萬惡的人力資源主管部落格

　　在人力資源的領域裡，有一門很重要的學問，叫做「接班人計畫」。英文是succession plan，有時候我們會用比較中性的詞彙稱它為「續承計畫」，但講「接班人計畫」，大家都立刻知道這是在講什麼。
　　所謂的接班人計畫，是指公司或組織透過一個系統化、標準化的流程，來評估和發展有潛力的員工，以確保組織的人才供應不至於發生缺口。接班人計畫作得好，組織可以建立內部的人才庫，確保隨時有優秀的人才可供組成團隊，而當有職缺產生時，也可以有效縮短職缺空缺的時間，讓組織在任務運作和管理上都可以維持連續不斷，進而達成組織目標。
　　但用「接班人」這個字眼，就很容易覺得這是郭台銘先生或是張忠謀先生才需要關心的問題。事實上，這不僅僅是最高主管的問題. 所有的公司，從最高階的總經理到最基層的主任或組長，如果有一天離開公司 (不論是因為退休，離職，發生意外)時，誰可以接任這個位子？在國內外，不乏公司的最高主管離開後，繼任者無力維持公司的榮景，或者是因為沒能妥善安排接班事宜，後來公司內鬥不斷的案例。可見接班問題的重要性。
　　在華人世界中，高階主管有接班人計畫的，其實少之又少。甚至很多公司的接班人只存在於老闆的腦袋裡，並沒有一個形諸於文字的辦法或計畫。這裡面的原因很多，比方說華人企業有許多成立的時間還不算太長、家族企業色彩往往相當濃厚、接班人在中國人的文化中常常有見光死的情形發生、很多公司在處理人的議題上相信人治而非一套標準化的制度或流程。不管理由是什麼，華人企業普遍缺乏高階主管接班人計畫恐怕是管理上很大的隱憂。這些年外資投信公司在談到台積電或鴻海的時候，張忠謀先生和郭台銘先生的年齡屢屢被提出來，就知道對很多投資者而言，張忠謀先生或郭台銘先生退休以後，這二家公司能否維持同樣的績效水準，始終是個被關注的議題。
　　無論是部門內的接班人計畫或是高階主管的接班人計畫，其實在概念和做法上是很類似的。決策主管必須評估並遴選合適的候選人，為每一位接班候選人訂定發展計畫，建立有效的留才制度留任這些人才，而且這個人才的名單必須定期地被檢視，這才有可能為組織培養出一批又一批的戰將。
　　說穿了，這些作法本身真的沒有多大的學問，但是要每一位主管在盯緊每個月的業績或工作目標的同時，還能夠撥出時間培育部屬，並不是簡單的事情。況且培育部屬的另外一個難處在於，優秀的人才需要透過實戰經驗來培養，主管必須不斷地給這些新人機會，但是新人可能會因此搞砸任務。這當中顯然有一把很難拿捏的尺必須被抓緊。
　　也因此，在制度健全的企業裡，接班人計畫要能夠落實，除了經理人自己的決心以外，高階主管的支持和人力資源單位的協助，也是缺一不可。
( 本文最早刊登於[POINT]雜誌 )

　　只要是在公司裡工作的人，都會面對一個問題：如何了解自己在過去這段時間裡的表現到底好不好？如果你身為公司的主管，又該怎麼分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工，作為賞善罰惡的基礎？一般來說，那些規模大一點、或是制度化一點的公司，每年至少會進行一次或二次「績效評量」作業。
　　我問過很多人績效評量作業的目的為何。最常聽到的答案是「讓員工了解他在過去這段時間裡的表現到底好不好」或是「分別誰是優秀的員工而誰是表現不佳的員工，作為賞善罰惡的基礎」。或者我們可以更進一步地說，績效評量的功能在於，判斷員工在哪些工作項目中表現傑出、又有哪些工作項目的表現是有待改善的。
　　我自己待過許多不同的公司，但只要一談到績效評量，幾乎所有的公司都採用非常類似的評量方式，其方法通常都包括了兩個部分：目標管理和行為評估 ( 也許名詞不太一樣，尤其是後者 ) ，然後用不同比例去組合成績效評量。用比較簡單的方法來說明，這樣的績效評量方式可以同時兼顧「員工完成了什麼目標」及「員工如何完成這些工作」兩個範疇，很簡單地平衡了員工績效的「量」和「質」，而這也是大部分公司採用這個評量方式來衡量員工績效的主要原因。
　　講了這麼多理論，績效評量到底在評量什麼？大部分上班族的心中還是有很多的疑問，甚至我們很容易聽到員工認為「不管實際的工作表現如何，到頭來還是主管說了算」。
　　嗯，在我們開始以前，先來做一個作業好了。
　　假設你今天是一支男子1600公尺接力 ( 徑賽的一種，由四位選手接力，每人跑400公尺 ) 的教練，你有四位選手如下：
　　Alan：設定目標為55秒，實際成績為55秒，當天氣候正常。另外，他在練習時的出席率為100%。他是一個重視紀律但缺乏自信心，而且喜歡在團隊中抱怨的人。
　　Bob：設定目標為53秒，實際成績為53.5秒，當時已經開始下起小雨。另外，他在練習時的出席率為95%。他是一個非常努力，常常自己花時間練習，而且還在持續進步中的選手。
　　Chris：設定目標為55秒，實際成績為54.8秒，當時跑道因為下雨的關係而有一點濕滑。另外，他在練習時的出席率為90%。他是一個人緣很好的選手，常常帶飲料或零食請大家吃，而且當團隊的士氣低落的時候，他也會適時地想辦法激勵大家。
　　David：設定目標為52秒，實際成績為53秒，當時跑道相當濕滑以至於他跌了一跤。另外，他在練習時的出席率為90%。他是一個有經驗而且成績優異的選手，常常針對技術的部分給予其他人指導，只不過他的個性比較嚴肅。
　　最後，你的隊伍贏得了銀牌，並且拿到五萬元的獎金。請你依據以下四個人的表現，對這四位選手的成績加以排序，並且分配獎金給這四個人。
　　這是很多年以前我參加一個和績效管理有關的課程時，上課的老師帶我們討論的題目。不管你最後的決定是什麼，你都可以很輕易地發現，績效評量要考慮的因素很多，比方說每一個人的表現的絕對值、目標的達成率、外在環境對績效表現的影響、對目標的投入或努力的程度，或是組織公民行為等。
　　當我們談到「績效」，這兩個字其實是一個很複雜的概念。前面的案例如果發生在企業裡，David的業績絕對值比較高、Alan的業績絕對值比較差，但這是不是代表了David應該得到比較好的考績成績呢？答案當然不是，因為David原本的薪資或職等說不定就已經高於Alan，所以HR會教你，績效評量所評定的是目標的達成程度，也就是說David的目標達成率是四個人當中最差的一個。但再怎麼說，他負責的是一個難度很高的區域，況且如果不談目標達成率，他也是團隊中最優秀的一員，公司大概也禁不起David發現自己得到較差的考績而後離職。
　　我們還沒有考慮到外在環境。當我們在和主管討論績效管理的時候，常常會聽到一個問題：「我對某某員工的期望比較高，所以我替他訂定了難度比較高的目標。也因此，他的達成率比較低和另外一個員工的達成率比較高，可能是無法相提並論的...」我自己擔任主管，當然也會做類似的事情，也就是我會希望員工訂定一個挑戰版的目標，去負責一個就他的職等或能力也許還不足以順利完成的目標，作為發展用途。
　　然後是其他和員工行為有關的問題，比方說有一些人對於公司的政策或制度有很高的配合度，但有一些人則不。我的經驗是，公司永遠都會有一種員工，績效沒有太大的問題，但問題出在他的行為，比方說他幾乎每天都遲到、不會對其他同仁伸出援手、從來不參加工作以外的各種公司活動 ( 尾牙、聚餐、運動會、家庭日... ) 、總是奇裝異服來上班等，這些行為往往和客觀的績效數字不見得有關係，這時該把這些行為納入績效評量當中嗎？我知道我常說，應該回歸員工的績效本身，但如果比這更嚴重的時候呢？如果有同仁有外遇、或是某一位同仁決定去進行變性手術 ( 這是哈佛個案研究裡一個有趣的討論 ) 的時候，公司還是堅持只有業績數字才是唯一的績效指標嗎？
　　我倒不是說公司一定要在打考績的時候把上述問題納入評分，但如果公司從來都不考慮這些事情，有一些後遺症恐怕是無可避免的。
　　首先，員工其實都會看「公司如何做出調薪、升遷、獎懲...這一類的人事決策」以判斷到底什麼樣的行為是老闆期待的。這其實是很危險的一件事情，因為員工的觀察往往和事實有一段落差，比方說某一位員工向來和他的老闆關係很好，而他的工作表現也相當出色，最後他果然也因為老闆的肯定而得到升遷，然而其他同仁可能會忽略他的工作績效，而把這件事情解讀為「和老闆維持好的關係才是升遷的不二法門」。
　　但從另外一方面來看，如果公司傳達給員工的訊息是，只有拿得出業績數字來的員工才會受重視，以後肯定會出現很多為了業績而不擇手段的行為，到時候要收拾都來不及。
　　另外的問題會跟升遷有關。總有一天，公司需要從幾位同仁當中晉升其中一位擔任主管，而主管的行為對部門的影響更大。如果公司有一位表現優異的專業人員，但他的某一些行為從來沒有被正式地「關切」過，將來公司要如何告訴他「你在專業以外的其他行為不足以讓你升任更高的職務」？
