所有心理學的實驗中，這是我非常喜歡而且戲劇效果十足的一個：
有一天一位心理學家徵求志願的受試者，研究某一些特定狀況下的人類生理反應，因為參與這項實驗可以得到微薄的報酬，所以很多大學生就紛紛跑去參加。到了實驗室，助理向受試者解釋，必須在受試者的身上接上一些電線，以測量心跳、血壓、呼吸以及皮膚表面微弱的電流 ( 心理學稱為「膚電反應」 ) ，然後實驗開始了，研究助理端出一盤炸蟋蟀，沒錯，就是炸蟋蟀，研究想要知道受試者吃炸蟋蟀的時候的生理反應。吃完炸蟋蟀之後，研究助理將事先議定的實驗報酬交給受試者，並表示實驗已經順利完成，但是為了將來提升實驗的品質，要請每一位受試者填寫一份問卷，問卷內容包括實驗室的地點安排、實驗指導語是否清楚、實驗的獎酬是否吸引人、實驗的行政作業是否良好、炸蟋蟀好不好吃...等等。
其實這個實驗的目的跟那些生理反應完全無關，在實驗中，有一半的受試者被告知將會得到10美元的報酬、另外一半的受試者被告知將會得到50美元的報酬，本實驗最神奇的地方在於，比起得到50美元的受試者來說，那些得到10美元的受試者，認為炸蟋蟀比較好吃！
這個實驗的結果最後推導出一個很重要的心理學概念，我們稱為「過度辨正」，指出人類的外部動機將會明顯削弱內部動機，也就是當一個行為有明顯的外部獎酬的時候，其內部動機將會被削弱，講得白話一點，你可以輕易地說服自己「吃炸蟋蟀來賺50美元是很值得的」，但是為了10美元吃炸蟋蟀就顯得有一些愚笨了，所以你的內心機制提出一個合理化的結論是「其實吃炸蟋蟀也沒有那麼恐怖」。每一個人都可以在日常生活中運用這項理論，假如你總是用金錢去鼓勵小孩子的行為，比方說倒垃圾得到10元零用錢、洗碗筷得到10元、考試100分得到50元...很快地你將會發現小孩子不再認為自動自發地幫助父母完成這些事情是應該的，反過來說他們將會開始追問：「那我作這件事情，你要給我多少錢？」
我之所以分享這個故事，是因為有一位網友詢問到他們公司的績效管理的問題，他們的總經理認為好的績效管理制度應該要能夠具體量化、與公司的經營利潤結合、而且大家都覺得公平，就像一個遊戲規則一樣。這是作得到的嗎？當然作得到。問題是企業是不是真的有必要這麼作？或者這種做法是否恰當？
- Apr 18 Wed 2007 00:57
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績效的外部誘因與內部動機
- Apr 13 Fri 2007 01:18
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甄選的標準
有網友問到了一個很有趣的問題：「對員工來說，每一次換工作都代表了不同工作經驗上的收獲；但為何很多HR還是認為常換工作的人穩定性不佳？」這個問題其實很值得我們這些身為HR的同業們一起來想一想：究竟我們是依據什麼樣的標準在進行甄選？
就像我在前面的文章中提到的，招募的過程中，勞雇雙方一直存在著所謂的「資訊不對稱」的問題，你不知道公司到底好不好？所以網友才會詢問，身為一個應徵者，當我們要換工作的時候，到底應該考慮哪些因素、或是如何判斷一家公司的好壞；同樣的，公司也不知道應徵者的優劣，所以公司裡的HR永遠在傷腦筋，應該從哪些因素判斷一個應徵者的好壞？
其實談到甄選，HR有很多甄選的標準都跟假設有關，比較常見的比方說「碩士學歷者起薪高於大學學歷者」，是因為我們假設碩士學歷的員工在能力上高於大學學歷。這不見得是事實，因為我們應該都看過有一些不知道怎麼拿到碩士學歷的應徵者，但是大家顯然都還是繼續這樣作；比較有爭議的則像是「國立大學畢業生的起薪是否應該高於私立大學畢業生?」同樣的，這樣作就代表公司認為國立大學畢業生的能力高於私立大學畢業生，有趣的地方是，我問過很多主管這個問題，不少國立大學畢業的主管都認為應該，但是私立大學畢業的主管則幾乎都持反對立場，這該怎麼說呢？我只是想強調，我們的很多甄選標準，其實都建立在一些還未經證實的「假設」上頭，只是我們並不自覺。
