開始找到對的人,給了對的薪水,公司不需要仰賴績效獎金才能激勵員工,因為最能激勵員工的,應該是有意義的工作內容本身。談到對的人,Netflix認為公司應該要聚焦於未來需要的人才,果決地揮別過去有貢獻但未來不再對組織有價值的員工。談到對的薪水,他們歡迎員工經常去外面面試其他工作機會,這樣才能確保公司支付的是市場上真正具競爭力的薪資。

  除了這些故事 ( 讀完這本書你會確定,這些故事都是真的 ) 以外,作者Patty McCord ( Netflix的前人資長 ) 會告訴你,年度績效評量作業為了招聘員工所發的簽約金員工投入度調查績效改善計畫...這些傳統人力資源單位會進行的工作,往往只是浪費時間與資源,不會得到預期的效果。

  私心地說,這些說法有沒有道理我個人認為有道理、卻也沒有道理。舉其中一個例子好了:很多年前,我們公司有一位主管在處理資遣員工的議題時問我:「員工其實很清楚自己達不到我對這個職位的期待、也希望可以盡速離開公司,為什麼人力資源單位還是要求我一定要執行完員工績效改善計畫才可以資遣員工?」因為實務上,我真的處理過許多「在用人單位主管那邊有一個說法、來人資單位這邊卻有另外一個說法」的員工啊!我不是說這是員工的錯,相反地,這很有可能是用人單位主管的錯。但撇開對錯不談,除了要求大家走完該走的流程以保護公司,我好像沒有更好的辦法可以解決這個問題。至於Netflix對這件事情的解決之道是:給予員工豐厚的資遣費,但要求被資遣的員工簽署文件放棄對公司提告的權力。這做法比較好嗎?呃,值得想一想。

  回到根本我覺得Netflix採取很多低管理成本高附加價值的管理措施當中是有一些關鍵前提的Netflix建立高績效團隊的核心觀點是:我們是職業球隊而不是一家人。正因為定位公司是職業球隊,對人才的看法是:我們可以感情良好、關係密切、相互合作...但每一個賽季結束,球隊都會把一些球員交易出去、把一些球員交易進來,希望每一個位置上都是最優秀的球員,大家一起幫助球隊贏得冠軍。
  如果一個職棒球員被紐約洋基隊釋出...好吧情感上不見得會非常開心但他可以去其他球隊再不然去3A日職、韓職、中華職棒、獨立聯盟... 所以他不會想要跟球團徹底扯破臉、甚至對簿公堂,然後讓其他球團或職業聯盟因此對他卻步。在台灣,你比較少聽到那些在產業裡具有龍頭地位的公司 ( 台積電、花旗銀行... ) 的員工在非自願離職以後和公司有勞資爭議鬧上法院,大概也是差不多的意思。
  我常常會說,如果你的公司具有較佳的競爭力,往往也能支付較佳的薪資福利、找到較佳的人才、訓練他們成為較佳的主管、而他們也比較不會做出莫名其妙的管理舉措。當然也有可能是,當公司願意支付較佳的薪資福利、找到較佳的人才...最後就能為公司帶來較好的競爭力。我不太確定這個雞生蛋蛋生雞的循環應該從哪裡開始,有一些朋友跟我說,Netflix之所以可以這麼做,是因為他們公司付得出錢來聘請一流的員工。但難道不是他們從一開始就決定支付高薪聘請一流的員工,所以才可以把大家的力氣都花在做對的事情上,而不是花一堆力氣應付狗屁倒灶的事情?

  當然這本書還有更多談論Netflix的企業文化的章節只雇用成熟的大人追求自由與責任... 我對這家公司的想法是:「可以不認同但應該要知道」。無論是對人力資源主管或是部門主管,這都是一本吸引人有趣會讓讀者反省很多事情的書

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