　　我的建議是什麼？如果問我的話，只要可以落實執行，無論是哪一種績效評量方式都可以有效地達到最初的目的。身為主管的人，重點應該放在有效溝通，讓每一個員工都清楚知道工作目標是什麼，以及哪些行為會被鼓勵。有一句話是這樣說的：「企業大概永遠做不到公平客觀，但公開透明卻是可以追求的目標」。當所有員工都知道遊戲規則是什麼的時候，我覺得爭議就會大幅減少。至於身為部屬的人，則應該透過向上管理，先弄清楚自己的主管究竟喜歡些什麼。總不能你的主管喜歡員工獨當一面、扛起大小事情，結果你事事向他請教、還要他做決定；或是你的主管喜歡部門裡和樂融融的氛圍，但你偏偏獨來獨往、認為自己把工作做好就得了。
　　畢竟，不管績效評量制度如何設計，似乎最後還是擺脫不了人性。
( 這是舊文重新編寫，本文最早刊登於[能力雜誌] )

　　記得我任職於某外商公司的那些年，尾牙前一定都要先抽空去填飽肚子，因為公司的尾牙顯然是給主管和員工彼此敬酒交誼用的，桌上的菜向來少得可憐。第一年剛加入公司的時候沒搞清楚狀況，心想在五星級飯店辦尾牙，應該可以好好吃一頓，結果發現主題是「環遊全世界」的尾牙晚宴，一共只有六道異國料理 ( 再加上水果和甜點 ) 。我看到第一道菜是一人一貫握壽司的時候簡直不敢相信自己的眼睛。當天晚上六道菜，我只吃到六口食物和一大堆啤酒。尾牙結束後同事們通常都還相約一起去續攤吃宵夜。
　　另外一次則是，公司選在東區知名的夜店舉行尾牙，採取自助餐的形式，讓大家自由地到餐檯上取餐。但光想像一下幾百人同時要去排隊取餐是甚麼狀況，就可以知道一切都和籌辦活動的同事預期的不太一樣。我們幾個同事看了一眼排隊取餐的人龍，當下就決定推派代表去外面買披薩回來吃。
　　最近是尾牙的季節，大概每一個上班族的臉書上都充滿了各種和尾牙有關的照片或貼文：抽到大獎的、槓龜的、領到資深員工獎的、上台表演的、盛裝出席的...其實每一家公司每一年度的尾牙，都有很多故事可以講。別的不說，在我自己不算太長的職涯裡，就主持過二次尾牙、上台跳過三次舞 ( 一次男扮女裝載歌載舞、一次扮成禿頭的中年歐吉桑跳少女時代的舞蹈 ) ，應該也算得上有很多辛酸血淚的回憶。
　　姑且不論大家對公司的尾牙辦得成功或者失敗有些什麼評論，大多數人都聽說過，尾牙的本意是公司老闆要犒賞員工一年來的辛勞，在年底請全體員工吃一頓飯。而不是現在常見的，拗資淺的菜鳥上台表演娛樂主管或資深的員工。
　　但喜歡追根究柢的你，很有可能會有下一個問題：「那為什麼不要把辦尾牙的錢省下來，直接包紅包給每一個員工就得了？」比方說公司編列了30萬預算來辦尾牙，而公司差不多有60位員工，那就發給每一個人5000元獎金就好了啊，何必辦什麼尾牙？
　　如果你曾經這樣想過，這個問題還可以適用於很多不同的員工福利上頭，絕不僅僅只有尾牙。公司為什麼要辦員工旅遊？為什麼要提供給員工年度健康檢查 ( 這有法令的問題，但多的是優於法令甚多的公司 ) ？為什麼要花錢在公司辦瑜珈社、慢跑社、插花社？
　　因為，從人力資源管理的角度出發，提供員工福利比起直接發錢，好處多得多。
　　首先，員工福利比較符合成本效益。從消極面來看，員工福利對公司和對員工的成本並不一樣。舉一個簡單的例子，如果公司規模夠大，去向旅行社議價的話往往可以談到一個還不錯的折扣。公司端出來給員工參加的員工旅遊，假設是新台幣50000元的行程，其中公司補助5000元、員工自己負擔45000元，當員工要自己去旅行社參加同樣的行程時，說不定定價就已經是55000元。所以公司只出了5000元，對員工而言卻有10000元的節省。公司裡面有很多負責採購議價的同仁，透過這些同仁的協助，公司將可以用較低成本取得一些福利項目並用來提供給員工，這會讓福利項目的價值高於它的實際成本。
　　如果從積極面出發，學術研究指出，員工福利比起等值的現金，更能提升員工的績效。舉例來說，公司支付3000元提供給員工一項福利措施，對員工績效提升的效果，要大約三倍，也就是9000元的現金才能達到。這講起來有一點玄，但加薪或是獎金對員工績效的提升，本來效果就是非常有限的。公司付你35000元的薪水外加每一年還提供3000元的員工旅遊補助、或者是公司支付35250元的薪水，哪一個對激勵員工的士氣比較有幫助？當然是前者。
　　再來，員工福利比起現金更有宣傳的效果。前一陣子某網路公司舉辦尾牙，任職滿一年的員工一人送一台iPad、任職滿三年的員工一人送一台MacBook Air。消息一出，幾乎所有對3C產品有一點熱衷的人都在臉書上轉發這家公司的尾牙禮物。如果我們把這個故事改成「該公司宣布任職滿一年的每人發給20000元獎金」，聽起來還不錯，但宣傳效果已經大打折扣；如果還要改成「該公司宣布任職滿一年的每人每月加薪1800元」...那大概就真的沒有人會關心了。
　　員工可能會抱怨薪水比自己的親朋好友低，但很難說這是因為工作績效、產業特性、公司獲利與否...所產生的差異。況且也不是每一個人都會把自己的薪水說出來和別人比較。但是福利就完全不同。很多員工會拿公司的福利出來和其他朋友比較：公司每人每年員工健康檢查的預算多少錢？有沒有舉辦員工旅遊或員工旅遊補助 ( 還要問去哪裡和多少錢 ) ？三節禮金是多少錢？尾牙在哪裡舉辦？尾牙最大獎是什麼或是多少錢？尾牙最小獎 ( 還有個專有名詞叫「哈哈獎」呢 ) 又是什麼？年休假有多少天？甚至於很多知名企業都設有獨特的員工福利項目：生日假、健身房、聘專職的按摩人員來替員工按摩、有免費的可樂或零食可以吃、公司附設幼稚園或托嬰中心...對HR來說，員工福利往往會拿來當作招募員工的宣傳工具；如果這些福利都取消，就算把預算加到薪水上，要告訴應徵者「我們公司的薪資很有競爭力」，大概也會被當成是個說說而已的口號。
　　員工福利有其他的功能，比方說可以鼓勵員工的某些行為。我聽過台灣某產業龍頭企業每年補助員工去兩廳院欣賞音樂或戲劇表演，因為老闆認為那可以提升員工對藝術的鑑賞能力；或是某公司在人事規章中訂有公益假，鼓勵員工離開工作崗位去為社會公益盡一份心力。我可以想像很多基層員工會覺得這樣的福利未免有一點點不切實際，但無論如何這反應了企業主的某一些價值信念。如果你正好也認同，那不失為一件美事。
　　或者就算不要談這麼崇高的理想，公司舉辦員工旅遊或尾牙，比起發現金給每一個員工，前者讓員工有工作之餘彼此交誼的機會，這可能是其他財務報酬所無法提供的。要如果不是公司旅遊，你可能不會有機會見到同事的其他家眷，或者是經過尾牙聚餐，你才發現在工作上不苟言笑的同事其實私底下還蠻好相處的。以前我們對日商公司的印象就是同事在下了班以後往往還會相約去喝個小酒，因為很多人脈的建立都不是在工作中可以達成的；偏偏在工作上卻又很需要這些人脈去協助推動一些事情。
　　員工福利可能可以嘉惠員工的家庭成員，並透過員工的家眷鼓勵員工達成工作目標。相較於其他員工獎勵，這項優點是非常重要的。國內有好幾家重量級的高科技公司都設置有附設幼稚園、某知名IC設計公司的員工關係部門還替員工籌辦婚禮、另外還有公司會在員工的配偶過生日前幫忙準備禮物讓員工可以帶回家去...如果要更深入地探究，這些福利措施或多或少是在取代員工在家庭裡的付出，變相地鼓勵員工花更多時間在工作上，未必是一件對的事情；但不可諱言，這些福利措施可能會讓員工的家人也喜歡公司，鼓勵員工努力工作或留任。或至少當員工因為公務必須加班的時候，得到員工家人的諒解。想一想，如果你把小孩送到公司附設的幼稚園，當你要離職而小孩因此必須轉到其他園所就讀，你會不會把這個代價也考慮進去？非常有可能。
　　所以公司為什麼要辦尾牙或員工旅遊？或是公司為什麼要提供這些那些的員工福利？這背後其實有一些人力資源效益的考量，真的不是、或至少不完全是因為老闆小氣這麼簡單而已。
( 本文最早刊登於[MPlus] )

　　Mike在一家近千人規模的高科技公司擔任教育訓練專員，某一年年底在他剛規劃完隔年度的教育訓練計畫後不久，公司就因為虧損而必須裁員。他的主管因此在績效面談中告訴他，因為公司的預算有限，年度教育訓練的預算必須縮減到原來計畫的1/4，他必須安排更多的內部講師來執行這些課程、或者是取消很多非必要的教育訓練課程。那是他第一次發現自己負責的工作原來在老闆心中是可有可無的...
　　David在退伍後加入了一家媒體公司，但他到公司報到的第一天就發現，當時面試他的主管已經離職了。在接下來的兩年內，公司指派了不只一位主管來暫時兼任單位主管。每一次新主管上任，他就必須適應新的工作流程和主管管理風格。他開始在想，其他同時畢業的同學都已經學到很多東西，只有他好像連怎麼做好日常工作都還搞不清楚...
