我一直記得這個問題：請用一句話說明什麼是策略？問我這個問題的老師的答案是：是一種決策，用來決定資源分配的先後順序。
身為人力資源主管，不得不面對的一件事情是，人力資源工作對組織建立或塑造文化的影響到底是什麼？這件事情之所以重要，是因為我經常會面對似是而非的情境。比方說員工滿意度極低，總經理覺得「HR要想辦法解決」、新加入公司的員工表現不如預期，部門主管會希望「HR可不可以去和他談一談？」、公司宣佈一個非常讓人跌倒的升遷，員工會議論紛紛「HR為什麼不能堅持自己的立場？」...我當然必須謝謝我從以前到現在任職過的公司有那麼多同仁看得起我，可是，組織文化這件事，人力資源工作者到底可以幫得上什麼忙？或者說到底在扮演什麼樣的角色？
人力資源很重要的一環是是協助組織進行組織變革...這種廢話我也會講；但是如果你是人力資源從業人員，捫心自問一下吧，你到底作過什麼事情讓公司的組織文化有所改變？如果你是一般的上班族，你們公司的人力資源部門作過什麼事情讓你覺得他是在協助組織變革？我認識一個在國內知名的通路產業公司工作的年輕朋友，他忿忿不平地提到他們最近剛剛完成組織重整的工作，公司引進知名的外國企管顧問公司 ( 我的指導教授提到那一家企管顧問公司時都會說「那一家W開頭的公司」 ) 來替他們建立所謂與國際接軌的薪資和組織結構，我問他改革前後有沒有任何改變時，他回答我「沒有，除了公司人事部門的所有人職等都升了二等，其他全部都一樣...」
說真的，組織變革不是開除幾個不適任的人、雇用幾個有理想的新人、增加變動薪的比例、重新進行職位評價、改變業績獎金或績效獎金制度...就足以完成的，是的，作這些事情都會影響到組織的文化，但是這些事情並不是影響組織文化的全部因素。更不用提如果人力資源部門只是定期進行績效評量、招募與甄選、薪資計算與發放，那樣的工作根本就跟企業文化扯不上關係，也不用告訴人家說你作的工作有一部分是「變革代理人」的角色。
為什麼趨勢科技崇尚自由而能夠成為有名的公司、又為什麼鴻海集團強調紀律也能夠成為第一流的企業。我曾經在面試過程中問過應徵者：如果你是趨勢科技的人力資源工作者，自由一直是你們公司所信奉的價值，你該怎麼推動公司的人力資源工作來確保公司不至於變成無政府狀況？Well，因為是一個智慧密集的公司，所以要透過員工分紅配股讓員工有參與公司的感覺，同時要提高變動薪的比例，讓公司的整體營運績效和員工個人的獎酬有一定程度的連結...嗯，中規中矩的正確答案；那麼反過來好了，如果你是鴻海集團的人力資源工作者，你要如何讓公司的研發人才不至於因為公司過度強調紀律而喪失他們的創意？關於這個問題呢，公司應該要透過員工分紅配股讓員工覺得自己是公司的擁有者而非只是員工，而且可以提高變動薪的比例，讓員工不能只是領一份薪水做好自己份內的工作，還要能夠盡可能的協助公司作一些改善...人力資源工作者可能會不服氣，可是如果你不是從事人力資源工作的人，你經常會有一種感覺是「官字二張口，怎麼說都有道理...」難道不是嗎？如果這樣的公司也是用這些方法去推動HR、那樣的公司也是用同樣的方法去推動HR，那人力資源工作跟組織文化有什麼相干？
- Dec 10 Sun 2006 22:55
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文化的建立
- Nov 15 Wed 2006 16:20
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必也正名乎？
最近我們公司發生了一件很神奇的事情，不過這個事件太過奇特，只要講出來就會讓很多人猜出我們公司是哪一家，所以我並沒有打算分享這個故事的來龍去脈；可是我有一天回家的路上想起好幾年前在我的上上上一家公司 ( 對，我其實換過很多工作... ) 發生的另外一個類似的故事。而這也就是我底下要分享的：
那時我還是一個上市高科技公司的教育訓練專員，隸屬於人力資源部門，頭上就是公司的人力資源主管。那是一家充滿希望的公司，公司有高營收、高成長和高股價，我們每天都像在寫歷史，每個月財務報表出來都是公司的「歷史新高」，我們很年輕、很勇於提出新的想法和做法，每天早上醒來都迫不及待地去上班；可是我們畢竟是一家新創公司，公司有一些管理上的問題，制度不夠健全、策略方向不夠清楚，連公司的核心價值觀在哪裡都不知道。那時行銷部門有一位和我年齡差不多的行銷企劃專員，他的研究所指導教授是國內非常有名的品牌行銷大師，於是他就跑去跟我們總經理說，我們應該請那一位大師來帶領我們公司的主管擬定策略方向。
我們總經理、人力資源主管 ( 我老闆 ) 、行銷企劃主管、那一位行銷企劃專員和我，我們一行人約了時間前往拜訪那一位業界最負盛名的品牌行銷大師，向他請益關於品牌打造的問題。我們總經理和那位大師一見如故，於是我們當場和那位大師議定，將以每個月一天到二天、長達一年的時間，為我們公司主管階層安排「品牌行銷概念」的訓練，以協助我們這家剛在起步的公司，建立起屬於我們自己的品牌和核心價值。
