萬惡的人力資源主管部落格

( 接續上一篇的主題... )
　　最近一個問我關於22K的議題的朋友，其實是問我對於那些專門揭露22K以下全薪薪水的網站的看法。他認為這一類的社群網站背後往往藏著一群憤怒的年輕人，所以他問，難道這種訴諸於鄉民的輿論制裁的方式，是正確的反擊嗎？
　　從員工的角度，我想我會說：｢為什麼不？｣
　　就像我前面提到的，一個企業在創造價值（這是為什麼有客戶願意為此付費）的過程中，必須支付各式各樣的價格在各式各樣的事情上頭。有公司買進一大堆電子零件，然後組裝成手機以後再售出、有公司把水結成冰再用機器刨成細小的冰晶，裝滿一大盤以後再加上新鮮芒果切塊和煉乳然後用超貴的價格賣給消費者，有公司一口氣養很多很多雞隻然後試著出售從雞蛋到雞腿到雞塊等各種不同的食材...一家公司之所以可以存活下來，是因為有夠多的客戶願意付錢取得它所提供的價值。
　　在這個過程中，水電瓦斯汽油紙張農產品電子零組件...每一樣東西都可能會漲價，漲價了以後當然就會直接衝擊到商品或服務的價格。比方說我是擺攤賣雞排的，瓦斯漲了，我的成本就會增加，我可以選擇漲價以維持我原有的獲利，但萬一我的價格上漲到消費者吃不消，我的銷售量就會受到影響。考量到炸雞排不是民生必需品，不可能賣太貴，所以身為老闆的我只好設法縮減獲利或是降低其他費用以度過難關。再不然我也可以在炸雞排以外賣一些其他利潤比較高的東西。企業會面臨各式各樣的成本上漲，解決對策是提升效率、或是轉型提高附加價值。如果做不到，就只好被淘汰。

( 接續上一篇的主題... )
　　但如果從企業的角度來看這個問題呢？針對22K，最常聽到的說法就是「台灣的企業老闆都只想要壓榨勞工，所以才會幾十年來薪資水準都沒有成長」。
　　要回答這是不是事實以前，我們先從一個最簡單的商業活動開始。假設自己是賣雞排的老闆，擺攤賣雞排當然是為了餬口，所以很簡單，一塊雞排的價格減掉成本就是我的獲利，一塊雞排的獲利乘以每一個月可以賣掉的數量，就是我一個月可以賺到的錢。這件事情簡單明瞭，大家都聽得懂。
　　如果我今天想要去擺攤賣雞排，而且我天真地告訴你說我打算從SOGO百貨的超市買雞排肉來當作我的食材，你身為我的朋友，十之八九會阻止我這麼做，對吧？因為剛剛說過的事情，一塊雞排的價格減掉成本就是我的獲利，如果我跑去SOGO百貨購買食材，我的成本將會居高不下。假如一塊雞排可以賣50元，我跑去SOGO百貨買一塊雞排肉就要45元，再加上設備、瓦斯、紙袋...很有可能我忙了半天，根本沒有賺到錢。所以想要靠賣雞排賺錢，從批發商那裏買食材才是正途，如果你的生意做得夠大，還可以直接跑去產地找雞農合作、跳過中間所有要賺一手的人，才能確保你的進貨成本夠低、而且品質夠穩定。
　　這就是任何一個以營利為目的的公司在做的事情：在合法、合理的前提下，盡一切可能降低成本。合法合理的前提當然很重要，如果我賣飲料，明知塑化劑對人體有害，卻還是為了壓低成本而使用塑化劑，這就不是我所謂的｢合法合理的前提｣ ( 經濟學對此的見解可能是，如果我使用塑化劑，就會影響到我的商譽，顧客就不敢來買，所以我之所以不使用塑化劑其實還是為了追求我自己的利益。不過我們暫且不要把事情搞得這麼複雜，就說任何一個企業都會想要在合法合理的前提下盡一切可能降低成本就得了 ) 。從這個角度出發，賣雞排的會想要壓低雞排肉的進貨價、製造筆電的會想要降低IC等各項零組件的採購價格、蓋房子的會想要壓低鋼筋水泥的成本、經營航空公司的會購買石油的期貨以便當油價上漲時可以從期貨的獲利來彌補飛行成本的上升...總之還是回到那一句話，很少企業會嫌自己錢賺得太多，所以設法壓低或控制成本變成了大多數企業會做的事情。