　　Lisa在一家公司負責採購的工作，很受原來的主管重用，幾年來也得到過晉升和大幅度的加薪。但她原來的主管離職，然後公司找了一位新的主管。新到任的主管顯然對原來的員工不太以為然，總是處處挑剔大家的工作。於是陸續有一些同事找到新的工作就離職。Lisa始終認為做好份內的工作就好了，其他的事情不需要太擔心。但就在整個部門只剩下她一位老員工之後，她的主管在當年度的績效評量給了她非常難看的分數。她對此感到不解，於是在績效面談時提出問題：「我不明白為什麼自己努力了一年，卻得到這樣的成績？」她的主管回答她的卻是：「我也不明白妳為什麼還不離職？」
　　每年到了這個時間點，上班族身邊會討論的話題，不外乎就是各家公司的尾牙獎品如何、公司的年終獎金是否吸引人，然後，很多人都在心裡盤算著，要不要在領完年終獎金以後離職走人？
　　從人力資源的角度來看，員工想要離職有推力和拉力，前者是指讓員工決定離開原有職務的原因，後者則是指讓員工決定加入新的工作的理由。說真的，對大多數的員工來說，都是先有了推力，才會讓人興起離職的念頭，然後才試著去找工作。至於甚麼樣的原因會讓員工想要離開原來的工作？這樣的故事我可以講出一籮筐。就算不要問我，只要在職場上打滾個一段時間，每一個人都可以說出一些道理出來。
　　但是，你為什麼想要離開現在的職務一點也不重要，重要的是你該如何找到新的工作。我們不妨都想一想，如果今天你是正在面試人才的用人單位主管，現在你遇到的應徵者是文章一開始所提到的Mike、David或Lisa，你會因為他們的遭遇而決定給他們一個機會試試看嗎？不會。相對於他們離職的原因，你比較關心的恐怕還是很實際的問題：他來我們這邊工作，可以帶給我們公司或是我們部門的是甚麼？
　　一般來說，最簡單的企業的甄選分成二個部分：履歷表篩選和面試。公司開一個職缺，收到一些履歷表，針對這些履歷表做初步的篩選之後，從中找出幾位符合條件的應徵者，請這些人前來面試，最後選擇一位最合適的人選。我的個人經驗是，好的履歷表無疑是得到面試機會的最關鍵因素，一旦你得到面試的機會，最終會不會被錄取就看面試的表現。換句話說，你能不能得到一份夢寐以求的工作，要看你在面試的過程中能否展現專業的態度和能力；但你能不能得到面試的機會，就跟你的履歷表有關了。
　　你可以用來吸引面試官注意並得到面試機會的工具，就是你的履歷表。對每一個在職場上工作的上班族而言，一個人工作到底有多辛苦、主管有多嚴苛、同事有多難相處...都沒有寫在履歷表上的價值，大概只能在茶餘飯後和親朋好友聊一聊。或者我換個方法說，一旦決定離開現在的公司，當你拿出離職單的那一刻，你在現在的公司裡曾經有過的快樂、辛苦、委屈...都會在一瞬間失去意義。大部分的外人都不會知道你在現在的公司裡，到底有沒有得到重用、有沒有成就感、得到的待遇是不是公平、主管是不是一個正直的人；相反地，下一個可能的雇主只會從那些寫在履歷表上的客觀資訊去判斷你是不是個人才：你待在什麼公司？職銜是什麼？負責些什麼工作？績效表現如何？有哪些專業能力...這些才是一個上班族可以賴以在職涯上繼續行走的資產。
　　另外，在思考自己要不要離職以前，自己究竟有沒有在職場上保有一直被雇用的能力，可能是更值得思考的問題。只有當你確定你可以繼續留下來而沒有立即丟掉工作的危機，你才有機會在面對新的工作機會的過程中，拿出「大不了我就繼續待下來囉」的態度，好整以暇地在各方面評估這是不是一份值得投入的好工作；從另外一個角度想，沒有人應該為壞公司或壞老闆工作，想要維持這一份瀟灑，「大不了一走了之」的自信就變得異常重要。當你知道你離開現在的工作崗位，還可以找到下一個工作機會，你就不會委屈自己去接受很多難以接受的事情。
　　因為從事人力資源管理的工作，常常會有年輕朋友問我對於他個人職涯的看法，當然也包括了「究竟該不該離職？」這個問題。可是對我來說，為別人的職涯提供意見是很不切實際的事情，如果我告訴你應該盡速離開，但結果你找不到更棒的工作機會，我應該為你的遭遇負責嗎？如果我告訴你應該要留下來，結果你因此越來越不快樂，這時又該怎麼辦？
　　再說一次，我不是希望所有的讀者在讀完了這篇文章以後統統離職，但是真的，只要你有一天會遞出離職單，在你離職的那一天，你有多辛苦、多努力、多認真...都會隨風而逝，剩下來的就是你寫在履歷表上的那些客觀資訊。你今年32歲，在某某公司非常認真、非常努力、非常辛苦地工作了三年才坐上課長的位子，然後繼續非常認真、非常努力、非常辛苦地當了一年的課長，轄下有四位部屬。對閱讀你的履歷表的HR來說，你就是「在前一家公司裡工作了四年、其中有一年的管理經驗、帶領四個部屬」的基層主管。結束！一句話說完你一千五百個日子的努力。很殘忍、卻很實際。
　　所以，又來到了轉職的旺季。在你真的決定要不要換個工作之前，何不先來想一想：過去一年以來，我做了哪些值得寫在履歷表上的事情呢？
( 這是舊文重新編寫，本文最早刊登於[能力雜誌] )

　　只要你在高科技公司任職，大概都聽過「競業禁止」這四個字。簡單地說，企業為了避免離職員工將在職期間所知道的營業祕密帶走 ( 就算是裝在腦袋裡帶走也一樣 )，然後加入競爭對手那邊，從事不公平的競爭，有時候會在員工報到的時候，就和員工事前約定，將來在離職後的一定期間內，不得任職於和公司相同或是類似的行業。比方說你在信義房屋擔任房屋仲介，加入信義房屋的時候就和公司簽訂競業禁止約定，同意在離職後二年內，將不可以前往其他房仲業擔任房屋仲介 ( 這只是個為了方便說明的簡單例子，並不是說信義房屋有這樣的規定 )。
　　但是這樣說當然會引起很多疑義，如果我本來是在信義房屋南港店擔任房屋仲介，難道離職後不可以回北港老家從事房屋仲介工作？這未免管太寬；如果我是台積電的總機，我離職後難道不可以去聯電擔任總機？又如果我在華碩研發3G的手機，華碩可以限制我未來十年 ( 現在科技這麼發達，說不定要不了十年3G手機就絕跡了 ) 都不可以加入競爭對手的公司嗎？
　　在公司裡，我常常和部門裡的同仁分享一個概念：要限制員工的就業權，是很嚴重的一件事情。試想，假如我這一輩子都在金融業從事人力資源工作，今天要離職，公司限制我不可以去其他金控公司擔任HR，我難道要去其他銀行做法務或風險管理？同樣，就算我要離開金融業，轉到高科技、流通、零售業...應徵人力資源工作，考量到我一輩子都待在銀行，對其他產業不夠了解，找工作的難度將會大大增加；或者就算找得到工作，在薪資條件或職位上說不定也會大打折扣。
　　所以實務上，法院當然不可能因為公司說員工離職後不可以去同業工作，就照單全收。一般來說，法院會依照以下四項原則，去審查企業的競業禁止有無過當之處：
　　1. 雇主有值得保護之利益存在；
　　2. 離職勞工職務及地位，足可獲悉前雇主之營業秘密；
　　3. 限制受僱人就業之對象、時間、區域、職業活動之範圍，不得逾越合理之範圍；
　　4. 需有受僱人因競業禁止損害之代償措施。
　　不過真的去查詢一下法院各式各樣和競業禁止有關的判例，是不是一定要有這四項要項，企業才能限制離職員工前往其他同業任職呢？並不必然。尤其是代償措施，幾乎大部分的公司都會把績效獎金，員工分紅 ( 因為不是員工的勞務報酬，比較接近公司的恩惠給予 ) 當作代償措施。但如果你是員工，公司每一年發給你年終獎金或員工分紅，然後限制你離職後不得前往同業任職，你會認為這個年終獎金或員工分紅是公司限制你不可以去別家公司任職的補償措施？更別提我甚至看過公司沒有提供代償措施，法院仍然判決員工敗訴，因為有一些員工的行徑真的已經接近蓄意盜取前公司營業秘密的程度了。
　　反過來說，就算公司勝訴，法院就會判決員工必須立即從新雇主那邊離職嗎？其實也不是。更多的案例是，法院判決員工必須賠償一定的金額給原雇主。而我也常常提醒公司的主管，就算公司勝訴，員工必須賠償的數額對照起雇主認為自己所損失的，真的是天差地遠。我們還沒有講到有一公司的競業禁止規定嚴苛到人才在還沒有報到就被嚇跑了的。
　　所以，我也奉勸很多主管或甚至老闆，與其要想這些競業禁止的事情，還不如把公司的營業秘密或是智慧財產權的管理做得好一點，同時也提高公司在留任人才的競爭力，還比較實際一些。
( 本文最早刊登於[POINT]雜誌 )
---- 更新資訊 ----
　　自2015年10月7日之後，勞動部頒布了「勞資雙方簽訂離職後競業禁止條款參考原則」，原則中規定雇主與勞工簽訂競業禁止期間最長二年、限制就業區域必須以事業單位營業範圍為限、限制就業職務應具體明確。影響比較大的應該是「契約中需明訂補償金標準，不能低於勞工離職時月平均薪資一半」的這項規定。有些雇主在簽訂競業禁止的過程根本就非常粗糙，像這樣的雇主，你要叫他拿錢出來補償已經離職的員工，我想是比登天還難；但正因此，也暴露出這些企業和員工簽訂競業禁止時並沒有想清楚這是否有其必要性。我想未來，競業禁止的爭議應該會逐漸平息...