因為公司的行銷企劃專員就是他的碩士指導學生，他們也一直保持定期聯絡的關係 ( 就像我也和我的指導教授也一直有保持定期聯絡或聚會聊天的習慣 ) ，我們總經理就偶爾會直接和公司的那一位行銷企劃專員 ( 今天他已經是某外商公司的產品行銷主管，我們還是有一定的交情也保持聯絡 ) 討論關於這個品牌行銷的課程的想法。結果我的老闆開始不高興了，他跑去跟行銷主管抱怨「這是一個教育訓練，教育訓練就是人力資源部門的工作，所以行銷企劃部應該全面退出這個計畫」，同時，他也要求我「立即接下品牌行銷概念課程的所有相關工作，如果行銷企劃部還有任何人企圖介入這個專案，應該立刻向人力資源主管回報」。
論語中有一句話：「必也正名乎」可以簡單描述這個故事的根本問題所在。很多時候，企業組織會花很多力氣在釐清「這是誰的工作？」；如果有人把事情給搞砸了，「誰應該負責任？」則更常會變成任務相關部門主管爭執不休的重點。年輕時的我，對這一類的官僚現象感到至為憤怒，如果一家公司裡的所有人都有一個共同的目標，就是讓公司可以賺更多錢，當有一件事情由A部門來執行在效率上明顯高於B部門，我們為什麼要拘泥於白紙黑字的形式，堅持一定要由B部門來執行呢？可是這似乎就是很多公司每天上演的戲碼，在那種稍具規模的公司裡，部門主管彼此爭地盤、搶資源、甚至還推卸責任的動作，經常弄得跟一群公狗爭相在電線桿灑尿 ( 這個比喻可能嚴厲也難聽了一點，不過我確實經常有這種感覺 ) 一樣難看，也讓原本很簡單的事情弄得異常複雜。這其實是惡性循環的結果，如果公司裡的每一個人都可以把組織的共同績效視為個人最重要的目標，公司根本無須制定很多繁複的流程 ( 我猜測很多從事內部稽核工作的人都不同意我的這一番說法 ) ；可是大部分的組織都作不到這一點，尤其越大型的組織越不可能，所以如果沒有辦法釐清權責歸屬，很多人將會覺得進退失據。到後來，公司乾脆制定標準作業流程，以規範所有的工作。
- Nov 03 Fri 2006 18:56
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大野狼和小白兔
今天中午和一個公司的同事一起去吃午飯。其實身為HR主管，我甚少單獨跟公司的某一位同事一起用餐，如果我一定要跟同事吃飯，都會跟一大群同事一起，可以避免被詢問一些身為HR才會知道、可是又不能回答的問題。所以如果我跟某一位同事一起吃飯，則你可以知道，事出必有因。
姑且就把這個故事叫做「大野狼和小白兔」的故事吧。小白兔才剛加入我們公司沒多久，他在國外唸的研究所、會講至少三國以上的語言，簡單地說，他是我們最近雇用的「明日之星」 ( 依照我們公司的績效和潛能標準，這個象限的員工被定義為有高潛能但是目前還沒有展現出高績效表現 ) 這個等級的員工，而他在加入我們公司之後，也一如我在雇用他之前就猜到的，開始有一些適應不良的問題。我們是一家全球知名的外商公司...但我恐怕必須承認，我們公司今日的地位是因為品牌，而不是台灣分公司的管理和運作。所以身為HR主管，我其實最怕那些留美的MBA，沒有幾年工作經驗、滿肚子品牌行銷的知識和術語，可是來我們這邊以後，發現在我們公司，台語比英文要來得更重要、而且土法煉鋼的老員工往往會用只有他們才搞得懂的人脈或工作流程來給高學歷的新進人員下馬威。這是很多年輕而且優秀的人才在加入公司以前從來沒有想過的事情。我自己也曾經深受其害，所以通常我會在新人到職二三個月後，自掏腰包請新人吃頓飯，也給他們打打氣。
所以我經常會提醒從事HR工作的年輕新秀，你可以作很棒的訓練需求分析、設計很有用的訓練課程、找到很有經驗的講師；結果訓練辦完了以後，學員只記得中午的便當很難吃。這是學校教育和業界最大的落差，也是學校教育最難補起來的一環。
扯得有點遠了，起因是因為我們公司的規模，一家只有不到100人的公司，基本上是不太可能進行正規軍作戰的，我們強調的一直是找到自我紀律極強、同時熟悉專業知識和實際作業流程的有經驗工作者，並且給予他們一定程度的彈性讓他們得以設法去完成他們的工作。講難聽一點叫做沒有制度，用HR的術語包裝一下就叫做「先找到對的人上車，他們自然會設法達成組織的目標」。總而言之，我們公司大部分的員工都必須要能夠承擔「校長兼撞鐘」的責任，這是組織設計使然。可是這位年輕同仁可能並沒有意識到這一點，所以他在加入我們之後，發現很多在他唸書或是在國外短暫工作 ( 他曾經在國外的知名銀行擔任過行員，約莫只有三個多月的時間，與其說那是一份工作還不如說是一種實習經驗 ) 的時候所知道的工作流程，在本公司可能都不是這樣，比方說他在我們公司的工作是分析員，在他以前在國外工作時的那一家銀行，分析員的工作就是進行分析並且撰寫分析報告，後續所有分析報告的會簽和可能涉及的相關討論會議，都有另外的執行單位在處理及追蹤；至於我們公司則不是這個樣子，我們的分析員就是要作所有跟分析報告有關的工作，甚至負責邀集各相關單位主管開會確定所有內容並簽核後，才能轉給業務單位去執行。於是他開始有一些挫折感，覺得他花很大一部分的工作時間在作一些低階的工作，而這些工作根本不需要他留美碩士的那些專業知識。