　　身為萬惡的人力資源主管，這麼多年來從來沒有少過的問題是，我能不能為22K議題表達一些什麼看法。
　　但我這麼多年來沒有對這個議題發表過看法。說真的，其實是「不敢」。我認為任何社會問題，常常都是那個時間、那個地點、那個情境、那些人，種種因素交織而成的結果，很難被簡單地回答和討論。身為人力資源主管，某種程度上也主宰了一部分核定薪水給員工的權力。我對這個事情當然也有一些我很表面的觀點。如果真的要說些什麼，以下大概就是我的一些想法。
　　事情要回到2008年的金融風暴開始講。若你還有印象，當時經濟真的非常非常不景氣，幾乎所有的企業都緊縮人力，紛紛祭出裁員、遇缺不補等措施，新竹科學園區很多國際級的科技大廠都要求員工放無薪假，連台積電這種企業模範生都逼得不得不裁減部分員工以度過難關，還引起了一些勞資爭議。
　　可以想像得到，在這樣的狀況下，有工作的人都不敢離職、待業中的勞工則很難找到工作。政府為了解決失業問題，便要求各部會擬定各種提振就業計畫。而這當中面臨求職挑戰最鉅的，就屬那些剛從學校畢業、完全沒有工作經驗的社會新鮮人。於是教育部提出了所謂的「大專畢業生至企業職場實習方案」。這個方案希望企業可以提供給大專院校的應屆畢業生到企業工作一年的機會，讓他們可以順利進入職場，一年以後就會變成有工作經驗的工作者。這些社會新鮮人已經對該企業有一定的熟悉度，如果表現不錯將有機會直接在企業內轉成正式員工、或至少有了一年的工作經驗，屆時可以轉職到其他公司。
　　考量到大部份企業在當時根本就沒有人力預算可以用來培養這些年輕人，政府也就直接編列了預算，企業聘僱這些社會新鮮人的第一年薪水由政府補貼。計算的基準則是每人每個月22000元的薪水，加上勞健保和退休金等法定社會保險支出4190元，合計26190元。也就是後來被很多人戲稱的｢22K計畫｣。

　　沒有人會否認，網路社群平台的興起，改變了很多人取得和分享資訊的方式。幾年前以「無名小站」為首的部落格，提供給每一個人發聲的權力。你可能有自己的部落格或是認識一些有部落格的朋友，再不然你至少會造訪一些你不認識的人的部落格，比方說華文世界非常有名的彎彎、女王、酪梨壽司、朱學恆等，後來臉書興起，現在透過智慧型手機，你可能每天查看臉書的訊息好幾次。你知道臉書上的朋友去了什麼地方度假、誰中午吃了目前正夯的冰淇淋、誰和誰正在穩定交往中...，而其實你們一年講不到幾句話。
　　你可以想像，如果每一個人都在網路上分享自己生活中發生的事情，無論是上了哪家餐廳、完成了10公里路跑活動、剛剛換了工作、被主管訓了一頓...，每天產生的內容數量細算下來其實非常驚人。
　　網路上有一段很有趣的文字是這麼說的：你可以在臉書上抱怨你的人生，會有一大群人替你按讚，但沒有人會出面協助你解決問題，因為他們也正忙著在臉書上抱怨他們的人生。
　　嗯，扯遠了...
　　隨著臉書的興起，有一個問題很值得我們想一想：到底什麼樣的心情故事應該被搬上網路？很多年輕朋友都認為臉書是自己用來紀錄心情的工具 ( 呃...在我們那個年代，那種東西叫作「日記」，而且會鎖在抽屜裡，偶爾被家人偷看的話還會和家人冷戰很久 ) ，所以在自己的臉書上宣洩一下情緒或是和好朋友分享心情故事，其他人是沒有立場過問的。