　　最近想起一件很多年前的故事。
　　公司的行銷單位決定在年底以前推一個促銷活動，以提升新產品的知名度。這算是當年度行銷單位的重頭戲，他們幾個月前就開始和業務單位密切地開會和溝通，並且針對門市的業務同仁辦了一系列的教育訓練課程，希望所有的業務同仁都知道這個活動的各項細節；同時他們也必須取得總公司的同意，因為這個促銷方案會讓產品的毛利率下降，某種程度上和總公司認為「會購買這項產品的消費者應該對促銷比較不敏感」的定位略有違背；最後，這個促銷計畫必須投入一定的廣告預算在電視上打廣告。我們當年度的獲利達成率其實有一點點危險，大概從九月份以後，幾乎每一次的主管會議都會談到這個KPI，我還記得那時大家的壓力都有一點點大。
　　終於所有的細節都談妥了，行銷單位上了簽呈，要花掉公司幾千萬的預算在媒體上打廣告。結果簽呈到了財務長那裡，他不簽字。
　　行銷部協理有一點錯愕，｢拜託，我們為這個專案都已經搞了幾個月了，連總經理都支持這個計畫，財務長怎麼可以不簽字？｣所以這個案子就來到了經營管理會議上討論。
　　財務長開口問了：｢你們一口氣要花掉公司幾千萬，請問有誰先讓我知道嗎？｣不是效益分析的問題，因為現在所有的數字分析都擺在桌上了，但財務長就是不簽字。
　　然後業務行銷副總只好看看公司的總經理。但誰都知道在我們公司，財務長的直屬主管是遠在歐洲的總公司財務長。停了幾秒鐘以後，台灣的總經理開口教訓起行銷部協理來了：｢我想這就是行銷單位的錯了...｣
　　我在這些年學會了很多經驗和教訓，其中有一個對我來說很重要的是：｢對於你的工作，公司裡的其他單位主管大概都幫不上忙，但是要扯你的後腿，他們可是絕對做得到！｣
　　很多人對於組織裡的政治鬥爭都有一肚子埋怨，覺得自己在努力工作之餘，還必須應付其他單位裡的人的暗箭，一個不小心就會傷痕累累。
　　但大部分的時候我倒是沒有這麼悲觀。在組織裡，確實就是每一個人的角度和利益都不一樣，而且每一個人都會從自己的角度或是自己的利益去思考問題，只要沒有惡劣到｢為了個人利益而犧牲團隊利益｣，我認為都是無可厚非的事情。甚至於，我的觀察是，很多人口中所謂的辦公室政治，只不過是不同單位從各自的角度去思考問題的結果，壓根兒就不是什麼派系鬥爭或是政治傾軋。我還記得在那一天的經營管理會議後，行銷部協理和我在外面一起吃午餐，他批評起公司的財務長，認為自己「被財務長擺了一道」。不過我比較好奇的反而是，你要花掉公司幾千萬新台幣，怎麼會覺得不需要先讓財務長知道？
　　Stakeholder，翻成中文叫做｢利害關係人｣，也就是在這件事情上有關係的人，可能是你的老闆、上游供應商、下游廠商、終端客戶、其他部門的主管或同仁、甚至是你以為根本就不相干的人。只要他會影響到這件事情，都可以被列為利害關係人，對你的工作造成或多或少的衝擊。
　　同樣是很多年以前的往事，我們公司那時有三個產品業務部門，分別有主管負責各自的產品銷售。有一次，公司新上任的產品部門主管找我討論獎金制度的問題，因為我們公司只有一套業務獎金制度，所以我就邀請了三位主管一起來開會。在會議中，新上任的主管侃侃而談他認為業績務獎金應該如何設計才能激勵業務同仁更加努力，另外二位主管則從頭到尾一句話都不說。會議結束以後，新上任的主管先離開會議室，而其他二位主管則留下來告訴我：他們從頭到尾都不同意剛剛那一位主管的意見。
　　我聽完以後相當訝異：｢那你們為什麼一句話都不講？｣
　　結果他們二個人回答我說：｢那只是他個人的意見，現在公司又不是真的要修改獎金制度，我們幹嘛發表意見來和他作對？只不過我們覺得我們應該要讓你知道，我們對現行的業務獎金辦法很滿意，也不會支持修改獎金辦法...｣
　　這常常是你在面對很多利害關係人的時候會遇到的挑戰，他們之間的利益並不一樣，你沒有辦法討好所有的人，所以你只能試著弄清楚這是怎麼一回事，然後從中間找出一個可行的解決對策。但一個不小心，某人就可能會因為你的結論和他的期望不同、或是侵害了他的利益、或者只是不高興你不夠尊重他，然後就在這個過程中處處找你麻煩，讓你的工作寸步難行。
　　另外一個我從朋友那裡聽來的故事是這樣的，他是一家新創公司的HR主管，正在研擬公司的出差辦法。其實大部分HR的做法都類似，拿了別家公司的出差辦法修修改改就變成自家的版本，因為總經理指示要請幾位經常在海外奔走的主管提供一些建議，HR於是就把草案會辦這些主管。
　　其中海外業務主管詢問了｢能否知道其他相同產業公司的出差日支費等相關數字作為參考依據｣，所以HR主管請同仁撥打電話給同業，問了一輪以後整理了表格，詳列各家公司出差辦法中關於日支費、住宿等級、機位等相關數字。回覆給該業務單位主管。對方還是不滿意，又針對其他條文提出了其他問題，結果簽呈就這樣來來回回數次之多。
　　後來另外一位後勤主管看不下去，私下暗示HR主管｢應該體恤海外業務主管頻繁出差的辛勞，規定公司主管出差時可以搭乘商務艙｣。結果這個條文一修，海外業務主管馬上簽字同意。
　　十之八九，在工作場合遇到這些事情，真的會有一點沮喪，認為別人是吃飽太閒故意找碴吧！但是如果你先預設這當中的人都沒有惡意（以我的經驗，光這一點就很難）的話，組織裡的這些那些人，很多時候只是在捍衛自己的觀點或是自己的立場罷了。
　　而，如果你願意先這樣相信，你就會發現，大部分的利害關係人其實都有一個期望，從積極面出發，你能不能聽出他們的期望，然後分析這些事情以後做出正確的判斷？從消極面思考，縱使你不可能滿足所有人的期望，有時候透過有效的溝通，也可以拉攏很多原本意見和你不同的人，化解那些站在你對面的勢力，讓你的工作得以順利推展。
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　　某天下午，Lily的主管Kevin一臉凝重地走到Beatrice的座位附近，開口就問：「昨天妳出席我們的活動記者會，有沒有看見Lily在現場？」忙著趕新品發表企畫的Beatrice無心地說：「我沒注意耶，好像中午以後就沒有看到她了。」接著Kevin又問了一句：「那上上星期的行銷活動，她是不是也沒有到啊？」沒有想太多的Beatrice回說：「好像沒看到吧！太久了我也不確定。」無法從Beatrice口中得到正面回答的Kevin，摸摸鼻子離開了Beatrice的位置，沒想到兩天後，Lily卻氣沖沖地來找Beatrice，指責她為何要跟Kevin打小報告，原來，Kevin寫信責罵Lily缺席太多重要活動時，竟把他詢問Beatrice的事情，當作佐證。當下Beatrice覺得好無奈：「Kevin這不是陷我於不義嗎？我又不是抓耙子！」
　　這樣的狀況劇聽來熟悉嗎？也來談談一個我年輕時遇到的親身經歷好了。
　　當時我任職某一家公司的人力資源主管。雖然說是主管，但公司規模並不大，員工人數不算太多，人力資源單位也只有小貓兩三隻，是個直屬於總經理但官階不算高的主管。有一天，我們總經理把我找去，詢問我對於會計主管的評價，我一時之間不知道該怎麼回答，就問他能不能給我一點時間想一想。總經理當場就答應了。不過他接下來要去出差，就請我把我的想法透過email發給他。
　　兩三天後，我將我對那一位主管的想法寫成email發給我們總經理。那時候的我真的很年輕氣盛，不過更大的問題是我知道公司裡幾乎沒有任何一位主管肯定那一位會計主管的表現。我還記得我寫了一些稱讚他的好話，但更多的是我對他官僚十足的作風頗不以為然。我自以為自己是人力資源主管，有權力評論公司各個職務適任與否。email的最後，我寫了「總而言之，我認為公司如果想更上一層樓，他並不是適任這個職位的人選」作為結論。
　　約莫半個月後，公司的會計主管提出離職申請。但他跑來我的辦公室，質問我對他進行政治鬥爭的目的為何。我當時完全不明白他到底在說什麼，直到他告訴我，我們總經理在和他討論他的工作績效時，將我寫的email印出來，直接交給他，告訴他「這就是HR主管對你的評價」。
　　很多很多年過去了，但有一個教訓我從來沒有忘記，那就是：批評別人的時候絕對不要留下白紙黑字。哈哈哈... ( 開玩笑啦！ )
　　不過我確實學到教訓了。後來在職場上見過各式各樣的管理問題，我想我會說，我們不見得會碰到像我當年遇到的情況那樣，嚴重到事關他人去留的人事議題，但類似的事情還是經常在我們身邊發生。比方說面對上述狀況劇中的主管Kevin的問題，Beatrice應該照實回答嗎？又比方假設有主管問你：「很多人向我反應某某同仁經常和其他人意見不合，反應也很情緒化，你也有這種感覺嗎？」，這時若是你，又該怎麼回答？
　　或許你以為保持中立就是一個好的選擇，但曾經有一位朋友和我分享他的故事：有一天他的直屬主管找他單獨問話，問的是關於另外一位同事的問題，但他並不想變成說別人壞話的人，於是就顧左右而言他，不正面回答這個問題。想不到他的主管因而將他調到冷門的職務上「冰凍」起來。我那位朋友跟我說，他猜測理由是因為他的主管認為他不願意站在他這邊，也就是不夠忠誠。
　　好吧，那到底該怎麼看待這件事情？
　　如果你是當主管的人，我建議應該多聽不同人的意見，然後再做出最佳的決策。公司裡很多關於人的問題，都不是身為主管的人可以看見或聽見的 ( 畢竟很多人在主管面前和背後有兩張截然不同的嘴臉 ) ，通常多徵詢一些人的看法，會比憑藉著自己的印象去做決定來得客觀許多。
　　但就像諜報片的劇情，你究竟能不能保護你的線民？我的意思是，你需要的是蒐集客觀的事實，而不是某某人的感覺。維持這個原則，是誰告訴你的根本就不重要。回到前面提過的例子，我如果是Lily的主管Kevin，可以事後詢問Lily：「我發現妳昨天沒有出席活動耶，可以知道妳去哪裡了嗎？」這樣做也照樣能達到管理的功效，完全不需要提到這個消息由誰提供。 ( 但這當中就有了另外一個關鍵，做主管的人如果平常對人員日常管理毫不在意，就算有人沒來上班也不曾發現，那就太容易被猜出是有人爆料。 )
　　在一個組織裡當主管的人，最擔心的莫過於接收到了錯誤的資訊，因而做出錯誤的決定。然而，維持團隊願意說真話的文化，是一件非常困難的事情。如果每一位告訴主管真話的員工，不是被修理就是被出賣，以後還有誰會說真話？所以，「誰的出勤有問題」、「誰的工作沒有完成」諸如此類的管理面向，都應該基於客觀的事實，不需要對「這是誰告訴我的」去做回應，自然不會有人因為說真話而被出賣。
　　當然，你身為主管會希望或需要員工來打小報告嗎？這同樣值得想一想。