一個在國外留學剛回台灣的MBA畢業生，加入一家全球知名的外商企業，卻發現這裡連最基本的工作流程都沒有清楚的界定，一開始的失落感是可以想像的。我很難回答這個問題到底應該歸責於誰。說真的，我自己經常會很猶豫於雇用高學歷或名校畢業卻沒有經驗的新人，因為有些時候他們會很快地陣亡，直到他們去下一家公司，才發現其實每家公司或多或少都有一些狗屁倒灶的事情，然後才會慢慢調適過來。所以如果有選擇的機會，我很願意成為這些優秀人才的第二個雇主、而不是第一個。這真的不是誰的錯，不過如果部門主管或是公司的員工關係主管 ( HR主管 ) 願意花一點時間教育或關心剛加入公司的新人，其實也非常有助於幫助新人度過這段時間。
- Nov 02 Thu 2006 14:24
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成就其實只是副產品
一位以前的年輕同事在換了工作以後，受到新公司的重用，即將被公司外派到杜拜去工作二年。在臨行之前，我就找了一個有空的晚上，請他吃一頓晚餐，一方面是敘舊、另外一方面也是餞行。
晚餐的席間，他忽然提到不知道什麼時候才會跟我一樣有成就...哈哈哈，其實他錯了，如果我十年前也有勇氣去國外工作二年，現在的我才比較有可能稱得上是有成就，至於我目前所有的成績，應該只能算是「機緣巧合」，到了當主管的年齡、待在一家名聲很響亮的外商公司、然後這家公司正好需要一個橫跨海峽兩岸的人資主管...回顧這麼些年的工作經驗，我從來不覺得自己算是有成就，甚至於，我有一點點失望於自己現在變成的這個樣子，年輕的時候夢想自己可以賺大錢，於是非常拼命，不斷接受更大的任務、更難的挑戰、更高的薪水、更棒的公司。我經常有一種感觸，覺得自己在人生的路上一路疾駛，錯過了某一個應該轉彎的地方，於是來到現在這個全然陌生的地方。
後來我很幸運地在現在的公司遇到一位高階主管，他現在已經被派駐到其他國家去了，不過我一直記得他曾經告訴我的一段話：「如果你在工作中沒有屬於你的理念，你就會隨著別人的意見搖擺，以致於一事無成、甚至讓自己過得很痛苦。」那是在我剛來這家公司，非常想要在短期內建立我自己在這家公司的地位的時候，我試著猜測我老闆 ( 台灣地區的Country Manager，不是我真正的直屬主管，但是他是我最重要的內部客戶 ) 喜歡什麼、公司的其他外籍主管喜歡什麼，然後把自己假扮成他們會喜歡的樣子、推動他們所支持或是認為重要的專案...
我剛到公司任職的第一個半年，改變了我後來對很多事情的觀點。就算到了今天，我已經對公司裡大部分的人力資源工作得心應手，卻也還是記得當年我只是菜鳥，大部分部門主管不是袖手旁觀看看我能不能有本事活得下來、就是趁機把很多原本跨部門的工作丟到我們部門來負責 ( 誰叫自己搞不清楚狀況 ) 的那段歷史。那是我過得很不快樂的一段時間，尤其是大部分的員工都對公司不滿意、卻又捨不得放棄公司所提供的還不錯的薪資與福利。我擔任HR主管，面對的是每一年極低的員工滿意度調查分數 ( 這個調查是我們全球所有國家統一進行的，所以你可以想像得到員工滿意度調查的分數很低對台灣區的總經理和人力資源主管而言會是多大的壓力 ) 、以及同樣也很低的員工流動率。這其實是長久以來就存在的問題，於是有一天我在公司的高階主管會議中提出我的觀察，我認為這件事情無法找出一個短期有效的解決方案，然後我老闆當著所有高階主管的面直接問我「那麼，告訴我，我幹麻雇用你？」總之，我必須在很短的時間裡扭轉這個惡劣的狀況，但是台灣區的總經理對很多問題的看法卻和我完全不一樣。
有一天我們為了一些小事情有了爭執，他非常生氣地問「為什麼我當一個總經理，連這麼一點點小事都沒有辦法照我的想法去作？」結果我想了一下，決定跟他攤牌，我告訴他「如果你願意聽一聽我的想法，我的看法是，這家公司大部分的問題都是因為你的緣故...」他聽到以後暴跳如雷，不過我那天真的是打定主意把我的想法誠實地告訴他，然後最壞的打算就是離開這家公司。所以我告訴他所有我從人力資源的角度，這家公司需要的改變有哪些，哪些是馬上可以改變的、哪些又是必須要耐心等候一個合適的時機的。他聽完以後仍然怒氣未消，甚至把我從他的辦公室趕出去，我回到座位上，對自己的前途感到茫然，而我們部門的小女生更是完全被嚇到，一直勸我先回家去休息，一切都明天再說。
- Oct 20 Fri 2006 17:12