回到「穩定性」的這個問題，沒有人想要雇用一個員工，然後他半年一年後就離職，所以穩定度幾乎是大部分主管所在意的問題。那麼進一步的問題就應該是，如何確定一個應徵者的穩定性？舉一個例子，如果我有一顆100%準確的水晶球 ( 很荒謬, 我知道... ) 可以正確預測這個應徵者在未來五年都不會離開本公司，那我其實一點都不需在意他過去換工作的頻率 ( 這也正是國防役在過去一段時間裡受到企業重視的原因，因為企業可以聘僱一些知名大學的畢業生，而且確定他四年內幾乎不可能離職 ) ；偏偏我沒有這種工具，所以我只好假設「人的行為有一致性」，所以過去常換工作的人未來也會常換工作。當然，如果我們認為人的行為往往是動機和環境交互作用後的產出，上述的假設其實是完全忽略了環境的影響力。不過無論我們要支持或是反駁上述的假設，都牽涉到一個名詞，叫做「效標關聯效度」，效標關聯效度在這裡是用來回答，當我們使用一個甄選工具的時候，這個甄選工具到底有沒有效。用白話文講就是，我們認為透過面談 ( 或是IQ測驗、性向測驗、筆試、實作測驗... ) 可以找到優秀的員工，那麼我們透過這個工具所找進來的員工，是不是真如我們所想的一樣優秀？這個概念其實很多HR在唸書的時候都唸過，可惜的是，大多數真正在企業裡工作的HR沒有科學管理的精神，或是不要說得這麼嚴苛，大部分的HR不會把工作重心放在甄選工具的效度驗證上頭，所以面對這些行之有年的HR practice的時候，我們通常都不會花心思去重新思考其真正的意義。
我自己會上的一個很棒的部落格：人力資源管理的世界 ( http://blog.sina.com.tw/collinsuen/ ) 裡有一篇「人力資源主管常犯的謬誤」，可是就算看完這篇文章，對我們每天在作的工作有任何影響或改變嗎？通常沒有。
- Apr 10 Tue 2007 12:36
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機會的公車
關於職場上的機會，很多人會分享各式各樣很棒的故事，而我最喜歡的是聯強國際集團的總裁杜書伍先生所說過的這個故事。
很多時候，職場上的機會就像等公車一樣，我們遇到的情況，大多都是到了公車站，需要等候片刻，車子才會來，而其中最不能控制的是等候的時間，就算公車站牌告訴你「每15~25分鐘一班」，你仍然不會知道下一班公車什麼時候會到，有時候你的運氣很好，等了三五分鐘公車就來了；可是更多的時候，你會需要等待很久的時候，甚至於超過25分鐘，還看不見公車的蹤影。不過不管公車多久會來，不變的道理是：你一定要走到公車站，車子來了才搭得上去。有一些時候，你距離公車站牌還有幾公尺，看見公車來了，於是你拔腿狂奔，正好有機會可以趕上公車；有時候你和公車站牌差距20公尺，就算你用盡全力追趕，還是沒有搭上公車。
杜書伍先生就用這麼一個簡單的比喻，提醒每個人最基本的贏家法則是「培養實力、等待機會」。機會就像是所有人的公車，不會為了任何一個人而停下來。大部分的人都是累積了足夠的實力，伺機而動；少數幸運兒則是實力一到，機會就來，或者實力本來未到，但是加把勁，及時趕上機會；不過如果實力相距甚遠，通常是沒有機會搭上公車，或者更糟的是莽撞地試圖跳上公車，結果公車一開動就跌了下來，反而遍體鱗傷 ( 你可以在聯強國際的網站上找到這則故事 ) 。
最近遇到很多年輕的朋友詢問關於「升遷」這件事情。其實我不算很年輕了，但是因為長得一張稚氣的臉 ( 這種說法有一點不要臉，其實更貼近事實的說法是因為我有一對「好奇寶寶」的眼神，對很多事情都感到新奇，所以經常讓別人低估了我的年紀 ) ，在很多場合還是會引起別人的注意，也因此，有些年輕朋友大概會很好奇，我怎麼有辦法年紀輕輕就坐在一個主管的位子上。在我談到我的看法以前，我倒是想要先分享一下，我是怎麼從員工變成主管的。
那是很多年前的故事了。我在一家start-up的高科技公司擔任教育訓練專員，可是因為我出身新竹科學園區那些規模非常驚人的高科技製造公司、也認識很多高科技公司的HR，所以雖然名義上我是教育訓練專員，其實我作了很多非教育訓練相關的人力資源工作，包括公司的績效管理制度、工作規則、招募甄選的流程和工具...總之，透過我認識的同業，我為公司引進了很多新竹科學園區上市公司的人力資源制度，也替公司打下了很棒的人力資源的基礎；反過來看我當時的主管，他是一個對部屬很好的主管，給我很大的發揮空間、也替我爭取了很多的資源，可是他是一個想法和作法都比較保守的人力資源主管，我也因此會和他產生意見不合的情形，舉一個最簡單的例子，他一直堅持公司只有他可以處理公司的薪資，所以所有應徵者都必須要和他面試才能決定薪資，也因此，有時候當他比較忙碌的時候，招募的流程就會拉得很長。又或者是，他會在很多場合有意無意地提到「萬一有一天我生病了，公司就會沒有辦法發薪水...」，可是我們總經理最感冒的也就是這一點，公司怎麼可以因為任何人發生了任何事情就停擺。總而言之，越來越多這一類的事情發生，加上公司的規模越來越大，總經理決定成立一個幕僚單位，可以提供他在各個領域的專業意見，而他就同時決定把我調去擔任他的幕僚，提供他在HR領域的專業意見。
- Apr 03 Tue 2007 09:33
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該怎麼開始一個HR的工作