　　如果你是員工，當你的主管詢問你對其他同仁的意見時，你最好也思考一下，你的主管是什麼樣的主管，以及這又是一件什麼樣的事情。
　　很多主管其實並不喜歡當壞人。這不令人訝異，因為沒有人喜歡面對衝突。也因此，Kevin用「我問了Beatrice，她說妳昨天沒出席活動」來質問Lily的出缺勤，是最輕鬆簡單的管理方式：讓別人當壞人。
　　說一句實在話，這樣當主管真的誰都會。但是很遺憾地，你不見得有挑選主管的權力，所以平常就應該弄清楚主管的管理風格，如果你的主管向來就是那種會直接把線民抖出來的人，你最好是三思而後行，此外把話說得婉轉一點絕對有其必要性：「我不知道耶，我也有好幾個報表在趕，某某人的事情我其實沒有注意到……」這一類的答案，也許是個不錯的解決之道。那種不願意承擔責任的主管，並不值得同仁結草啣環的對待，但你也不需要讓任何人知道你心裡這樣想。
　　只不過，是不是所有的事情都應該裝傻？不盡然。我認為事有輕重緩急，你並不肩負監督同仁的責任，隔壁的同事有沒有遲到早退、是不是經常在打私人電話...並不歸你管，但如果你的同事有嚴重違反公司規則的情事 ( 而且你還握有證據 ) ，比方說收受回扣這種等級的問題，我會強烈建議你應該要提出糾舉。受人之託忠人之事，你對這些事情的判斷標準應該是「怎樣做才會對公司最好？」如果公司讓你覺得連這一點都難以做到，嗯，你也許應該認真考慮是否該換個環境。
　　如果你的主管是一位成熟且能夠細膩處理這些問題的人，你當然可以坦誠相告許多同事之間的事情，只不過你應該要把討論的問題鎖定在事實而不是感覺。
　　另外，你也可以試著同步讓你的同事知道：「剛剛老闆有過來問你在不在，讓你知道一下喔。」如果你的同事離開座位是去處理公務，他自然可以正大光明地去找主管：「我剛剛去參加某某會議不在座位上，請問您剛剛找我有什麼事情嗎？」如果你的同事經常因為非公務理由而離開工作崗位，你也可以適度讓他知道你不會替他的行為背書，也許初期彼此會有一點不愉快，但相信我，絕對好過事情鬧大了以後被當作同謀者。
　　我只是試著分享一些我認為的「不妨這樣做」，因為這些問題太多也太複雜，恐怕沒有標準答案。我們必須理解，公司是一群人的組合，當中的每一個人都有各自的意圖。有人想要得到晉升、有人想要保住自己的位子、有人只想要正常上下班、也有人是來交朋友的。正因為混雜著各式各樣的人與意圖，所以公司裡面會有一套政治運作的遊戲規則，即便你不想玩這個遊戲，卻不可能阻止別人把你當作遊戲的籌碼。
　　害人之心不可有，防人之心不可無。這是一句老掉牙的話了，但這句話在職場上，其實真的很管用。
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　　朋友在台北近郊風景秀麗之處開了餐廳，很適合三五好友一起去那邊吃飯遛小孩。有一個假日，我們幾位好朋友相約，攜家帶眷一起去那裡吃飯聊天。結果吃飯的是我們，只見那位朋友指揮服務人員忙進忙出，幾乎沒有時間坐下來講上幾句話。過了沒多久，隔壁桌有一位老先生，大概也注意到了他的忙碌，笑著對他說：「有夢最美，築夢很累。」
　　另外一個故事的主角則是我過去的一位同事，他有很好的美術天分，在離職後的幾年內又換了兩份工作，最後他拿了一筆錢出來，開了一家小咖啡店。憑藉著他的藝術才能，我覺得店裡的裝潢擺設很有味道。前一陣子我正好因為公務的緣故去那附近，於是就繞過去買杯咖啡、順便和他聊聊近況。聊著聊著我好奇了起來，到底開一家咖啡店的收入好不好？他的個人經驗是：「有時候忙一點、有時候閒一點，一整月下來總還賺了一點小錢。不過如果真的要討論錢的問題，以前在公司裡當主管的薪水還是多一些。想一想，就當作少掉的錢換來的是比較自由自在的生活囉！」
　　有一陣子我很常造訪日本東京，發現東京有很多規模不大的店家，賣的是拉麵、中華料理、傳統和食、燒烤等等，一整家店大概也只坐得下五六位客人，這樣的店家絕大部分都是老闆的家庭成員自己打理、走物美價廉的路線、賺到的錢足夠養活老闆一家子人 ( 記得很多年前有一部很紅的電視劇叫作【搶救貧窮大作戰】，專門幫助那些活不下來的小店 ) ，但想賺大錢大概也不容易。
　　在我小的時候，印象中台灣也差不多就是這樣開家小店就不錯的社會。隨著經濟起飛、高等教育的推廣，曾幾何時，念普通高中、普通大學、在公司裡當個上班族 ( 尤其如果可以找到一飛沖天的產業或公司 ) 變成顯學。然後又過了沒幾年，經濟發展開始趨緩、大學生供過於求，當個朝九晚六的上班族變成一件一點也不讓人振奮的事情。工時很長、壓力很大、薪水微薄、升遷遙遙無期，所以有很多年輕朋友都夢想著自己去開餐廳、咖啡廳、漫畫書店...認為這才是真正的人生；但另一方面，卻也有一些人說，這種只想開小店不想做大事的心態，是台灣無法進步的主要原因。
　　這樣的論戰沒有任何意義。想要當上班族當到出人頭地、不斷地在組織裡向上爬，往往需要好的績效表現、很好的運氣、加上優異的人際能力 ( 最後一點常常和拍老闆馬屁畫上等號 ) ，但職場上其實存在著更多「沒打算付出那麼多努力也不期望自己可以變成公司決策階層」的廣大上班族。同樣地，那些離開朝九晚六生活的人，無論是開店或是擺地攤，賺大錢的人畢竟只是少數，大多數人還是只能賺到差不多可以過日子的辛苦錢。真的有什麼不一樣嗎？兩種選擇都是不偷不搶的正當工作、需要的能力不太一樣、成功的定義和關鍵要素也不一樣。其他的，並沒有高下之分。
　　況且無論是哪一種選擇，都是少數人賺大錢而多數人平凡度日。這本來就是社會的正常現象，如果有人認為「非得要在大公司裡遵守那些做人比做事重要的遊戲規則才叫作有志氣」，我覺得，那只不過是一種自以為優越的錯覺罷了。
　　但你還是必須要理解，去開餐廳、咖啡店、漫畫書店、茶飲店、擺地攤...無論你的夢想是什麼，這都不會是沒有代價的事情。
　　最大的代價是錢？也許，雖然我總相信，錢可以解決的都是小事。
　　我常開玩笑說HR是組織的動物，畢竟這個工作只有規模稍大的公司才有，所以我自己不曾為了創業而離職過。但是我投資過別人的夢想，把錢燒完後朋友之間還差點反目成仇，想想實在不太值得。只有我這樣嗎？錯了。台灣有無數一起創業的夫妻，成功了以後夫妻離異、或是事業失敗後以離婚收場。夫妻尚且如此，我也親眼看過很多朋友合夥做生意，後來為了錢的問題拆夥、吵架、走上法院互告。
　　不和別人合夥，自己獨資就容易了嗎？當你的事業不能馬上賺錢，而你又好不容易學到了一些經驗，難道要平白放棄？這時如果要去向銀行借錢，抵押品或保證人又在哪裡？
　　不賺錢的事業很讓人沮喪，那賺錢的事業又如何？在這篇文章一開始提到的開餐廳的朋友，前一陣子決定把餐廳收起來。為了維持餐廳的運作，他投入的時間和心力，其實遠超過當一個上班族，當初為了比較好的生活品質而選擇的路，結果同樣讓他變得越來越不自由。於是他只好再次做出「為了家庭生活而放棄賺大錢」的決定。
　　好吧，談錢有一點傷感情。那麼我們來想想，你是不是真的擅長做這件事情？
　　身為人力資源主管，我常常被問到和職涯有關的問題。不管你是要去找工作、換工作、爭取升遷，每一個人所面臨的挑戰都是一樣的：這麼多競爭者，為什麼是你？這需要客觀理性地分析，偏偏大多數人忽略了這一點。舉個簡單的例子，我遇過最多的問題是三十多歲了打算轉職到HR的領域裡來，因為「我很喜歡和人相處」，可是你知道嗎？絕大多數做HR的我們也都喜歡和人相處，而且還是科班出身外加身經百戰，你光憑著一股熱情，是要怎麼和其他的應徵者競爭？
　　回來看開餐廳或咖啡廳也一樣啊，從我上班的地點走路不到三分鐘的距離裡面，就開了兩家星巴克外加超過八家咖啡店 ( 還不算兼著賣咖啡的便利商店 ) ，從一杯55元到一杯145元任君選擇，請問消費者為什麼要走進你的咖啡店裡買咖啡？無論你打算要開店或做什麼，你有沒有先理性客觀甚至對自己殘忍一點地先評估看看，你勝出的關鍵在哪裡？
　　台北市很有名的一家賣平行輸入相機的店主打的是美女店員、無獨有偶地，中和市一家修理iPhone的知名店家也主打美女店員。相機銷售向來仰賴非常複雜的規格比較、修理智慧型手機更是一門高深的技術。但就連這麼技術導向的店家都必須拿出其他賣點才能生存，你要不要再想想看，你開的店和其他人不一樣的地方在哪裡？
　　最後，這可能是一條不歸路。我看過一些人的履歷表，離開了職場一段時間去創業，然後又決定回到職場。回到職場不至於做不到，但也未必那麼容易。
　　還是回到找工作的問題上，只要你不是社會新鮮人，想要求職就一定會被問到的問題是：「你過去這段時間做了些什麼？」因為大部分的HR或是用人單位主管會從這個問題去評估，他們如果錄用了你，會得到些什麼？會發生些什麼？所以假設你過去兩三年的時間是去開了個咖啡店，我現在在替公司找一個行銷企畫主任，你這段時間的經歷對這份工作有什麼幫助？
　　當然有幫助，我相信開店當老闆的人需要自律、問題分析與解決的能力、成本控制的能力、宣傳行銷的能力；但我同樣會猶豫，你之所以離開職場去開店，是不是因為和同事處不來、是不是經常看不慣老闆的豬頭行徑、是不是不能接受上下班打卡的生活？這就是我說的，當你離開職場一段時間，面試你的人會評估，就算他們打算和你合作，你會不會其實已經不適應職場、會不會一兩年以後又重燃創業的夢想？我知道HR或用人單位主管這樣想對你並不見得公平，問題是他們會在心裡這樣想而不會說出口，結果你連辯解的機會都沒有。尤其是如果公司還有其他應徵者可以選擇的時候。
　　如果你在離職之前有很好的名聲和績效、或者你擁有值錢的技能和人脈，那麼公司看重你有的優勢而忽略你有一段時間去做了原本的工作毫不相干的事情，是全然可以理解的事情；但如果你原本就屬於不上不下的上班族、或者你所從事的是個並不缺乏人才的職務，一旦你離開職場去做自己的小生意 ( 我刻意不用「創業」二字，因為有可能你是離開原本的公司去開設一個自己的小公司，做的還是你原本擅長的事情，比方說企管顧問、IT管理、手機app開發...那你回到職場的阻力當然就很小 ) ，你就有很大的機率變成過了河的兵或卒，再難回來當個上班族。
　　所以，追求夢想很好，但夢想是有價的。如果你真的想清楚了，覺得離職去經營自己的小生意是正確的選擇，只要你努力，當然就會成功。但如果你只是不想當一個上班族了，覺得每天看老闆的臉色很辛苦，那麼你很有可能會發現，看客人的臉色其實是有過之而無不及的慘事，更糟的是，你還有可能從此失去跳槽的可能性...