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關於薪資福利的攻防戰 (下)
最近遇上了一位從事人力資源工作多年來最「難搞」的應徵者，真的，讓我重新思考自己在招募或甄選上面所下的功夫到底夠不夠。
我自己一直覺得，在人力資源的領域中，甄選一直是最缺乏長進的一環。無論是薪資管理、績效管理、或是教育訓練，幾年來在面貌上都有很大的改變；反觀甄選，大部分的公司都還是在沿用過去那一些方式，先進一點的公司有自傳式問卷 ( 這些東西在我十幾年前唸大學的時候就有了 ) 、再不然也有智力測驗或是性向測驗、或者有一些公司會導入結構式面談或是職能基礎面談、可是大部分的公司還是停留在傳統面談方式 ( 不開玩笑，我一共待過七家公司，大部分都是上市上櫃或是外商公司，幾乎都有性向測驗作為輔助，講到面談則清一色則都是最原始的非結構式甄選面談 ) 。而學理告訴我們，非結構式甄選面談往往只能找到一位用人單位主管看得順眼的人才，在無論是信度或是效度上都非常可議。不過在實務上，要教育主管改變面談方法真的很難、加上非結構式面談會有效度錯覺 ( 給予主管很大的權力去任用自己想要任用的部屬，所以這種甄選措施比起其他工具更容易得到用人單位主管的偏好、也更容易讓用人單位主管肯定它的有效性 ) 的存在，所以非結構式甄選面談在國內還是被非常廣泛地運用。
扯太遠了，我想要分享的故事只有一個重點：很多時候應徵者可以拿到多少錢，根本是跟公司有多需要該名應徵者息息相關的。
這個故事是這樣的，最近公司錄取一位直屬總經理的高階主管，他很年輕、從小在國外長大並受教育、英文講得非常流利、之前待在一家很大很大的本土公司而且身居要職...簡單地說，是一個各方面都很傑出的應徵者；當然，我們公司的規模很小，全公司加起來可能都沒有他在之前的公司帶的人來得多，不過我們提供很不錯的福利，薪水當然是高一些、百萬元等級的配車和加油保險停車位等補助、以及最重要的是外商公司提供的國際經驗 ( 這家公司提供給主管很多出國開會、受訓甚至是工作的機會 ) 。總之，我不認為我們特別吸引人，不過如果你是一個很有企圖心的應徵者，我認為在我們公司工作個幾年會得到不同於本土企業的生涯發展機會，這是每一個人可以自己做選擇的部分。
正因為在面談的過程中我覺得他的各方面條件都很不錯，所以我就安排了一個時間，讓他跟我們總經理見面。在他們談完了以後，我有一個簡短的機會可以跟我們總經理談一下這個人選，他也認為這位應徵者很合適這份工作，而且他期望的薪資對我們來說並不是一個難以接受的數字 ( 為了讓這個故事更生動，我們在此姑且捏造一個數字：二百萬好了。其實我幾乎不會在第一次面談的時候跟應徵者談到薪資的問題，所以這個數字是我老闆在面談的過程中問該名應徵者的 ) ，加上我們還提供配車、加油和停車位，這在他原來的公司裡是沒有的，我想我們應該可以很快地達成協議才對。得到了總經理的許可，我就在會議室裡和應徵者逐項確認了我們公司所能提供的固定薪資、變動獎金、年休假、三節禮金、配車、加油補貼、停車位、手機補貼...他當場口頭就告訴我他對於薪資福利項目並沒有太多問題，回去以後就可以跟我確認他哪一天可以正式來上班。
- Oct 14 Sat 2006 16:31
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關於薪資福利的攻防戰 (上)
最近跟一位公司即將錄用的高階主管，針對薪資福利有一些來來回回的談判，而這個過程也讓我想起當年我有一個機會去某一家知名的外商公司面試時的經驗，所以我決定分享一下這個故事。
當年會去面試那個工作，主要是因為經不起某獵人頭公司的誘惑：那一家公司很棒，有個肯定是全球前十大品牌的響亮名聲、有一堆產品的死忠客戶、更不用提對方還願意提供一個很具吸引力的主管職。所以我就興高采烈地前往面試。面試的過程並不特別，問題不外乎是那些：過去的主要經驗和成就、為什麼想要換工作、自己的優點和缺點...有一些題目是中文提問有一些則是英文，我也就對應著用中文或是英文來回答。然後面試到比較後段，對方終於開口問了那個面試中經常會被問到的問題：「請問，你的期望待遇是多少？」而我也就表示我希望可以有多少錢。為了讓這個故事更生動，在這裡我們用一個當然不是事實的數字來代替，姑且就說是100萬好了。「喔，那能不能方便知道這個數字是怎麼來的呢？」於是我就誠實地告知現在自己大約領多少錢，加上變動獎金的部分大概會是多少，然後考慮到換工作的風險，最後算出來的數字就是這個100萬。然後我們的面談就繼續下去，雙方談得相當愉快。沒多久，他們就請我去跟他們公司的總經理和財務長面試，然後我就另外找了時間前往面試。不管自己的表現如何，至少我完成了這個面談的程序，畢竟自己已經有一陣子不曾去找過工作了，所以也真的沒有抱著多大的期望，總之就是盡自己的能力，然後看別人喜不喜歡我...