因為這個部落格的關係，我認識了一些年輕的HR夥伴。而很常被問到的問題是：「請問你對剛剛開始從事HR工作的人有些什麼建議？」其實很多朋友搞錯了，我不是什麼HR的高階主管，也和大家一樣還在學習，更談不上提供什麼建議或忠告。可是從事HR這十幾年來，我自己倒是有一些我自己的原則 ( 想到什麼就寫什麼，所以沒有先後順序 ) ，謹在此提出來和大家分享：
從老闆的角度想問題。我在面試的經驗裡問過太多想要從事人力資源工作的應徵者為什麼想要走這一行，而我得到最普遍的答案是「因為我喜歡和人相處...」該怎麼說呢？我難免會想，喜歡和人相處是成為優秀的HR的充分條件嗎？至少我個人的答案是否定的 ( 當然，是必要條件之一 ) 。如果用經營球隊的方式來比喻，人力資源管理的工作應該比較像是專業的球探，負責去了解球隊現階段缺少什麼樣的球員，然後去找到這樣的球員；或者像是教練或是教練團的幕僚，肩負起訓練球員的工作；至於啦啦隊？如果你身為人力資源工作者而你作的幾乎都是啦啦隊的工作，那你顯然不是在扮演公司的策略夥伴的角色。我不是說啦啦隊不重要，但是啦啦隊不應該是人力資源工作的全部。
我個人的想法是，人力資源的工作在於透過人力資源的運用增強組織的績效，所以組織的績效才是最終應該衡量人力資源工作成敗的標準。你可以降低離職率、辦一些很棒的訓練、提高員工滿意度、進行職位評價...可是到頭來如果組織的績效沒有因此而提升，所推動的一切措施都是枉然。很多HR都會感嘆老闆不重視HR，其實背後真正的原因可能是老闆沒有看見HR的價值何在，所以如果你是HR工作者，你一定要時時問自己：「我現在作的事情到底對公司有什麼直接幫助？」如果沒有，那樣的工作對老闆來說叫做「nice to have」而非「must」，可有可無的工作一向都不會得到老闆太多關切的眼神的...
建立自己的信念。很多人認為HR是一門專業的學問；當然，也有很多人認為不是 ( 很幸運地，前者的比例正在增加當中 ) 。因為大部分跟HR有關的事情都沒有明確的對錯。當一個工作是這樣也可以那樣也可以的時候，與其說那是一個專業，還不如說你在耍嘴皮子。
很當年很當年的故事：那時Lotus Notes才剛推出，在國內大規模地舉辦新產品發表會，名為「知識管理研討會」，就是用他們的軟體來進行一些檔案文件的分散式同步管理。我們部門一位比較資深的同事說要帶我去見見世面，於是我們兩個人就跑去參加那一場研討會，會後我們回公司向我們的部門主管報告這一場研討會的內容，我們部門那一位資深的同事向主管提議「我們也應該考慮導入Lotus Notes」而得到的回應是「誰說要進行知識管理一定需要Lotus Notes？」當然，這話說的是事實，只不過我們都知道我老闆其實只是不願意花錢；有趣的事情是，我們公司的研發副總也去參加了和我們不同場次的產品發表會，然後在隔天跑來我們辦公室說「我剛剛去聽完以Lotus Notes為基礎的知識管理平台，我覺得很值得投資...」，而我老闆馬上搭腔說「是是是，其實我也有叫我們部門的同事去聽研討會，因為我也覺得這個軟體會很有用...」
- Apr 02 Mon 2007 12:37
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該怎麼選擇工作 (下)
緊跟著上一篇文章，一旦確定要換公司，接下來應該要考慮的技術問題有哪些？
我還記得我當年 ( 嗯，太常回想當年是年老的徵兆... ) 開始找工作的時候，我拿到了二家公司的offering letter︰一家是每年虧損新台幣50億元的半導體製造公司、另外一家是生產線逐漸外移到中國的電腦週邊製造公司，結果我問一位比我更早到新竹上班的同學，而他給我的答案是︰「兄弟，兩家都不要考慮。Come on，你應該去像是IBM、HP、Intel...這些公司啊！」我很感謝同學的看得起，但是事實是，我根本不認為那時的自己有可能受到這些公司的青睞而有機會加入...我想要先表明一下立場，我並不希望告訴大家一個遠不可及的標準，認為一定要符合哪些哪些條件的公司，才值得加入，因為大部分的我們，當然也包括我自己，其實找不到我們心目中理想的那種公司。總而言之，這篇文章不考慮哪一家公司會雇用我而哪一家不會，單純地從我的經驗出發，分享一下我會如何考慮一家公司適不適合前往赴職。