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　　前幾個月，台灣有一位在媒體公關業任職的女性員工，長期在下班後接到主管透過即時通訊軟體交辦工作而忙到深夜，且在連續深夜工作超過半年以後，有一天下班時在公司樓下中風昏倒送醫，並在醫院昏迷一個多月以後過世。經勞保局認定，此為國內第一起雇主透過通訊軟體下達工作指令而致員工過勞死的案例。一時之間，包括學者與勞工團體，都直指政府應該嚴加管理這一類無形的加班行為。
　　有一句話是這樣說的：「科技始終來自於人性。」先不談主打這個口號的公司最後因為跟不上市場需求而幾近垮台，但科技的發展到底對我們的生活帶來了什麼樣的改變呢？
　　我年輕的時候手機很貴，幾乎就是身分地位的象徵 ( 所以手機才會有「大哥大」的別名 ) 。在那個年代裡，員工下了班就是下了班，有什麼事情都只能「明天上班再說」，真的遇到天大的事情，打電話到員工家裡，萬一他又碰巧不在家，請他的家人轉告、又不太確定對方最後到底有沒有被告知、什麼時候才會回覆。這時候的等待真的是非常漫長又煎熬。少數有手機的人，也因為通話費實在很貴，需要透過手機找人的時候，也只會簡短說句「方便的時候回我電話」就掛斷了，然後等對方透過市話回撥。大致上就是把手機當作呼叫器來使用的時代。
　　那時我任職的公司規定要有緊急應變計畫，也就是萬一發生了什麼天災，公司必須要維持最重要的工作可以正常運作。所以各個單位都有少數員工被編入緊急應變小組，緊急應變手冊中還載明聯絡方式和順序，一旦發生某些不可抗力之因素時，公司可以啟動這個緊急應變計畫，接到通知的員工就必須前往另外一個和我們公司有一段距離的緊急辦公地點 ( 是我們一個分公司的地下室 ) 報到，並且利用那裡的備用電腦完成少數特定工作。
我還真的遇到過，在一天夜裡，接到了某一位同仁的來電，告訴我公司啟動了這個緊急應變計畫的演習。然後我必須撥電話給手冊上規定的另外兩三位同仁，結果其中一位同仁家中的電話無人接聽。我不記得我打了多少次電話，到了我覺得禮貌上根本就不應該打電話給任何人的深夜裡，我終於找到他本人，通知他明天必須前往緊急辦公室報到。我不敢想像他要怎麼樣撥電話給下一個人，而且我隔天也不想問。
　　才不過幾年的功夫，現代人出門不帶手機就覺得渾身不對勁。更別提在智慧型手機興起之後，每一個人都可以透過Line、What'sApp、WeChat這一類的即時通訊軟體，把各式各樣的訊息、檔案、照片、影片、貼圖...免費地 ( 還有多少人記得以前傳簡訊每則要價3元？ ) 傳給其他人。即時通訊軟體可能已經不只有通訊的功能，聊天、社交大概才是大多數人使用這一類軟體的最主要目的。
　　上面提到的這個親身經歷如果發生在現在？透過Line傳一則訊息就解決了。我自己的部門裡就有一個Line的群組，每一個人都在裡面。有誰臨時要請假、部門裡發生什麼需要讓所有人都知道的事情、或者公司突然發生一個必須先讓我諮詢幾位HR同仁後才能回答的問題...，我只需要傳一則訊息給群組，每一個人都會同時收到訊息，更棒的是還可以從「已讀」的提醒中知道多少人已經知道這件事情。如果真的有必要，大家也可以直接在群組裡討論問題，省去了很多聯絡的時間。
　　就算不是與工作有關的事情，群組裡有成員在假日完成半程馬拉松、看了一部好電影、發現了一本好書...都可以在第一時間透過群組發送。感覺起來有一點點像是臉書的功能，但臉書的朋友實在太多太雜，Line的大部分群組幾乎都是特定團體。如果是工作夥伴，有時候透過這樣的群組，還可以建立工作之餘的交情。
　　適當地運用智慧型手機的即時通訊軟體，工作效率可以提升、同仁之間可以無障礙零時差地溝通、也有機會促進團隊成員之間的向心力。
　　但你也可以想像，不是每一個人都想要在假日收到公司群組裡的訊息，如果那個人並不喜歡群組裡的其他成員。
　　要把即時通訊軟體當成臉書一般的社交工具，前提當然是辦公室裡的同仁彼此相處融洽。如果你待在一個團隊氣氛很差的單位裡，你連上班的時候都不想跟同事講話，怎麼還有可能想要收到他們傳的訊息？所以想要透過即時通訊軟體培養團隊的共識或情感，嗯，我覺得它可以強化團隊的向心力，但對那些原本就沒有向心力的團隊來說，這些軟體的使用大概只有負面效果。
　　另外談到工作上常見的一個例子，到今天為止還是有些主管不能接受部屬傳Line來請假，理由多半是覺得不受尊重：「員工傳了個Line過來說要請假，我連不准的機會都沒有啊！」但更進一步地問一下這些主管「過去員工當面向你請假的時候，你會不准假嗎？」其實答案常常也是否定的。從這個角度想這個問題：員工平常請假都是口頭先向主管報告，主管也從來沒有不准過。當員工臨時因為私事要請假，就想說傳個Line告知一下就得了。好像也沒有那麼嚴重。對吧？這是雙方的互動模式，不必然是部屬尊不尊重主管的問題。說得更誇張一點，說不定電話剛普及的時候，也有很多主管不能接受部屬打通電話就想請假。但無論如何，職場倫理既然被冠上倫理，約定成俗仍然是很重要的原則。我個人相信現在有越來越多主管可以接受部屬傳Line來請假，但透過Line辭職則仍屬於不能被接受的範圍。
　　講了這麼多和即時通訊軟體有關的事情，如果真的要問我的意見，我想我會說：「科技來自於人性，但不會改變人性。」身為主管的人必須要知道，你的團隊默契良好，有了即時通訊軟體將會更加提升溝通的效率；但如果你的團隊合作本來就大有問題，即時通訊軟體不但不會幫你解決這些問題，反而會讓問題更惡化。沒有員工願意在下班後還接到老闆催公事的電話，改用Line這一類的APP也不可能讓部屬心情比較好。
　　而身為員工的人也要理解，以前做主管的人就不喜歡員工放著工作不做講私人電話，那麼現在的主管當然也不會樂見員工上班時當低頭族敲訊息給三五好友。以前有些重要的事情不想當面講，僅透過電話溝通，就已經不容易把事情說清楚了，那麼現在很多較為重要或複雜的事情若透過手機APP，則更加不可能溝通得了。
　　畢竟，每一項科技產品都是人在使用，使用得當會讓工作效率更加提升，使用不當則會讓很多不該發生的事情發生。從以前的手機通訊、MSN、社群網站等...都是如此，現在手機上的即時通訊APP，當然也不會有任何不同之處。
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　　這是我從事第一份人力資源管理工作時發生的故事。我當時任職的公司位在新竹科學園區，公司的主要營業項目是設計與製造電腦周邊設備。有一段時間，公司有二位線上作業員，每天下了班以後在新竹光復路上當檳榔西施。這故事最有趣的地方是，她們會穿著「晚上上班的制服」來我們公司工作。這是個很大的問題嗎？好像是、但也不是。在生產線上工作時，線上作業員需要在便服之外罩一件白色外袍，所以工作時大家的服裝都是一樣的，感覺起來沒有什麼不妥的地方；但一到中午用餐時間，大家在員工餐廳裡就難免議論紛紛。我的直屬主管，也就是公司的人力資源主管，有一天終於忍無可忍，跑去指責那兩位同仁的不當穿著，過了沒多久她們就離職了。我們都開玩笑說，要論起薪水，也許她們在我們這裡的工作才是兼差打工。
　　勞動市場上每隔一陣子就會被拿出來批評一番的議題，大概就屬台灣的「低薪」問題。無論是討論台灣年輕人流行到澳洲當台勞、台灣勞工的薪資比不上韓國、或是台灣的薪資停滯已經變成亞洲某些國家的負面教材...總之，台灣的薪資成長停滯甚至倒退，已經變成了一個不得不重視的問題。
　　我沒有打算要在此對這個議題發表意見，因為這牽涉到的層面既多且廣。但我有一天搭公車時聽到一個廣播節目的廣告，用｢老闆不加薪、自己替自己加薪｣做為號召，鼓勵廣大上班族利用下班時間兼差打工，替自己多賺一份薪水。
　　究竟，利用自己下班或休假的空檔多兼一份差事，讓自己可以多賺一些錢，是不是一件對的事情呢？
　　我想得起來的，這些年來我看過聽過台灣有為數不少的公司都在人事規章制度中明文規定｢員工不得在外兼差｣；不過勞工主管機關可不這樣認為，因為｢員工下了班以後的行為是員工個人的自由，公司無權干涉｣。員工領公司的薪水，應該在上班時間全力以赴，將專業和心力放在工作上，並如期完成公司交付的任務。但下了班以後，就是員工的自由時間，如果一個員工打算在下班以後和三五好友去吃飯看電影唱KTV，那其實和公司沒有關係。同理，如果員工打算在下了班以後去開計程車、速食店打工，自然也不需要經過公司的同意。
　　但就算是這麼說好了，我也不會鼓勵員工在下了班以後，漫無目標地打工兼差。
　　觀察一下在企業裡身居要職的高階主管，有哪一個人在年輕的時候一個人打好幾份工，然後一路升遷到現在的職位上？我相信比例一定很低。因為在絕大多數的情況下，一個人在上班的時候盡心盡力、甚至在下班的時候還會不時思索該怎麼樣讓自己的工作績效更好，比較容易在職場上脫穎而出。也許這是互為因果的事情，但我自己的觀察大概是，那些在企業裡身居要職的主管當然不需要在下班後還兼差打工、但很多時候在下班後還兼差打工的人，確實有可能在升遷的路上遭逢較大阻力。
　　所以，如果你要兼差打工，而且你還有選擇，我覺得應該要考慮的其中一個關鍵問題是，這個兼差打工對你有沒有財務以外的正面效益？以及你原本的工作會不會因此造成傷害？
　　我前一陣子在健身中心運動時認識一位教拳擊有氧的教練，休息的時候我就和他閒聊起來，他說他很年輕的時候確實是健身教練，但認為自己不可能一直從事這份工作到退休 ( 也許是他的個人意見啦，沒有對任何職業不敬的意思 ) ，所以他選擇轉換跑道到企業裡當上班，但一個星期有兩天會在下班後到健身中心教課。他笑著跟我說：｢反正自己也需要運動一下，順便賺點外快。｣又或者是我有一個朋友，白天的時候擔任朝九晚六的MIS工程師，但他下班以後和幾個朋友合組了一個很小的研發團隊，自己摸索開發手機的app軟體。他認為這是科技發展最新的趨勢，希望自己可以累積一些實務經驗，未來轉職成為手機應用程式設計師。