　　即使不算早幾年的紅衫軍示威，最近這段時間，政府和人民之間的關係還真的有一點緊張。我自己想得出來的就有反核大遊行、洪仲丘案件後的白衫軍遊行、大埔拆遷案引起的示威、服貿爭議點燃的太陽花學運、以及後來大大小小｢路過｣政府機關...等公民運動。
　　如果你是一個關心社會問題的人，十之八九會覺得最近有點忙碌；如果你是一個會實際參與公民運動的人，那就更不用提了。
　　有一個也許以前比較少被討論到的問題，也因此浮上檯面：身為上班族的你我，該怎麼思考自己要不要參加這些公民運動？如果你在企業裡擔任主管，又該如何看待部屬去參加這一類社會運動？
　　記得我剛開始工作的時候，有為數不少的公司都在人事規章制度中明文規定｢員工不得在外兼差｣；不過，針對這個問題，我前一陣子和主管機關有過討論，才得知主管機關的標準答案是：｢員工下了班以後的行為是員工個人的自由，公司理應無權干涉。｣這是一個對的宣示，員工領公司的薪水，應該在上班時間全力以赴，將專業和心力放在工作上，以完成公司交付的任務。但下了班以後，就是員工的自由時間，如果一個員工打算在下班以後和三五好友去吃飯、看電影、唱KTV，那其實和公司沒有關係。同理，如果員工打算在下了班以後去開計程車、速食店打工，自然也不需要經過公司的同意。
　　這樣說大概有一些老闆會不服氣：｢萬一員工晚上去便利商店的大夜班打工，白天來上班的時候精神不濟，我也不能管嗎？｣當然不是。我想，公司是否介入的關鍵應該在於，員工的工作績效是否因此受到影響。

　　又正值畢業季節，很多即將踏入社會的年輕朋友都準備要開始思考求職的問題。這當中很多人都會有的問題是：怎樣選擇第一份工作，才會對我未來的職涯有幫助？是本土公司或是外商公司呢？是大公司還是小公司呢？
　　大部分外商公司給人的印象都是：給員工的薪資福利較佳、比較績效導向、制度流程都相對健全一些。所以過去很多人都把加入外商公司當作是比較好的選擇。但這些年來，外商公司逐漸將營運重心移往中國、在台灣的規模也隨之縮小，反觀很多有能力跨出台灣的本土企業，無論是規章制度、競爭優勢、企業文化...都不見得輸給外商公司。另外在人不親土親的人性考量之下，本土公司往往都還是願意給優秀的台灣人不錯的職涯發展和舞台。加上現在很多外商公司都在試著本土化，本土公司則在嘗試著國際化，外商公司或本土公司？這當中的分界其實越來越模糊了。
　　那些規模很大的公司，經常是｢一個蘿蔔一個坑｣的組織架構，有明確甚至有點官僚的標準作業流程，你就像一個大機器裡的小螺絲釘，缺了你肯定出問題，但排隊等著要來當螺絲釘的卻也大有所在。你負責的是一整個工作的其中一部分，其他的事情即便可以多聽多看、學習一流公司的經驗，不過不是實際上經手的人，總還是隔了一層。小公司沒有那麼龐大的人員編制、分工也沒有那麼精緻，在裡面任職的人常常十八般武藝都要了解。大公司裡往往人才濟濟，有機會與許多專業人士在同一個團隊裡工作，但也需慢慢排隊才輪得到你升遷或加薪。很多小公司名聲不夠響亮、能找到的人才也相對有限，你如果有機會加入這樣的公司，會接觸很多不同的工作內容，表現優異的人會有機會得到大幅的調薪和升遷，不過當你遇到不懂的事情，大概也不見得有人可以教你。
　　很多時候當年輕朋友問我該如何選擇第一份工作的時候，我都會有點半開玩笑地告訴對方：「選擇願意錄取你的公司！」你當然應該仔細地思考哪一個工作機會對你的長遠發展比較有益處，而不應該是眼前哪一個工作的薪水比較高。其他的變數太多也太複雜，大公司的優點可能正好是小公司的缺點，本土公司的強項可能正好是外商公司最讓人難以忍受的地方，沒有一個絕對如何的原則。你喜歡照著既有的規定工作、或者你是一個充滿創意勇於冒險的人？你喜歡一個人面對不同挑戰、或者你喜歡和一大群同事一起工作？每一個人不同的長處和特質，都會影響到你在什麼樣的公司裡會如魚得水。
　　第一家公司是大是小、本土或外商、有知名度或沒沒無聞？也許重要，但卻也沒有那麼重要。加入一家公司，而且認真地把這份工作給做好、並且試著從這當中學到經驗和專業，才是未來職涯的保障。在你現在的公司裡，升遷或加薪或工作保障總是保留給那些表現出眾的員工；在其他的地方，工作機會也會提供給那些可以證明自己在現職表現傑出的應徵者。