工作內容/人力資源部門的組織架構。其實我覺得一家公司重不重視HR才是選擇工作時最應該考慮的重點，可是除非有人很誠實地告訴你這件事情，或是你正好有認識人在那家公司內部工作，要不然這正好也是你最難得到資訊的部分。我曾經去一家外商的軟體公司面試人力資源主管，來和我面試的人是公司的財務長，而她很誠實地告訴我公司沒有績效管理制度，所有的獎金和調薪都由各部門主管自己去跟總經理喊價，而HR的工作則是確保會議室的整潔和替研發工程師訂便當或買零食 ( 真的，這也不過就是四年多前的事情，你可以樂觀地說這才代表了自己很有發展的機會，只是那時的我比較懶惰，很不想要去跟這樣的總經理奮鬥... ) 。另外我有一個朋友去面試過另外一家手機製造公司的HR主管的職位，面試她的人是公司的行政經理，那位主管不斷地恐嚇我那位朋友說公司的HR很糟糕、總經理一點也不重視、HR主管底下也不可能還有員工來支援...總之就是希望我那位朋友打消去他們公司的念頭，讓他可以繼續擔任總務主管兼人事主管的工作。所以，你該怎麼確定公司到底重不重視HR呢？我會從工作的內容和人力資源部門的組織架構來著手。首先，公司如何衡量一位HR在工作上是否成功？或是公司認為HR應該從事些什麼工作？可以或多或少感覺得到公司對HR的重視程度，然後我也盡可能地不去那種「HR必須report給財務長」的公司，因為HR是花錢的單位，你很難說服財務長去增加人力資源的預算，去進行也許三五年後才會看到成效的人力資源投資。每一個人的想法不見得一樣，我個人會從很多小地方去評估公司到底重不重視HR的工作，在我目前任職的公司，任何人事的議題，包括升遷、調薪、輪調、任用、解職，我都可以行使否決權，當然我會非常非常小心地運用這些權力，不會搞到天怒人怨的地步。不過從某一個角度來說，我得承認這個權力讓我推掉了很多家願意支付給我更多薪水的公司。
薪資和福利。每一家公司的薪資福利組合都會不太一樣，我遇過那種給薪很大方但是偏偏要待滿一年才有年休假的公司、或是反過來年休假多到反正休不完但是薪資相對來說就沒有那麼吸引人的公司。我遇過那種月薪不太高但是每年可以領到的月數很多的公司 ( 唯一的問題是，你怎麼確定這個月數不會因為公司的營收下滑而跟著縮水？ ) 、以及我現在所任職的這一家月薪很可觀不過年終獎金非常乏善可陳的公司。總之，薪資福利是很重要的考慮因素之一，不見得是「哪裡錢多往哪去」這麼簡單；另外，如果公司支付給一位HR的薪資和公司其他任何行政人員 ( 會計、財務、法務... ) 比較起來都不如，你會不會相信這家公司很重視人力資源？
未來的發展性。這件事情很難有一個標準的答案，不過我通常都會問問看這個職位的未來發展如何。比方說可不可能輪調到其他的部門或是負責其他工作 ( 比方說現在負責招募，三年後有機會轉到教育訓練工作 ) 。或者你需要自己評估一下未來在升遷上的可能性，如果你的老闆還很年輕，除非他獲得升遷，要不然你在公司內部得到升遷的機率將會受到影響，那你就要想一想「如果我轉到這家公司去，結果我的老闆五年內都不會離開他的職位，那我只好到外面去找工作，那麼我去那邊工作個三年會比繼續留在這裡三年來得好嗎？」這一類的問題。
- Mar 27 Tue 2007 11:03
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該怎麼選擇工作 (上)
這是一位朋友的問題︰身為HR，在轉職的時候需要注意哪些問題？首先我還是要搬出我的至理名言︰這畢竟是你的人生，所以請無論如何自己作出決定。不過看在我自己換過很多次工作，當然，有成功的更有失敗的，所以我會試著分享一下我的想法，也希望可以給有同樣經驗的夥伴作一個參考。
這個問題一點也不困難，你自己也是人力資源工作者，你先這樣想這個問題︰「如果今天是你在替公司找人，你希望從應徵者的履歷表中看到什麼？」
其實談論轉職，最剛開始應該要問的是到底要不要轉職？這麼多年的HR工作經驗之後，我的感觸最深的是，找工作在很多時候，是天時地利人和的問題。人力資源市場上卻始終存在著一種資訊不對稱 ( 某個人力資源管理經濟學的議題就是根基於此而發展的 ) 的現象，你不知道你要去的這家公司到底好不好？而這家公司也不知道你的能力究竟強不強？所以找工作或是換工作變成一個具有高度風險的事情。如果你在原來的公司待了三年然後離職，你也許不會太難找工作；等你去一家公司後發現苗頭不對，你會需要時間適應，更糟的狀況下你會想要馬上離開，但是因為現在這家公司比上一家不好，加上剛到職實在很難請假，你很難有充裕的時間尋找另一個合適的職缺，所以找到一個更糟的公司的可能性會更大，等你再次發現你還是不適應，well，你面臨一個連續兩個工作都只作了三個月的困境，你已經越來越難找到下一個工作...這不見得是你的錯，但是我前面說過了，資訊不對稱。每一次你換工作，你其實都在賭一個不確定的未來，可是問問你自己吧，身為HR，你有多大的把握敢雇用一個一直換工作的員工，然後你相信「我們公司跟別人的公司不一樣」？你不會這樣作，因為「不犯大錯」對大部分的HR來說都是最高指導原則。