過了幾週，對方負責招募的HR直接打電話來給我，告訴我說他們決定錄用我 ( 耶！ ) ，接下來他們詢問了我一些更仔細的問題，關於我的月薪、津貼、獎金計算的基礎...以及我的學歷和工作年資，然後告訴我說他們公司願意支付給我的薪資是80萬 ( 呃？ ) 。我這下子開始感到疑惑了，因為這個數字跟我預期的不太一樣，結果對方的答覆是，請我諒解「以我的學經歷，他們原本只能以資深專員的身份雇用我...」
我最後沒有去那一家公司。不過就算是如此，這個經驗讓我在進行招募的工作時一直對薪資福利的討論上格外地小心，我在第一次面談時一定會詢問應徵者期望的待遇是多少，除非我非常確定我可以支付這個薪資數字，否則我一定會問對方「萬一我無法支付這個數字，你是不是仍然有意願前來任職？」，然後進一步釐清該名應徵者對薪資的底線是多少。
每一位應徵者的條件和預期都不一樣。我遇過為了想加入外商而願意「降價求售」的應徵者、也遇過擺明了就是認為我們公司很有錢而前來追求更高的薪資待遇的人、甚至我自己曾經為了離開某一家公司而在心中暗自作出「只要公司不算太差我就過去」的決定...所以我的經驗是，不管公司再怎麼有制度，每一個職位都或多或少還是存在著一點點討價還價的空間，而這中間就是應徵者可以努力的範圍。
- Sep 22 Fri 2006 16:08
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一個甄選的慘痛經驗
你也許知道，招募與甄選員工一直是人力資源非常重要的工作；但是你可能不知道，甄選員工其實是一件很「有趣」的工作，在很多部分都是。
最近公司有一個高階主管的職缺，所以我只好親自出馬面試。經過了二輪面試 ( 通常中高階主管的面試都會先由用人單位和我進行，然後我們會選擇比較適合的一到二位應徵者，讓總經理和財務長進行面試 ) 之後，我們選擇了一位無論過去的工作經驗或學歷都相對出色的應徵者。於是我們決定錄用他來擔任我們公司的部門主管。
通常接下來就是我的工作，我必須和應徵者針對薪資與福利達成共識，可是這一位應徵者的狀況很特別，我記得我第一次跟他面試的時候，他表示薪資不是主要的考量因素，但是他還是提出了一個期望的待遇，比方說200萬。然後通常在招募主管職位的時候，一旦選定人選以後我都會作一個小小的加碼，為了是讓應徵者覺得公司誠意十足，所以這一次我就向我老闆、也就是公司的總經理建議給予215萬的年薪，差不多就是比應徵者的期望待遇再多每個月1萬。同時，比起他原來的工作，我們公司會配發給高階主管一部百萬元等級的配車、加上我們公司位於臺北市金融商圈精華地段的停車位以及加油的全額補助，如果你自己要開車上下班，停車位和加油大概就值一個月1萬元以上，我怎麼想都認為是一個很不錯的條件。總之，很多公司會在招募廣告的薪資項目上填寫「面議」二字 ( 題外話，在香港，幾乎所有的公司都會把職缺所能夠給付的薪資範圍給寫清楚，為的是節省勞資雙方的時間 ) ，於是你知道的，這個面議的過程就由我來執行。
然後就是「有趣」的部分了，我先是聽說這位應徵者同時也接到了其他公司的錄取通知，而且給的價碼不算低，那也無所謂，因為我很清楚國內一些本土企業的工作文化，很多從外商公司被高薪挖角到本土企業的員工其實都不見得能適應得很好，更不用說那是一個家族企業色彩有一點點濃厚的本土公司；只是不幸地，談薪水的時候應徵者改口了，他說他當時所提出的期望待遇是本薪的部分，至於獎金則必須另外計算，換句話說，如果我們公司想要雇用他，我現在可能要支付200萬的固定薪資，其實我們公司給的獎金還蠻吸引人的，但是他堅持那一個部分是額外的，所以我平均支付給這個職位的每年50萬獎金是不能被計算進去的。
這下就換我有一點點不太愉快了，因為早在第一次面試的過程中，應徵者就提到了他目前的待遇約為180萬，希望有10%的增加，而200萬就是這麼來的，我也記得那一次我當場就說我們公司的這個職位大約會有50萬的變動獎金，200萬年薪沒有問題，但是不會是保障年薪200萬，然後那位應徵者也回答說薪資不是最重要的因素，工作條件和未來的發展才是。那...現在的問題到底在哪裡？
- Aug 05 Sat 2006 14:56
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Why do people hate HR?
有一個同學這幾天打電話給我，問了我一個很神奇的問題：他們公司有同事在報到時和公司簽了一張「技術股發放通知書」，裡面載明員工到職工作滿三年後得領取股票若干股，然後如果工作不滿三年的，每工作滿一年得依比例領取1/3，其他的部分無條件放棄。總而言之這是一般台灣的高科技公司都會看到的技術股協議。現在有趣的地方來了，我同學打電話來求助，是因為他的同事工作即將屆滿三年，想不到他們公司的高層居然改口，比方說原來允諾的3萬股技術股，現在只給1萬股，尤其是人力資源單位還振振有詞地主張「那只是一張通知書，原本就不具有法律效力」。
聽完這個不可思議的故事，閃過我腦中的第一個想法是：「屁咧！你們這些作人資的，最好還可以更不長進一點。」尤其是這是我第N次聽到這家公司的神奇故事，包括之前發生過另外幾個案例，有一個是該公司發股票給員工時忘了請員工簽強制集保同意書 ( 另外一個台灣人力資源領域的奇蹟，發股票給你的時候，會同時請你簽一張切結書，表示你全然同意將股票交由公司集中保管，將來如果你任職不滿若干年，公司將以票面價值10元買回你手上的持股，而你絕無異議 ) ，後來公司因故要資遣那一名員工時，人力資源主管還非常大方地表示「這樣好了，你把股票還回來，公司就發資遣費給你。」原來資遣員工時依法要發的資遣費是一種恩惠，讓員工足以感激得趕快把手中市值上百萬股票以每股10元的價格賣還給公司，不知道這家公司的人資主管是天真還是吃人不吐骨頭。另外一個是我同學自己進這家公司的時候議定技術股領取的門檻期限為二年，二年後就可以領取全數的技術股，只是過了約莫一年多以後，公司片面宣布將技術股領取門檻調整為三年，也就是原來作滿二年可以領到股票的規定，一夕之間變成三年，而股數並沒有增加為1.5倍...這種種的做法真是讓我太訝異了，這家公司的母公司可以說是南台灣的霸主，不斷在各種媒體上宣稱要給員工「幸福感」，我倒是不知道，如果那位每週釣魚強調無為而治的老闆知道員工的幸福感被公司的管理階層糟蹋成這個樣子，不知道心裡作何感想。