　　前陣子接受平面媒體的採訪，主題和離職有關。因此談到了一個問題：｢員工到底應不應該把真正的離職原因告訴主管？｣
　　我想了半天，最後擠出來的答案是：｢到了要離職的地步，才告訴公司自己決定離職的主要原因，我比較好奇，到底你希望得到什麼？｣
　　每一個職位的工作內容都不盡相同，以HR來說，工作比較難有明確的績效好壞或是對錯，很多人力資源管理的措施，老闆支持就是對的、老闆不支持就是錯的。或者，應該用另外一種方法來描述：我的工作建立在老闆對我的信任之上。所以面對離職，我自己堅守的原則是，絕對不輕易地提出離職、一旦提出離職就絕對不接受慰留。
　　當然，這不是放諸四海皆準的道理。但是這些年的見聞教會我，若對工作內容有問題就談工作內容、對升遷有期望就談升遷、對薪水有意見就談薪水，不需要把離職拿來當作談判的工具，如此一來，職場的問題或許能簡化一些。
　　一個我在很多年前就分享過的真實故事是這樣說的：某位前輩在A公司任職，薪資福利不差、對工作也算滿意。有一天他接到獵人頭顧問代表B公司前來挖角的電話，他沒有真的想要換工作，就順口開了個價格，大抵上是比自己的年薪再多100萬。他想這個價碼應該會讓對方知難而退了，想不到不說也就算了，對方還真的欣然答應，他這才發現，原來自己的身價比自以為的還要高出許多。

　　這個引起爭議的申訴案件是這樣的：
　　我們公司的業務單位是每一季發放業績獎金的。發放的標準視當季業績達成率而定，超過業務目標以後，就會提撥一定的獎金給業務團隊的同仁去分配。比方說，第一季的業績結算在四月進行，確認第一季的業績數字以後，人力資源部門就會依照業務獎金辦法計算獎金總額，並且回覆給業務部門經理，後者再依照這個數字分配獎金給每一位業務同仁。上述程序完成以後，會把獎金發放的簽呈呈給業務副總簽字，核准後送回到人力資源部門，在五月份才會發出這筆業績獎金。
　　公司的各項獎金發放都有一項但書：只有獎金發放當時還在職的員工，才可以領。其實這個規定是源自於一個行之有年的默契，在分配獎金的時候，業務單位主管從來都不會把獎金分配給已經離職或是即將離職的員工。總之，不管合不合理，獎金不發給已經離職的同仁，這大概是公司行之有年的慣例，後來甚至直接被寫成白紙黑字的辦法。
　　去年年底，有一位表現相當優異的業務同仁離職，他的最後工作日是10月31日，但在提出離職申請的時候，他詢問了直屬主管，也就是公司的業務主任，他是否可以領取第三季 ( 七月到九月 ) 的季獎金。
　　他得到了肯定的答案，業務主任口頭承諾他，既然七月到九月他身在業務團隊，對於業務團隊第三季的業績是有貢獻的，可以參與第三季的季獎金分配。於是那名業務同仁就依照原訂的生涯規劃在10月31日離開公司。