少部分的時候，換工作是為了不得已。我自己遇到過那種狀況是公司即將進行組織改組，我會失去原有的舞台 ( 那次的經驗是公司即將整併幾個後勤單位成立一個更大的管理部門，而我知道我的新老闆一點也不看重HR ) ；或是加入公司時的承諾已不復存在 ( 我去應徵一個海外人力資源專案經理的職務，報到後不到一個月公司就宣布無限期延後海外分支機構的設置 ) ，總之，我希望可以在很短的時間內離職，所以我可以有的選擇也非常少。如果是這種情形，你要避免落入惡性循環將會是非常非常困難的挑戰。我看過很多很棒的HR，有很優秀的學歷和很完整的資歷，他們為公司擬定短中長期的計畫，但是從來沒有看到過長期計畫實現，他們不斷地跳槽到更棒的公司去；只是不幸地，一旦出了一個差錯，他們的職涯將會很快地反轉。一個HR前輩的真實故事︰他在短短一年內被連續加碼挖角到三家公司裡去，後來第三家公司的產業景氣反轉，公司的經營階層異動，新的管理團隊並不認同他的一些想法，於是原來的總經理和HR主管都變成代罪羔羊，這在任何地方都會發生，只是在連續三家公司都只待四個月以後嗎？我最後一次聽到獵人頭公司談到他，評語是︰「他玩完了！」
所有的前輩都說過︰不要為了現在的工作不好而離職，因為每一個工作都有它不好的地方；相反地，你要為了下一個工作更好而離職。另外一說則是︰除非下一個工作比起你現在的工作，整體來說有20%的進步 ( 薪資較高、福利較佳、職位較好聽... ) ，否則你真的不應該離職。這麼多年後我發現二句話都是真的，尤其是你可能必須要想到的是，如果我轉職後遇到最糟的狀況，我有沒有辦法可以因應？
- Mar 02 Fri 2007 22:59
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績效管理制度需要改革嗎？
這是另外一位朋友的問題，詢問到「很想要改革公司績效評量的制度，卻不知道從哪裡著手？」其實這一類的問題通常很難回答的理由是因為線索太少，我的意思是，這些問題往往都必須要進一步了解公司現在所面臨的問題之後，才有可能找出一個比較實際且可行的解決方案。不過我還是試圖從我個人的經驗，提出一些我個人粗淺的看法，希望可以協助有類似的問題的朋友，作更進一步的思考。
從那位朋友的上下文，我假設他任職於一家稍具規模、可能是start-up的公司，員工人數達到一定的程度，於是公司打算導入一個比較系統化的績效評量制度；或者是公司正在轉型到一個新的階段，感覺到過去原有的績效管理方式不足以面對未來的挑戰，所以HR或是公司高層打算改革績效評量的制度；也有可能是公司目前的績效評量作業不夠公開透明而招致很多批評；或者是公司試圖推動組織變革，希望建立新的績效評量和獎酬制度以鼓勵不同的行為...
但是無論如何，我們應該先回到績效評量的本質，那就是績效評量究竟在解決什麼問題？
打考績一直是人力資源工作的重頭戲之一，我過去服務的公司幾乎都是一年打二次考績，考績結果和年終獎金以及調薪都有關係，所以每年到了七月和一月，HR就忙得不可開交，然後各部門主管也是一樣，必須填一大堆表單、然後面談一大堆部屬，可是大部分的工作重點，都在「我到底可以領到多少年終獎金？」以後就畫下句點，即使所有的HR都會告訴你說打考績是為了改善績效也一樣。只有一家例外。
我曾經有機會任職於國內某家重量級的服務業，轄下員工有數千人，這家公司明文要求各部門舉行每個月的部門會議，部門會議中，每一位同仁必須針對上個月自己的工作績效，將每一項績效績效指標提出具體量化的數字成績，然後進行簡報 ( 對，製作Powerpoint的那種正式簡報 ) ，然後主管必須當場給予績效回饋；至於年度績效評量？對不起，沒有這種制度，因為集團總裁認為績效回饋這種工作每個月都要進行，至於年終獎金的分配，說真的，部門主管應該有責任也有能力分辨誰是優秀的員工而誰不是，所以年終獎金的分配一律是top-down進行分配，總裁會主觀決定每一個事業群應該領多少獎金、事業群總經理決定每一個處可以領多少獎金，處長再決定每一個部門領多少...而這也就是我提到很多次的：如果我們進行績效評量的目的是為了分配年終獎金，其實大部份部門主管都知道部門內誰的考績好而誰的考績不好，所以大費周章的進行績效評量，其實是為了程序正義；而，為了程序正義必須勞師動眾，到底值不值得？我不是說一定不值得，因為對很多知識工作者來說，獎酬分配的公平認知是影響到組織承諾的重要因素，但是公司應該要思考，公司必須要付出多大的代價去換取這個組織承諾？
- Feb 03 Sat 2007 19:26
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如何發揮教育訓練應有的績效