回到人力資源的領域，台灣在很多地方都發展出畸形的人力資源措施，比方說員工分紅配股制度 ( 雖然我個人也曾加入一家IPO的公司並從中獲利許多 ) 。基本上員工分紅配股不是薪資，不會載明在聘僱合約裡，所以很多奇特的現象就會因此發生。
比方說台灣大部分的高科技公司都有所謂的競業禁止條款，限制員工在離職後不得去競爭對手的公司工作，法理上競業禁止條款會有一個很重要的配套措施叫做「補償方案」，因為公司既然限制員工找工作，理應有一些補償提供給員工，可是你去翻法院的判例，台灣大部分的高科技公司都用「薪水以外另外發給公司股票」當作競業禁止的補償，所以一旦你拿到了股票，有一天你要離職去競爭對手的公司上班，公司就可能控告你。或者是，台灣大部分的高科技公司都是所謂的責任制，也就是你從上午九點鐘工作到晚上十點鐘、星期六日也來公司加班，公司都不支付加班費，然後發生勞資爭議的時候，公司就會說「你已經在聘僱合約書的每月薪資以外，得到額外的員工分紅配股當作補償」。
可是奇怪的是，明明一個工程師可以在外商企業領取150萬的年薪，台灣的高科技公司卻可以用每月4萬8的月薪就請你來上班，原因在哪裡？明明薪水都一樣，大家畢業後都寧可去聯發科而捨棄威盛，理由又是什麼？說穿了，不就是那些員工分紅配股嗎？我在唸人力資源管理研究所的時候曾經針對這個議題作過研究，台灣高科技公司以及任職員工往往把員工分紅配股當作整體薪資的一部分 ( 所以很多公司在股價高的時候，可以用較低的薪水吸引員工 ) ；但是發放股票基本上是一種公司所有權的分配，人力資源部門往往沒有插嘴的餘地。結果最後的結果是整個薪酬制度的設計完全脫離人力資源的常軌，變成一個四不像而且大家都不買單的怪獸。
- Jun 29 Thu 2006 15:55
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程序正義
這二天公司正好有ISO 9001的內部稽核，而本次被稽核的重點是離職員工的工作交接。大抵上來說我的部門都還運作正常，沒有什麼嚴重的品質或流程缺失需要改善；不過我也不是超人，難免會有一些小地方沒有照顧到。再加上其實我自己以前也擔任過ISO 9001的內部稽核人員 ( 謝謝我第一次進入科學園區時的那一家上市公司，我大部分的人力資源根基都是在那一家超有制度的公司打下的基礎 ) ，也因此，我和公司的內部稽核同仁很快地就對大部分的建議或意見達成共識...除了其中一項。
簡單地說明ISO 9001的精神，就是「你怎麼寫就怎麼作」，為了要維持一定的流程品質，公司必須將所有的關鍵程序都予以標準化，並且白紙黑字寫下這些關鍵流程，未來稽核人員就可以依照這個流程設定稽核項目與稽核頻率。舉例來說，為了ISO 9001的順利推展，品質有關的教育訓練是必須的，既然如此，HR部門就有責任為公司員工舉辦相關的教育訓練，而且為了證明這些訓練有確實執行並且能夠達成原本提升流程品質的目標，這些教育訓練應該要有訓練計畫、課程執行規劃以及學員簽到表、課後心得報告、成績單或證書。而稽核的時候就會要求HR部門出具相關的證明文件或表單。
所以這次稽核的內容也類似，為了確認HR部門對員工離職和工作交接的管理是有效的，我們必須出具離職員工的離職申請單、新任員工的工作說明書、交接清單...然後就發生了一個很有趣的事情，今年度我們公司有一位表現相當優秀的員工原本打算要離職，可是在他的直屬主管和我大力勸阻之下，他最後打消了離職的念頭，而我也就把他的離職申請書退還給他，只是這件事情被稽核部門的同仁得知，所以她認為我「應該在他的個人基本資料中，保留他的離職申請書，並註記在經過懇談後他最後打消離職的念頭」云云。很抱歉，我完全無法接受這一點，因為這一點違背了HR部門最初設計離職面談的目的。
對我來說，離職面談之所以重要，是因為它有助於釐清勞資雙方在心理契約上的落差。比方組織中經常看見的，某一位員工認為公司應該給他升遷但是他始終等不到，所以他打算離職，可是很有可能公司其實也已經準備要給予升遷的獎勵，卻陰錯陽差地因為未能及時給予獎勵而失去人才；或者反過來，公司其實認為該名員工並不具備有擔任主管的特質，而不是他的表現不佳，只是主管沒有明白與員工溝通，因而造成誤解。所以離職面談的目的並不在於留下每一位優秀但是想要離職的員工 ( 因為這個目標是達不到的，我的經驗是如果有別家公司願意多出超過20%的薪水挖角你的優秀員工，你除了祝福以外實在不應該做任何慰留的動作 ) ，而在於確認公司已經盡了一切當盡的努力，剩下的部分就順其自然。換句話說，如果你確定員工已經想得很清楚了，你應該祝福他並且和他維持友誼；如果你發現他根本是因為一個不存在的誤解而想要離職，那你應該跟他把話講清楚，希望他能夠改變心意。
除非他的老闆是一個會「秋後算帳」的人。
- May 29 Mon 2006 14:48
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網路徵才...到底有什麼問題
最近經常在電視上看到104人力銀行的廣告，廣告的主角可能不一樣，但是透過年輕人很有自信地告訴大家自已有多好又多好，最後呼籲企業主說「想要找我，請上104人力銀行」，則是一模一樣。