　　我年輕的時候，職涯規劃曾經是HR領域頗熱門的議題，那時有很多福利很好的企業，願意出錢請諮商輔導的顧問替員工進行職涯諮商，但沒有多久，這個議題就從企業消失不見。我那時曾經去某國立大學研究所旁聽管理課程，有一次就問教授為什麼，他想了一下以後回答我：「應該是因為，很多企業花錢讓員工做職涯規劃，但員工卻發現自己所追求的公司並不能提供，於是就決定離職了吧。」
　　雖然我不知道到底真實度有多高，但這個答案聽起來還蠻有道理的。這麼些年來，會來部落格詢問自己職涯的朋友，十之八九都是因為「在公司裡似乎看不到自己追求的目標有實現的可能」。如果你現階段追求的是升遷而公司在過去三年裡曾經破格晉升你二次、或者你希望得到高額的獎金而公司看起來未來幾年內每年都可以發個五六個月的年終獎金...你大概想都不會想到職涯規劃這回事。對企業裡的HR來說，幫助公司同仁找到自己職涯的方向，然後同仁有可能因此離職？嗯，所以職涯規劃顯然不是我們的工作重點。
　　偏偏，很多人都覺得HR應該要比其他人更能回答職涯規劃的問題。我每一年都會接到一些學校輔導中心的邀約，希望我去和年輕的朋友分享「該如何進行職涯規劃？」這個議題。
　　從理論上，職涯規劃很容易作，上網google一下大概也可以看到很多專家提供的很多很寶貴的建議：要認識自己、要立定目標、要分析自己的優缺點、要具體地寫下個人發展計畫、要為個人發展計畫訂定可衡量的階段性目標...我沒有辦法提出比那些前輩或專家更棒的建議。不過在我分享我對於職涯規劃的想法之前，先聽聽看底下這些故事吧！
　　A先生在一家近千人規模的高科技公司負責教育訓練專員的工作，他的主要工作就是規畫年度教育訓練、尋找合適的企管顧問公司和講師、執行教育訓練工作、進行訓練課後評估...這樣的工作做個三、五年其實並不是問題，但正當他在年底剛剛規劃完隔年度教育訓練工作後不久，公司就因為虧損而必須裁員。也因此，他的主管在績效面談中告訴他，因為公司的預算有限，年度教育訓練的預算必須縮減到原來計畫的1/4，他必須安排更多的內部講師來執行這些課程、或者是取消很多非必要的教育訓練課程。那是他第一次發現自己在公司裡負責的工作原來在老闆心中是可有可無的，同時，他有一個朋友推薦他另外一家相對上來說營運績效比較好的公司，可以提供更多的教育訓練預算讓他運用...

　　「不同的人有不同的立場是在所難免的，關鍵在於，如何透過溝通和對話，達到求同存異的目標。而這其中，握有權力的人應該要先釋出善意、在爭議中先讓步。」這是十幾年前，我第一次當上HR主管的時候，一位我很敬佩的前輩告訴我的話。
　　那時我年輕氣盛，和我的部屬相處得不怎麼樣，我猜他們不太喜歡我，覺得我換了位子就換了腦袋；但我並不認同他們的看法，我工作認真努力而且事必躬親，從很多角度來看我都不應該被歸類為爛主管，他們不喜歡我是他們的問題而不是我的。
　　後來那一位前輩輾轉聽到我的近況，於是撥了電話請我吃飯，然後在飯局當中告訴了我上面這一段話。
　　但當時其實頗為無知而且有點無能 ( 這是事後的反省啦，當時當然不是這樣想的 ) 的我一點也聽不進去。
　　還好，我的頑固和自以為是只暫時地搞垮了我的部門。我學到了教訓，而且在我離職以後，所有的部屬都還在原來的公司繼續留任下去，總算是不幸中的大幸。