這篇文章是因為一位昔日的同事問我「教育訓練要如何才能發揮應有的功效或績效？」而來的。她從事招募工作多年，因為職務輪調的緣故，今年開始轉任教育訓練工作，而當年我們還是同事的時候，我負責的領域就是教育訓練，所以她就想到捎了一封信來問了我這個很不容易回答的問題。我想也許很多人都會有同樣的問題，於是把這篇文章發表在這裡，希望對一些正要開始從事這個工作的夥伴有一些幫助、如果有誤導的地方也希望有HR的夥伴不吝賜教。
辦教育訓練嘛，不外乎就是安排課程、找企管顧問公司、請講師、找場地、訂便當、印製講義...我總是說教育訓練工作門檻很低，作得好卻很難。尤其教育訓練是一個很花錢回收又不容易評估的投資，幾乎所有的老闆都會問到教育訓練的成效如何評估 ( 我遇過一位總經理是例外，他認為人力資源部門不應該花時間進行教育訓練評估，他的論點是「如果人力資源部門必須要辦績效評估才能知道教育訓練的成效，那麼根本不應該辦教育訓練，因為訓練成效應該在訓練投資以前就應該先被確定，而不是在訓練投資以後才來檢討...」該怎麼說呢？所以如果你遇到一位不問訓練有沒有效的老闆，先不要高興得太早 ) ，因為唯有確定教育訓練是有成效的，企業才會持續進行教育訓練的投資。
不過這是一個非常非常困難的問題，我的經驗是，在考慮教育訓練的績效的時候，我會問我自己二個問題：什麼是績效？以及如何衡量績效？這是二個層次不太一樣的問題，用白話文講，前者是「公司想要透過教育訓練達到什麼目的？」；後者是「公司如何確定這個目的被實現？」
在學理上討論教育訓練的需求分析的時候，經常會提到一個叫做「組織分析」的環節，組織分析問的是公司如何看待教育訓練？員工又是如何看待教育訓練？我以前辦過一門通識課程叫做「溝通技巧」，這其實是一門企業內很普遍會舉辦的課程，而我那時的公司的業務單位主管也就在績效面談的場合中，分別鼓勵他底下的業務同仁去參加這門課程...很完美，是嗎？其實不然，因為有一位業務同仁怒氣沖沖地來質問我：「你們憑什麼拐彎抹角地質疑我的溝通能力！」
我現在的公司經常把教育訓練辦在風光明媚的度假休閒飯店，顯然地，教育訓練在某種程度上被當作是一種獎酬的工具，這並不罕見，因為很多保險公司或是直銷公司都在作類似的事情。有一些公司認為教育訓練是提升員工能力的工具 ( 需要提升能力的員工才參加 ) 、有一些的公司則把教育訓練當成是員工福利 ( 每一位員工每一年有若干的教育訓練預算可以自由報名參加任何訓練 ) 、另外還有一些公司把教育訓練當成獎酬 ( 所以只有優秀的員工才有接受訓練的機會 ) ，這有很大的差別，如果公司高層認為教育訓練是獎酬，所以指派了一些表現優異的員工來參加訓練；結果被指派的員工卻覺得「公司認為我的能力不夠，所以叫我來參加訓練...」你看，這中間的誤會有多大！這也就是我所謂的，教育訓練的目的必須先被釐清，唯有先定義教育訓練的績效或是成效，你才能進行後續的教育訓練需求分析。
- Jan 26 Fri 2007 10:46
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南台灣面談有感
因為工作的關係，我在前兩天原本打算「假公濟私」地搭高鐵到高雄去面試業務主管的職缺。「結果搭高鐵的感覺怎麼樣？」所有聽到這件事的朋友都這樣問我。感覺是...我根本買不到票啊...不過這是題外話啦，跟我底下要說的沒有關係。
其實我們公司的業務主管算是很不錯的職務，因為公司的品牌很響亮 ( 我們公司連logo都可以拿來製作紀念商品賣錢 ) ，業務推廣並不算非常困難，所以身為區域業務主管雖然工作量很大，可是薪資加上績效獎金，一年領個一兩百萬從來都不是問題。也因此，高雄區的業務主管出缺，我就和我們業務行銷處的最高主管一起前往高雄面試。
結果讓我很驚訝、也頗為沮喪。二天的時間裡，我們一共面試了九位應徵者，這裡面，有一位應徵者還在某本土銀行的高雄分行任職、另外有一位應徵者剛剛才開始上班二天，我們公司通知他來面試，所以還是抱著「談看看」的心態前來、最後還有一位應徵者即將在過完農曆年後面對公司裁撤部門的命運，其他的應徵者則清一色的都是「待業中」。如果連那一位年後就沒有工作的人都算進去的話，九位應徵地區業務主管的應徵者，有七位沒有工作。
該怎麼說呢？不到南台灣都感覺不到景氣有多壞。幾年前因為消費性金融的蓬勃發展而大幅度擴張的業務人力，在雙卡風暴之後，幾乎全數被打回原形；加上南台灣本來就是以製造業見長，現在這些公司多半都已經外移到中國去，更加深了南台灣找工作的困難。二天裡面，我面談了這麼多應徵者，所有的人都比我年長，看他們穿西裝打領帶走進我們的展示間、努力地填寫一份全部都是英文的制式履歷表 ( 其實裡面也就只有Name, Birth date, id number...單字 ) 、正襟危坐地回答年紀比自己小一截的人力資源主管關於他們的工作經驗...我應該比較慶幸自己還有一份工作嗎？也許是吧，不過說真的，比起慶幸，難過的成分在我心裡可能還多得多。