因為104人力銀行掛牌後股價一飛沖天，我自己知道的，就業情報 ( Career ) 的老闆一直想要積極搶攻線上招募平台的這個領域，然後最近中國時報的也把原本早就已經荒廢的中時人力網重新整頓，我想大家都在夢想著可以和104人力銀行一樣開拓出一番新事業，雖然所有的人也都知道難如登天。
不過這不是我的重點，我認識一位老師 ( 不是那種隨便誰都可以當的老師，是真正學有專長的大學教授 ) 說得好：「104人力銀行並不是e-HR的系統，而是一個電子商務的概念。因為他的服務並不是把人力資源的服務給電子化或網路化，而只是提供一個平台讓買賣雙方得以交換資訊並成交交易。」無論如何，電子商務並不是我的專長，我也很難對於他們會不會成功發表預測。但是我想要提到的是我對於網路求職的一點想法。
事實上我一直認為，104人力銀行或是其他的求職網站，將整個人力資源市場的運作帶向一個更糟糕的情境中。我記得在1998年我第一次進入新竹科學園區工作的時候，刊登報紙的求才廣告、紙本履歷表還是佔最大比例，要找工作的人在星期天買一份中國時報是絕對必要的，股價與前景一片看好的台積與聯電，每週都必須處理成箱的履歷表，所以我們以前都會開玩笑說，平均看一封履歷表只會花30秒的時間。但是不管怎麼說，如果你的學經歷不是那麼吸引人，你還是大有機會透過用心製作或撰寫的履歷表去吸引負責招募的人力資源工作者或是用人單位主管；但是時至今日，104人力銀行已經掌握了絕大部分的求職或求才平台 ( 比較大的公司會有自己的求職網站，但是很多時候背後還是104人力銀行的介面，你可能會發現很多大公司的求職網站雖然在顏色背景上略有不同，但其實所要填寫的內容和排列方式其實跟104人力銀行的制式履歷表一模一樣 ) ，甚至很多公司會說透過公司網站填寫制式履歷表的求職者優先處理，換句話說，只要你想要進規模比較大的公司，104人力銀行幾乎是你唯一的選擇。
主要的問題是，為什麼要說透過公司網站填寫制式履歷表的求職者優先處理？或是問得更清楚一點，公司為什麼要鼓勵求職者填寫制式 ( 早年我有考慮過去台塑工作，要先附回郵信封索取台塑的制式履歷表，然後用正楷填寫後寄去應徵，否則一律不受理 ) 的履歷表？其實理由可能有很多，比方說現在很多應徵者對履歷表的填寫實在是不夠用心，你讀完整份履歷表後還是無法確定他的專長到底符不符合公司的期望等等，所以制式履歷表可以至少確保公司得到所想要的資訊、加強甄選過程的標準化程度。而另外一個重要的關鍵，就在於篩選，大部分的求職者可能不知道，當公司的人力資源人員透過104人力銀行的介面去篩選應徵者的時候，只要把一些性別、年齡、工作經驗、相關經驗、婚姻狀況當作篩選的關鍵標準，不符合這個標準的根本就連被注意到的機會都沒有！解釋得更清楚一點，假如公司想要找25~35歲年齡的求職者，而你的年齡是37歲，對不起，就算你覺得你的心態和身體健康狀況都還很年輕，關鍵條件一設定，你的履歷表在第一時間就已經被過濾掉，你連被看到的機會都沒有，更不用說想要進這些公司。更糟的是，即便是政府口口聲聲地強調兩性工作平等法通過以後不能如何如何，求職者性別和婚姻狀況仍然可以被拿來作為篩選履歷表的標準。
- Apr 24 Mon 2006 09:38
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薪資管理的第一步
最近跟公司的同仁討論到獎金制度的問題，因為我們大部分的人其實都不真的知道獎金是怎麼一回事，所以我們制定獎金制度，往往是「參考別家公司的做法」去著手的，那別家公司又是怎麼做的呢？大概也是參考別家公司的...結果你找不到第一個這麼做的公司，也沒有人知道為什麼這麼作。就像有一個故事說英國砲兵的標準射擊流程，有一個步驟是所有的砲兵必須立正站好什麼動作都不作約二秒，而那個動作的目的其實是為了在開火射擊前先把馬給拉住，雖然英國砲兵部隊早就已經以車輛代替馬匹來運送火砲。
我們假設一個很極端的狀況是，你在一家計程車租車公司當計程車司機。有一種計程車司機的靠行制度是：司機來跟公司租牌，每個月2萬元，但是司機要自己出計程車、油錢、養車的錢...然後所有賺得的收入都歸司機所有。這是一個很常見的現象，換句話說，司機今天都還沒有開門做生意，就必須要先付2萬元租牌，然後要自己買車，自己加油...最後所有的收入扣除掉這些開銷，就是司機所賺的。所以計程車司機的起薪是負2萬 ( 如果你租了牌以後什麼都不作，你要倒貼公司2萬元 ) ，然後因為比方說你每載一個客人平均可以收進150元 ( 現在搭計程車真的很貴... ) ，但是因為油價、燃料稅、牌照稅、汽車的折舊等問題，假設你每載一個客人的平均成本是100元，也就是你會賺50元，所以你一個月要載400個客人，你就會損益兩平，之後每多一個客人，你就會開始獲利50元...至於你要多載多少客人，就看你的本事和運氣和你高興...
可是計程車司機為什麼要去跟車行租牌？自己開車不行嗎？這就牽涉到組織存在的目的，假如我們本來都是開計程車的個體戶，每天在大街小巷開來開去找客人，可是競爭越來越激烈，所以我們幾個朋友就想，那我們這15個計程車司機找一個人來替我們接電話好了，這樣客戶就可以打電話來叫車，所以我們除了自己買車、養車、加油...以外，我們還要一起負擔一個接電話的小姐的薪水，而且我們還要去申請一支電話，所以我們要有辦公室，有車行的名字，這樣人家才能打電話來，然後還要有無線電設備，還必須打一些廣告，讓大家都知道有我們這家車行，才會願意打電話來叫車...這些東西都很花錢，光憑我們這15個司機是不可能負擔這些費用的，所以我們要有50個司機，甚至100個司機。等到我們有100個司機，一個接線生就不夠了，而且接線生要輪日夜班，計程車司機要排班，所以公司開始要有人排班、算薪水、招募接線生，所以車行開始設置會計、行政...這是為什麼台灣大車隊最後會搞到要有上千個司機才能轉虧為盈的理由，不要忘了他們是「衛星」車隊，成本比無線電可怕...