　　「最近有獵人頭顧問和我連絡，詢問我對於關於中國的工作機會有沒有興趣。請問我可以聽聽看板主的見解嗎？」這大概是這兩三年來，我的部落格上定期會出現的問題。
　　職涯是一件非常複雜的事情。其中的道理就像是：即便你熟讀檯面上某一位企業家的自傳，做和他一樣的決定，也不可能像他一樣成功。沒有哪二個人可以走出一模一樣的路來，更別提每一個人決策考慮的因素都不一樣：舞台有多大、薪水有多高、前景好不好、家人怎麼安排等等，莫不是實際的問題。現在會考慮到中國工作的人，幾乎都著眼於更高的財務報酬和未來更大的發展機會；至於那些經過深思熟慮以後決定留在台灣的，則通常都是因為家庭因素或是風險考量。這應該不是對錯問題，但從比較悲觀的角度出發，現在台灣人可以自主選擇要不要去中國工作，還算是不幸中的大幸；不知道會不會再過一兩個世代，到中國工作變成我們這一代必須要離鄉去台北找工作一樣，是個不滿意但必須接受的選擇。
　　從人力資源專業的角度出發，我覺得自己總還是有一些觀點可以和大家分享。
　　其實就算不是中國，如果有人提供給你海外工作的機會，只要薪資福利可以接受，都應該要認真考慮。
　　這是一個越來越「平」的世界，你不去國際上和別人競爭，別人也會透過各種方式來台灣和我們競爭。比方說你是研發手機的，在台灣不乏工作機會；但美國、韓國的高價手機和中國的低價手機，事實上正在逐漸侵蝕台灣的手機大廠的獲利，進一步壓縮你的雇主可以雇用的人力。不過若要開始講這個問題，大概再三倍的篇幅也講不完，總而言之，到台灣以外的地方去工作幾年，你會經歷到、學習到很多在台灣沒有的經驗。我當年到海外工作的那段日子，人生地不熟，面對新的工作夥伴、新的工作流程、沒有一個人聽得懂或是會講你從小講到大的語言...我還記得我剛去的前幾天，幾乎沒有一晚是睡得好的。中國大概好一點，但嚴格地說，除了語言文字接近（我甚至不會樂觀到用「相同」來形容），文化上那也就是個「國外」。但正因為有這些差異，你會學習得特別快、會看到很多以前沒有機會看到的人事物。而這絕對是你在台灣無論花多少錢去參加觀光團或自助旅遊（後者好一點）都不會得到的人生經驗。

( 接續上一篇的主題... )
　　然後是你的工作績效。我好幾次問我們公司的單位主管：「請問你們在考慮要不要升遷一位員工的時候，會不會考慮到他過去的工作績效？」十個主管有十個人會舉手表示自己會考慮員工過去的工作績效。但是這實在是個很有趣的事情。假如我們從外面招募一位經理，我們會關心他在過去的公司的績效表現好壞嗎？不是不會，而是我們不能。我們很難得知某一個應徵者在之前的公司到底績效是好還是不好，就算知道了，參考價值也相當有限。所以我們只能夠在甄選的過程中確定這位應徵者在專業或管理能力上是否符合我們的需求，就必須作出錄取與否的決定。
　　擔任主管和擔任基層員工在很多地方是不一樣的，工作內容不一樣，需要的能力也不一樣。這是為什麼有一句話說：把業績最好的業務人員升遷到主管的職位上，結果公司失去了一位最佳業務人員、還同時得到了一位爛主管。如果我們從公司外招募一位經理的時候，只關心這個應徵者能不能勝任這份工作，那為什麼在公司內選擇升遷的時候不這樣作，還會考慮員工過去的績效？
　　因為升遷還隱含了一個「有為者亦若是」的宣示效果。企業給予員工升遷，其實有一個很主要的用意，是要鼓勵其他沒有得到升遷的員工再接再厲。用很簡單的說法就是：如果在公司裡，得到升遷的員工是績效最好的員工，那麼就會讓其他同仁一起效法，努力提升自己的績效；反過來說，如果最後得到升遷的同仁並不是績效最好的員工，那麼就是在暗示大家「工作績效不重要」，而產生無可挽回的後果。
　　但是績效是不是那麼絕對？似乎又不盡然。有時候某一些主管做出了升遷某人的決定，部門內大多數人都覺得這是個眾望所歸的決定，日後部門績效和團隊士氣就會比較容易維持；但我也看過某些時候，主管決定升遷某某人，結果招致半數以上的同仁私下議論紛紛，那問題就大了。