這幾位台語講得比國語還溜、連「education」都看不懂的應徵者，現在想要在規模大一點的本土公司應徵主管職都可能不是一件簡單的事情，更何況我們還是一個主管會議一律都是英語進行、email一律寫英文的外商公司。
- Jan 18 Thu 2007 12:37
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從人力資源管理中消失的一堂課
消失的那堂課？不用賣關子了，我說的是「知識管理」。如果你比較新版和舊版的【人力資源管理的12堂課】的話，有二堂課從舊版的書中消失了 ( 當然，也增加了二堂課 ) ，而其中一堂就是「知識管理」。從這個變化中，也許我們可以思考一些HR的問題。
我還記得幾年前，我服務的公司裡有一位非常欣賞我的主管曾經轉寄一封文章給我，裡面提到公司應該要設置知識長 ( Chief Knowledge Officer ) 一職，然後他在轉寄文章的同時，還很簡短地鼓勵我，希望我有機會成為公司第一位知識長。幾年過去了，我早已經離開那家公司，那家公司應該也沒有設置這個職務；而現在，【人力資源管理的12堂課】直接將這一章取消，其實正在傳遞一個訊息：知識管理這個一度非常熱門的工作顯然並不屬於人力資源管理單位。其實在實務上也有類似的狀況，大部分的公司在進行知識管理的導入的時候，通常主導的部門是IT而非HR，也就是對大部分的公司來說，建置知識管理的平台才是知識管理的主要挑戰和瓶頸所在，也因此由IT單位而非HR單位來主導。
到底知識管理在管理什麼？如果你還記得當年那本重要的書【智慧資本】的話，書裡提到智慧資本分為人力資本和結構資本，前者是指個人的能力，這肯定跟HR有關，既然這樣，HR在知識管理的工作裡面扮演的角色又是什麼？其實如果你也看過知識管理的幾本經典大作 ( 比方說【知識創新之泉】或是【創新求勝】等書 ) ，你會知道知識管理的方法其實有顯性的和隱性的二種不同的管理模式，有一些公司把屬於公司的專屬知識模組化或是建檔，以利公司的其他人去讀取並充分利用這些知識；但是有另外一種方式是管理那些具有知識的專家，你可以建立專家名錄或是鼓勵非正式的跨部門社群，讓公司的其他人知道當有問題發生的時候可以找誰協助。當然，二種模式可能必須同時推動，但是不同的公司比重會不一樣。
所以為了推動知識管理，知識分享的文化必須被建立、獎酬制度必須要鼓勵知識的分享、如果採取的是隱性的知識管理模式，員工的留任必須被視為重要的組織目標 ( 不是說顯性的知識管理模式就不必在意員工離職的問題，只是相對來說，如果公司建立了一套有系統的知識管理平台並且將知識模組化加以儲存，將可以有效降低員工離職所帶給組織的衝擊 ) ...總而言之，企業想要推動知識管理，除了平台以外，HR必須建立各種相關的配套措施來加以配合。從這個角度來看，知識管理顯然是HR的重要工作之一、HR也應該來主導知識管理任務的推動。
可是今天這樣的期待顯然並沒有發生。導入一個知識分享的線上系統、建立一個強大的搜尋引擎或是e-Learning的軟體是很多公司進行知識管理的重頭戲，至於HR的配套措施或是組織文化的適配性反而是比較少被討論到的重點。我想這其中的關鍵理由在於，HR並沒有取得公司的重要地位。就算現在有很多的文章都提醒企業高階主管「在談xxxx之前先談人的問題」 ( 其中的xxxx可以填入包括企業併購、策略、創業...以及各式各樣企業管理的議題 ) ，大部分的公司還是沒有把人力資源當作是企業決策時必須考慮的重要因素。不過我們先不要怪老闆不重視人力資源，我們回過頭來看看自己的工作吧。身為人力資源從業人員，我們能不能回答HR的工作究竟是什麼？我還記得我曾經替某一家公司的人力資源部門所寫的目標是「Create and sustain the HR infrastructure and competencies to support the successful implementation of business strategy.」聽起來很冠冕堂皇，可是我們實際從事的工作又是什麼？招募與甄選、薪資與福利管理、績效管理、教育訓練、員工關係...這裡面到底有哪一件事情真正跟公司的經營策略扯上關係？
- Dec 22 Fri 2006 18:30