　　至於兼差對原本工作的傷害，我想談的是，你總不會希望自己白天幫A公司寫程式、晚上幫競爭對手B公司寫程式。這就算沒有兼差的問題，也會有其他道德或法律上的問題。如果你只是希望多賺一點錢，也許這樣做最迅速容易，但是也有可能從此把你的職涯給整個搞砸。
　　又或者沒有那麼複雜，你只是在下班以後去做一些需要勞力的工作，比方說開計程車或是在便利商店的夜班工作，跟競業禁止之類具有爭議的情況都沒有關係。但即使如此，你也需要問你自己，會不會因為這份額外的薪水，造成你的精神或體力不支，反而對你白天的工作產生了負面影響。
　　員工需要在下班以後去打工兼差，大多數恐怕是出自於不得已，為了解決經濟上的困難而不得不這麼做。也因此，應該只有少數人會希望自己一直持續維持二份以上工作的生活。既然這樣，你的兼差選擇最好是可以累積自己的專業實力、或者是可以提供一些其他的附加價值 ( 健康、人脈、人生閱歷... ) ，要不然最起碼，你不會因為兼差打工而連本來的工作都不保。
　　那如果從主管或公司的角度，又該怎麼看待員工的兼差打工呢？
　　我想最重要的是，盡可能不要讓員工必須去外面兼差打工才能維持生活。
　　前一陣子因為工作的緣故，有機會和幾位企業家老闆們一起用餐，餐敘間，有一位很成功的企業家提到｢很難想像一個月領22K的年輕人，扣掉房租以後，該怎麼在台北市過生活。｣對，正因為領過低的薪水在台北市不能過生活，所以他們需要在工作之餘去打工兼差。所以，如果你希望你的員工或部屬可以全心為你的公司或部門貢獻心力，最直接也最簡單的方式，當然就是多付一點薪水，讓你的員工領一份正職員工的薪水就足夠過生活。
　　如果你是公司裡的老闆或主管，而你發現有員工下班以後在外兼差打工，第一個要釐清的，應該是員工有沒有因此做出明顯傷害公司的行為。員工在外打工兼差會讓主管發現，如果不是員工績效出了問題，就是員工本人或其他同事在私下散播這個消息。當你知道這件事情，把員工找來直接關切一下，我認為是主管應該要做的事情。不是要限制員工的自由，而是弄清楚員工兼差打工的性質，是否有和公司產生利益衝突的可能。如果有，當下就應該要做出處置：如果沒有，也可以考慮勸說員工保持低調。這大概足以避免日後很多大家都不想看到的困擾。
　　剩下的大概就是績效管理的問題，而績效管理的問題回歸到績效本身即可。如果一個員工沒有在外兼差打工但績效很糟糕，另外一個員工在外兼差打工但績效很不錯，哪一個人才是問題員工？當然是前者。從管理的角度，下了班以後兼差當SOHO族幫其他公司寫寫程式是不可原諒的嗎？如果是，那下了班以後坐在電腦前面透過網路看韓劇或是上臉書難道就會比較好？
　　公司把判斷員工是否適任的標準鎖定在員工的工作績效，而非員工下了班以後去做了些什麼事情，才是管理的本質。身為主管的人不妨想開一點。如果真的要做甚麼，要嘛幫員工爭取一些加薪、要嘛鼓勵員工選擇那些可以增加自己的專業能力的兼差工作，也許更有建設性一些。
( 本文最早刊登於[能力雜誌] )

　　我曾經待過一家外商公司，也曾經因為那家公司的派任而短暫地在海外工作過。
　　當時公司的規定很清楚：某一個層級以下的員工上下班是要打卡的、而某一個層級以上的員工則不需要。上下班需要打卡的員工是有明確的上下班時間的，超過晚上七點鐘不能下班，公司就必須依照當地的勞動法令支付給員工加班費；至於那些不需要打卡的員工，就是所謂的「責任制」的員工，公司會每半年依照你的工作目標達成率，發給目標獎金。
　　解釋得更清楚一點，在公司裡，基層員工是聽命於主管、負責完成主管所交辦的任務。而這些任務應該在每天的正常工作時間內就應該可以完成，如果主管因為這些那些的因素打算交付更多的工作給部屬，就必須支付加班費給員工。到了某一個職等以上的員工，公司會在每半年的績效周期之初和員工議定工作目標，期末的時候就依照這個目標的達成率發給目標獎金，至於在這個過程中你是幾點鐘來上班、幾點鐘下班，則沒有人過問。大部分的時候，員工會把工作目標分割為許多以周為單位的短期目標，確保每一個星期的工作進度沒有太多的耽擱。我自己是HR工作者，很多時候處理的都是招募、訓練、薪資或業績獎金計算等例行工作，這些例行工作的執行狀況，再加上少數幾個專案的進度，就構成了我定期向主管報告的內容。但我記得的，他從沒有問過我每天幾點鐘進公司、幾點鐘離開。事實上，他經常在出差、我也經常在出差，我每天待在辦公室多少時間，他大概想管也管不著。
　　我曾經到一家非常知名的高科技公司應徵基層人力資源主管的職務。談到工作內容的時候，面試我的主管直接告訴我：「我們是一家周休二日的公司，但人力資源單位的全體員工都會在星期六無償地到公司工作。」結果，在我當場表達不能接受這一點以後，面試就很快地結束了，而我當然沒有被錄取。
　　幾個月後我有一個高中同學加入了這家公司擔任研發單位的基層研發主管，他去報到後不久，他的主管告訴他：「如果你晚上沒有事情的話，最好不要太早下班，因為人力資源部門會統計各單位的加班狀況然後公布，變相表揚那些加班比較多的部門。」而我們之所以把這事情拿來當作話題，是因為我們都聽多了主管在下班的時候告訴部屬「沒事的話早點下班」，倒是第一次聽到有主管大剌剌地告訴員工「沒事晚點下班」。
　　說真的，當公司明目張膽地認為員工就是應該在公司裡工作超過八小時，很顯然地，這些公司的勞動條件已經低於勞基法。我認為這樣的公司不應該稱呼自己的工作制度為責任制，用網路上很多鄉民口中的「奴隸制」大概還比較貼切一點。
　　我待過一家新創公司。有一群年輕夥伴看到了一個科技發展的趨勢，決定各自離開原來的公司共同創業。我加入那一家公司的時候，其實公司已經略具規模，但畢竟還是新創公司，每一個加入公司的員工都可以用極低廉的價格買進公司的股票，變成公司的股東。那時候沒有加班費、甚至每個月可以領到的薪水都不算高，而且公司位在一個台北市郊區的工業區裡，左鄰右舍不是工廠就是倉庫。公司的各種成本都壓低了以後，得到的是相當可觀的EPS，再對應驚人的股價。那時加入公司的員工，幾乎每人手上的股票都值幾百萬甚至幾千萬，當然，從沒聽過工時很長或是工作很辛苦這一類的抱怨。
　　我記得我加入公司的時候，MIS交給我的是一大堆剛採購來的PC零組件，不開玩笑，有CPU、主機板、硬碟、機殼...然後我要自己去借螺絲起子來組裝。這當然只是一件小事，但見微知著，公司裡的大大小小事情幾乎都沒有規章制度可供依循，每一個剛加入公司的人都必須小心翼翼地摸索公司的各種潛規則，以免誤觸辦公室政治。我後來回想起這段過程，難免覺得公司的工作時間很長、各種會議不斷，有一部分是來自於這些因素造成的無效率。
　　美好的日子沒有維持太久。公司不可能毫無限制地印股票給不斷加入的新員工，同時公司也很難維持每一年營收翻一倍的成長。當手上沒有股票的員工開始抱怨每天上班到深夜十一二點的時候，這就變成了管理的問題。可是握有上百張股票的創始員工 ( 多半都已經變成主管了 ) 會覺得這是個問題嗎？大概很難。結果原本單純的管理問題，就逐漸變成了既得利益者和新進員工之間的「世代之爭」。
　　在台灣的職場上最負惡名的名詞，如果不是「22K」，大概就是「責任制」。很多人都戲稱台灣企業的管理模式都是「上班打卡制、下班責任制」。我這輩子第一次寄履歷表找工作，是應徵媒體公司的行銷企劃專員 ( 但後來沒有被錄取 ) ，面試我的主管明白地告訴我：「公司每天九點鐘上班，有時候你必須要工作到凌晨，但就算你工作到凌晨，對不起，隔天還是九點鐘上班，晚一分鐘就要扣薪水...」我那時候很年輕，也不懂人力資源管理，當下完全沒有覺得這事情有甚麼不合理。十幾年過去了，台灣在這一點上似乎還是沒有什麼長進。我前一陣子看到年輕的朋友在PTT站上詢問哪一個工作比較好，他列出來的其中一家知名上市公司，工作時間是上午八點到晚上八點，而且一副「人人都知道這就是這家公司的慣例」的樣子，讓我有一點點驚訝。無獨有偶地，幾年前大家都戲稱某半導體公司的名字，是因為大家下班的時候，抬起頭來都只能看到早上的星星，而這家公司的股價很高，為了股票而加入的員工自己要想清楚接下來會過什麼樣的人生。
　　如果你問我的意見，我不會覺得責任制一定不能存在。現在有很多知識工作者、或者是公司的中高階主管，這些人的知識或智慧或創意對公司的價值不總是能用一天工作幾小時來衡量，如果公司因此認定這些員工績效的標準是任務的完成與否而非每天的工作時間，我認為是一件合理的事情。我前一陣子和我們公司軟體開發的主管閒聊的時候，他就告訴我說，他轄下有一位軟體工程師，你看他平常就是坐在座位上看漫畫、或是無所事事，但是他寫起程式來就是又快又好，像這種人，公司也只好允許他坐在那裡看他的漫畫。當一個職位具備這樣的屬性，工作採取責任制就是合理的事情。
　　但問題出在濫用和誤用。如果基於勞資雙方對等，員工偶爾必須要工作十小時或甚至更久、有時候卻可以只工作六小時甚至更短，總的來說，平均一個人一天的工時維持在八小時，甚至比八小時更短，這才能夠談得上公平。如果一家企業聘用了很多知識工作者，卻認定他們必須待在公司八小時以上，這樣的企業很難辯解說自己不是出於壓榨員工的意圖吧。這是我認為的第一個問題。
　　但我也承認，有一些公司之所以變成責任制，最初大抵上並沒有惡意，純粹只是管理上的問題。
　　自己換過幾次工作、加上這個部落格的所見所聞，我發現台灣很多高科技公司普遍存在的，就是「重產品輕管理」的心態。把產品優劣視為市場決勝負的關鍵因素，是無可厚非的事情，因為科技產業本來就是這樣運作的。但往往因此，許多台灣高科技公司的主管是完全不負責管理的。
　　不是想要一竿子打翻一船人。只不過我真的見過或聽過有些主管，把工作交代給部屬以後就完全不管了，至於員工有沒有聽懂任務的目標、本身的技能足不足以作好這項工作、上班時間是不是用心在工作上，這些主管是不管的。「反正公司是責任制，你在下周三以前把工作完成，至於你每天上班時在做些什麼、每天忙到幾點鐘才下班，都不在我想要過問的範圍內。」
　　我跟很多年輕的主管分享過這個問題：「如果你的部門裡的員工，晚上七點鐘不能下班，公司就必須支付加班費，請問，你將如何因應這項制度所帶來的改變？」