所以車行一定有其重要的價值以彌補上述這些開銷，組織之所以存在，勢必是因為集眾人之力可以完成一些個人無法完成的任務，在這個例子中，靠行還可以享受電話叫車服務的利益，司機可以接到一些不用自己大街小巷到處跑就可以找到的客戶。而且另外一個狀況是，如果中華民國大有為的政府完全開放所有的人都可以開計程車，只要你想開就可以開，那計程車的品質就會非常參差不齊，甚至可能有一些打算要犯罪的人會利用開計程車來遂行其犯行，所以搭乘計程車在安全上變得很沒有保障，這時就會有某一些業者打著舒適安全甚至篩選計程車司機作為號召來吸引消費者 ( 就像台灣大車隊 ) ，計程車公司的品牌效果就出現。所以就算不需要特殊的資格也可以開，消費者可能會選擇那些有品牌的計程車，也因此還是有一些司機願意去租牌來營業。
在人力資源管理上，這個叫做「租工作」，也就是說你必須要跟公司租一個工作，才能開始賺錢。你可能覺得跟公司租工作的概念很荒謬，可是實際上這種例子比比皆是。舉例來說，如果某汽車經銷商說你的底薪2萬元，一個月的基本業績額是4部車，第5部開始才有佣金，每部車佣金1萬元...理論上賣4部車你可以賺4萬，可是你的底薪只有2萬，也就是說你花了2萬元跟公司租一個汽車業務代表的牌照來當汽車業務代表。至於為什麼要跟汽車經銷商租工作的理由就更清楚了，因為公司會替新車打廣告，所以有一些人會因為廣告的緣故想要買車而走進展示間，如果你當汽車業代，會享受一部分這個廣告或行銷的效果，所以你要賣車，必須跟公司租工作，只是這個工作不需要你真的出錢，但需要你少領一點錢，作為租工作的租金。
- Apr 08 Sat 2006 11:43
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七年級新鮮人的職場致命傷？
因為有一個朋友在雜誌社工作，所以雜誌社的記者就輾轉透過關係來訪問我，訪問的題目跟「七年級新鮮人」有關，這兩天雜誌出版，下班的時候我就站在誠品翻了一下。因為我在受訪之時就表達過自己並不是什麼大人物、也不願意具名，他們就自己替我編了一個高級轎車進口商的人力資源高階主管的官銜...哈哈哈，我們公司雖然從事的是汽車有關的業務，但並不是高級轎車進口商 ( 等一會害中華賓士或汎德汽車的人資主管倒楣就不好了 ) 、更不用提我不是什麼高階主管，只是看到自己說的話變成鉛字印在雜誌上，其實心裡還是有一點小小的虛榮心。
這幾年很多人在發表七年級生的問題，尤其很多人力資源主管都會被訪問並發表意見。我自己倒是不願意替誰貼上標籤，因為我的經驗是，每一個年齡層都有讓人跌倒的天兵、也有表現很出色的人才，我自己有一些帶年輕人的機會，很多年輕人無論是在自我要求或是工作熱情上，其實都有超乎常人的表現，至少我認為不應該以「草莓族」打翻一船人。
不過我也承認，在大方向上，現在的年輕上班族比較傾向於朝向快速看到成果的方向去努力，而比較不願意把力氣花在那些要一段時間以後才能看出成果的工作...這是整個環境的影響，以前的企業可能重視員工的忠誠或犧牲，並且提供較長期的工作機會以為回報；現在的公司還提供有保障的工作機會嗎？我記得有一個年輕朋友跟我說過：「我當然也不是總想要替自己爭什麼福利，可是我自己都不爭這些，公司有因此就記得我的犧牲嗎？」正由於現在的企業也都特別重視並獎勵那些短時間就可以有結果的任務，員工當然也就只好跟著這麼作，這不見得跟年輕有關，也不關乎對錯。就算是政府施政都有越來越炒短線的嫌疑，單單要責怪七年級生，我覺得並不公允。
而且由於時代不同，社會的多元化和資訊的發達，確實會讓很多年輕人在想法上跟以前很不一樣。撇開那些沒有目標、每天不知道在幹嘛的人 ( 而這種人可不是七年級的專利 ) 以前我們可能認為待在一家大公司裡慢慢升官是一種人生不錯的選擇；現在的年輕人可能比較勇於選擇自創一家小公司的那種人生。我自己這一輩子沒有待過什麼中小企業，退伍以後的第一份工作是在國內首屈一指的教學醫院，然後去了科學園區，從那之後所在的公司不是上市上櫃公司就是外商企業，我經常會覺得自己脫離組織的生存能力可能很弱，換句話說我今天可能在這個領域裡認識一些朋友也有一點點名聲，大部分可能是因為我背後的公司而不是我這個人，相較於那些願意擺地攤、在網路上賣東西的年輕人，我不認為應該存在著誰的理想比較崇高的這種比較。所以我們這一輩的人覺得要窩在大企業裡忍氣吞聲，希望有一天可以慢慢地升遷到某一個足以改變環境的職位 ( 只是通常當我們升到那個職位的同時，我們也變成當年我們不屑的那種人 ) ；現在的年輕人則比較勇於說出不如歸去的話語。只要一個人知道自己追求的是什麼，我從來不覺得誰的選擇比誰的更好。
所以說真的，雙方要互相了解與互相包容，但不要隨便給對方貼標籤。已經有太多人在討論七年級新鮮人應該如何如何了，現在的我反而會經常提醒當主管的五年級或六年級生：「將來你能夠找到的部屬就是這些人了，所以我強烈建議你，從現在開始試著習慣他們！」