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誰得到了好處？
最近公司正雷厲風行的推動所謂的「法規遵行」運動，這是一個全球所有的子公司都在推動的運動，所以大家都頓時有一點點無所適從。
其實台灣所有的公司幾乎也都把「Integrity」放在公司的核心價值觀裡面，可是我的經驗是，真正落實到行動的公司其實並沒有想像中的多。不過就像我們總公司的人力資源最高主管在跟我們溝通的：「賠錢不會拖垮這家公司；但是醜聞卻會讓公司關門」，所以隨著總公司正式設置相關的單位來推動這項運動，我們各個國家也就跟著必須推動相關的措施，在台灣，這個工作就由人力資源和稽核單位共同合作。
就我們公司的業務性質加上中國人的文化，這其實並不是一個簡單的事情。比方說公司明文規定收送禮物不得超過30歐元 ( 約合新台幣1200元 ) 、收送現金或等同於現金的禮券是絕對不被允許的、和政府公務人員或政治人物之間有禮物或金融的往來必須經由董事會的核准、招待任何單一客戶以一年二次為限...可是比方說我們很重要的經銷商娶媳婦，或者是新的門市開幕，我們通常不但要出席，往往還是一級主管全員出動，除此以外，我們在公司手冊裡面，白紙黑字載明關於重要的經銷商或客戶的婚喪喜慶，經由總經理核准以後，我們可以包紅包多少錢、白包多少錢...的相關規定，原本我認為既然我們有明白的規範和流程，一切也都照章行事，應該是不會有太多的問題才對；結果我錯了，因為現在最新的規範就是聖旨，任何與這項規範不同的做法都必須要得到董事會的特別核准，而不會有任何一個國家的總經理想要去作這樣的申請，所以，一切就是依照總公司的規範辦理，即使我們再三強調亞洲國家的窒礙難行也沒有用 ( 尤其是對中國或日本公司來說，這個規定顯得更是嚴苛 ) ，結果一時之間我們的整個業務單位都感到手足無措，我們有一家經銷商新開張了一個門市據點，於是我們就打算花1200元去訂一盆花來聊表慶賀之意，公司的業務協理還親自撥電話給對方，婉轉地告訴對方我們現在有總公司的新規定，所以送禮不得超過新台幣1200元，結果該經銷商老闆則直接回答我們：「是喔？那你們不用送了，連1200元都省起來算了！」...
這就是外商公司，這種規定有可愛的地方 ( 比方說公司規定同仁一起去用餐，除非各自買單，否則一律由同行者中職位最高的人付賬 ) 、當然也有不方便的地方。這倒不是我今天要講的故事。我今天要講的故事是「誰從中間得到了好處？」也跟我們的法規遵行運動有關，不過不是送紅白包的問題。
如果你工作過幾年，就會聽說過很多時候採購單位都是老闆的自己人在擔任。大一點的公司，一年幾千萬甚至幾億的採購，類似的功能一樣的價錢，為什麼購買A品牌而不是B品牌？這其實是一門很大的學問，而很多公司都有的三家比價，除非真的作到完全公開透明，要不然很多供應商都可以提供其他二家不同公司名稱的估價單。所以採購單位有很多不為人知的好處，幾乎已經是大家都知道的秘密。也因此，當我們在談法規遵行的時候，我和我們負責稽核的同仁就多次就採購辦法進行討論。
- Dec 11 Mon 2006 16:51
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補充說明：文化的建立
快寫完前面一篇文章的時候忽然想到一個很有趣的例子可以當作佐證，不過因為要把這個例子加進去得要去翻出那一篇學術論文，而且可能要寫一大段，所以放在另外一篇當作補充說明。
這個例子來自於Matt Bloom發表的論文，標題是The Performance Effects of Pay Dispersion on Individuals And Organizations，發表於1999年2月的The Academy of Management Journal，我想大多數人都可以透過學校的圖書館系統中找到這一篇論文。不過如果你比較懶惰的話，這是一篇關於薪酬管理的文章，進行的是薪資設計和績效的相關研究，主要的爭執在於過去很多研究指出表現好的員工和表現不好的員工，其薪資的差異應該越大越好；同時，也有很多研究指出績效好和績效不好的員工薪資差異應該不要太大。由於這些研究莫衷一是，所以作者以美國大聯盟1985年到1993年間的29支球隊共1644位球員 ( 因為1985年以前球員的薪資並不是公開的資訊，作者無法取得；至於1993年以後的薪資，也因為1994年美國球員進行罷工，所以沒有被採用 ) 的資料作為基礎，在本研究進行幾項彼此可能互斥的假設檢定：
假設1a 薪資差距較大的球隊將對球員的表現有正向的影響
假設1b 薪資差距較大的球隊將對球員的表現有負向的影響
假設2 球隊的薪資差距大小對高薪和低薪球員的績效影響有交互作用