　　我聽過一個主管告訴我說他的某位部屬一天要到辦公室外抽菸六到八次，我們姑且想一想，假設走出辦公室去抽一根菸再走回來要花十分鐘，這位部屬每天就有超過一小時的上班時間是在抽菸當中渡過的。但是，反正公司是責任制，所以他不想管、其實也管不了。但如果員工晚上七點鐘還不能下班就要付加班費，你還會讓他一天花60到80分鐘的上班時間去抽菸嗎？
　　我也知道有很多員工在上班的時候坐在座位上瀏覽網頁 ( 不要說別人啊，我的部落格的流量向來是上班日高於假日許多 ) 、或是上臉書、玩遊戲。如果員工晚上七點鐘還不能下班就要付加班費，身為主管的你還會讓員工在上班時做這些事情嗎？很多主管其實交代工作也交代得不清不楚、交代完工作以後也沒有想過要關心一下員工到底有沒有朝著對的方向去著手進行、甚至沒有關心過員工有沒有足夠的技能、工具或資源去做好這件事情，結果員工就像是個沒頭蒼蠅一樣的瞎忙好一陣子，甚至每天留下來加班自行摸索，才終於在截止日期以前把任務完成。如果員工晚上七點鐘還不能下班就要付加班費，請問身為主管的你會不會在每一件任務要交代以前，先想清楚誰才有能力把這件工作順利在上班時間完成？會不會想要在交代完工作以後，再次確認他知道該怎麼做也有能力把工作做好？
　　但現在，很多公司的工作或任務都沒有被正確地管理，而是用錯誤的方法在解決，只不過公司是責任制，主管才不管員工每天要工作多少時間才能下班；而員工也因為公司是責任制，提早完成工作的人只會得到更多的工作而不是更早下班，也缺乏誘因去思考更有效率的工作方式。
　　無論是主管沒有把該做什麼講清楚、沒有找到對的人、公司沒有提供足夠的教育訓練、主管的管理無效，這些那些問題，到頭來都是員工必須待在辦公室更久的時間以完成工作。責任制嘛！又不需要公司花更多的錢，所以這些問題都沒有人要深究。
　　很多主管自己也曾經是受害者，但卻在升遷的過程中從受害者變成加害者 ( 你有沒有聽過某些主管會說：「哎呀！以前我們在當部屬的時候...」這一類的話，伴著一張媳婦熬成婆的嘴臉 ) 。因為欠缺管理的能力，無法辨識誰才是優秀的員工，最後只好用「沒有功勞也有苦勞」來當作績效評量的標準。結果一整家公司從上到下都不鼓勵讓大家準時下班並且把工作完成的主管，而是鼓勵讓大家工作到地老天荒的主管。或者我們用更簡單的話來描述這種狀況：公司把管理不佳的責任全部都轉嫁到員工身上。
　　我不太確定到底台灣這些實施責任制的公司，是基於壓榨員工的惡意才決定這麼做，或者只是單純地管理不當。但最後的結果是，在台灣，所謂的責任制，就是員工扛起所有的責任、而公司不用負擔任何責任。
　　加班或是工時過長應該不會是台灣獨有的現象。因為我很難想像美國的很多高科技公司，比方說Facebook或是Google會如實付給員工加班費 ( 也許哪一位有識之士願意和我分享 ) 。就在我寫這篇文章的時候，知名求職社群軟體公司Linkedin才因為沒有支付加班費被離職員工控告而上了新聞。但為什麼台灣的企業，責任制的問題似乎顯得特別嚴重？也許說穿了，只是因為薪水低得不成比例，加上管理貧弱到一個不行吧。
( 本文最早刊登於[MPlus] )

　　公司裡的L先生算是黃金單身漢吧，幾乎每位同事都知道他家境富裕、爸媽送他到國外就讀常春藤名校、回國後在我們這家知名的外商公司擔任儲備幹部、但十之八九這將只是歷練，他最後還是會回去接掌父親的事業。他在公司裡有一位交往了一陣子的女朋友C小姐，C小姐在後勤單位，是個表現中規中矩、不特別出色也不算差的同仁。
　　但這一切都在H小姐來公司報到以後有了改變。H小姐在行銷單位任職，是個頭腦清楚、反應靈敏的年輕女生。她一來公司就讓她的直屬主管和好幾位跨部門的主管都讚譽有加，都跑來告訴我說人資單位總算為公司找到一位明日之星。
　　而H小姐的企圖心不僅僅用在工作上、對感情生活也是同樣積極主動。她加入公司後沒多久，無論是工作上或者是工作之餘，都有越來越多同仁發現她和L先生走得很近。公司裡的八卦越傳越離譜，連HR部門裡的同仁都跑來問我該怎麼辦。「該怎麼辦喔？男未婚女未嫁的，我不覺得應該要怎麼辦啊！」這是我當時的答案。
　　直到有一天下班前，C小姐衝到行銷部，在眾人都還來不及阻止的時候，就已經一巴掌打在H小姐的臉上，然後再緊跟著一連串難以入耳的謾罵...
　　對現代上班族而言，除了晚上睡覺的家，每天花最多時間待著的，大概就屬上班的地方了。絕大部分的上班族把自己最寶貴的時間都花在公司裡，所以工作了幾年以後，每一個人都會慢慢地發現，平常講最多話的、見最多面的、互動最頻繁的，就是身邊的同事。
　　如果公司裡有很多年輕男女，｢日久生情｣還真的是常常會聽見的一句成語。在我的職涯中，聽聞過很多次在辦公室裡談起愛情來的故事，當中有不少對情侶後來結為夫妻、但最終分手的也不在少數。在這過程中，不用說，那些辦公室裡的愛情故事總是會變成其他同仁茶餘飯後的話題。但是，身為人力資源主管，我個人是怎麼看待辦公室戀情的呢？
　　呃，其實我是一個比較老派的管理者。認識我的人幾乎都知道，我對於辦公室戀情一直存有比較負面的意見。但撇開我個人對辦公室戀情的成見，在我的個人經驗中，除了很少數的公司或主管會鼓勵公司裡的同仁互相交往以外，其實大多數的主管都不會支持公司裡的同仁談辦公室戀情，只不過這畢竟是個人自由，所以大家都傾向於不要明白地表達反對的意見。
　　該怎麼說呢？辦公室 ( 或是公司 ) 是讓人工作的地方，任何可能危及工作績效表現的行為，在辦公室裡面都不太可能受到主管的歡迎。而辦公室戀情毫無疑問地會影響到員工的工作績效。每一個上班族都只是平凡人，我們心情好的時候和心情不好的時候，工作表現就是不太一樣。如果今天因為家人朋友的一點點小事惹得自己不太開心，我們大概一整天上起班來都不會太順利，更不要提如果惹自己不開心的人也在同一家公司的時候，那種情緒大概會更嚴重地影響到自己的工作表現。
　　再來是對其他同仁的影響。如果正在談戀愛的公司同仁在公開場合狀甚親密，其他的人很難不受到影響；又如果兩個人的感情受到考驗，無論是小小的意見不合、吵架、第三者介入、分手...我看其他的人要能夠保持平常心看待，還真的是難上加難。我曾經遇到過男女同仁在茶水間談判的情形，我都不知道自己還可不可以走進去倒開水 ( 大概是不行，但我為什麼要忍受這樣的事情發生啊 ) 。這一類的狀況，如果在規模大一點的公司裡面，其中一人還有可能轉調到其他單位，但如果在規模比較小的公司裡面，二個人在公司同仁面前公開交往，十之八九是會給其他同仁帶來困擾的。
　　現在企業的競爭這麼激烈，工作態度認真、績效表現無虞的員工都不見得可以保得住工作，更不用提那些把公司當成談戀愛的場所的員工。規模大一點的公司，如果男女朋友不在同一個部門裡，對其他同仁的壓力和影響也會比較小，這些公司多半會規範「不能在同一個部門」或是「不能有利益往來的關係」這一類的原則，將可能發生的負面影響降到最低，並不見得會完全反對。對於規模比較小的公司而言，辦公室戀情的影響會更為嚴重，但小公司往往受限於公司在人才招募上的難度或是濃厚的人治色彩，而對辦公室戀情的態度比較不一。
　　不過，不管我講得再多，愛情來的時候，是沒有人可以阻止的。那麼，如果你是當事人，該怎麼面對辦公室戀情？
　　我的答案是：盡可能低調，最好做到沒有人發現你們是戀人。對於辦公室戀情，絕大部分的主管都會回答：「只要不影響到工作，我並不反對辦公室戀情。」這就對了，前提是「不影響到工作」。
　　實際地看待公司裡的管理問題，那個原則還是一樣：如果你是公司裡的績優員工，其實你無論做什麼，都有機會得到老闆比較大的包容。我待過一家公司，原本老闆信誓旦旦地強調不接受辦公室戀情，後來某一位表現非常傑出的同仁明白表示「要不然我離職好了」之後，老闆就決定放寬規定為「不能在同一個部門裡談辦公室戀情」了。所以對主管來說，你是優秀的員工，要談辦公室戀情大概不會有什麼問題。或者最底限是，只要你的績效不會因此受到影響，現在大部分的主管也都會尊重員工的個人自由。
　　所以說，雖然我不太確定公司有什麼資格可以明文禁止員工和其他員工談戀愛，但如果公司明文禁止辦公室戀情，而你正在和公司其他人談戀愛，那就務必保持低調，然後其中一方平靜地去找工作，畢竟我不認為紙可以包得住火，也不相信這種事情可以永遠保持秘密；如果公司比較開明，規定只要不在同一個部門內或是只要沒有業務往來，就可以談辦公室戀情，那麼我會建議你和你的主管 ( 所以這裡有另外一個前提，你平常的績效表現不錯，而他也一定程度地器重你 ) 談一談，但是除了你的主管之外，你實在不應該讓其他的人知道或感覺到你正在和公司裡的其他人談戀愛。
　　不過很多時候職場問題沒有那麼簡單。你是業務部門的業務員而她是授信部門的員工，你每一件辛苦跑來的案子都必須經過授信單位的審查。這時候授信單位的其他同仁該怎麼駁回同事男朋友的案子？你是行銷單位的主管而她是財務單位的資深專員，財務主管最近發現行銷單位常有費用超支的情形，還能不能自在地在部門會議中對行銷單位嘀咕兩句？妳在人力資源部門工作而他是製造單位的員工，現在妳的主管告訴妳說公司即將裁撤製造單位約1/4的人力...職場上沒有什麼事情不可能發生，大家都說會秉持專業的態度、用平常心看待這些事情。嗯，如果真的能做到，那的確是能成全一樁美事。前提是在辦公室裡的大家都真的能做到？
　　因此，我認為主管不適合和自己的部屬談戀愛。這種事情一旦發生，兩人當中有一個人應該盡速地轉調部門或離職。因為如果有一天戀情曝光，對公司將會有非常嚴重的傷害。
　　每一個人都傾向於認定自己的績效不佳不是自己的錯而是別的原因，因為這樣想會讓自己好過許多，這是人性，我在大學心理學課堂上就學過這個道理。如果你是那一位主管，你等於是給了部門內表現不佳的員工到處抱怨「自己考績較差只是因為沒辦法像某人一樣和老闆上床」；或是如果你是那一位部屬，其他的同事談到你過去得到的優秀考績等第、加薪、獎金或升遷時總是帶個詭異的表情。你覺得，職場上還有多少事情比這個更糟？
( 本文最早刊登於[能力雜誌] )