萬惡的人力資源主管部落格

　　只要在企業裡工作一段時間的人，大概都曾經在茶餘飯後聽過身邊的同事朋友討論過類似的討論主題，或是自己就參與過這樣的討論：
　　為什麼那個某某人表現這麼差還會被升官，老闆是瞎了眼睛了嗎？
　　為什麼我工作這麼努力，老闆都沒有看到？
　　我一直在這邊等待升遷的機會，但公司從來沒有告訴過我怎麼樣才會輪到我升等...
這大概是所有人力資源相關的問題當中，我覺得最難回答的其中一個：到底公司是怎麼決定升遷的？
　　因為每一家公司都不一樣、每一個主管也不一樣。
　　我待過某一些很有規模和制度的企業，在那些公司裡面，對於升遷是有一定的規範和流程的：要參加多少學分的教育訓練課程、每年每一個主管可以提報多少比例的員工升遷、要在總經理和高階主管面前做簡報、要經過公司的人事評議委員會決定、要在工作崗位上任職滿多久而且過去的考績有多好...但即使如此，這頂多就是寫在白紙黑字上的必要條件，你還是不知道怎麼樣才會得到你的直屬主管的提報、或是不知道總經理或是人事評議委員會在什麼情況下會同意什麼情況下又會駁回。
　　更別提那些規模比較小的企業，可能根本就沒有這樣的規範和流程，主管覺得你可以被晉升你就可以、主管覺得你還不行你就只好慢慢等。但真要說慢慢等，你也從來沒有被溝通過到底問題出在哪裡、你還需要努力些什麼。
　　到頭來，升遷在絕大多數台灣的企業裡，就是一個「天威難測」的黑箱作業。
　　升遷作業因為是人力資源單位眾多工作內容裡的其中一項，這些年來我自己近距離地觀察過很多主管在決定升遷的議題以後，我想我會說，這還真的是一個處處考驗人性的事情。
　　首先，我們都必須要理解一個前提，不管你再怎麼討厭公司裡的主管的嘴臉，其實絕大多數的主管和一般員工並沒有不同，都只是領公司的薪水、想要把份內工作做好的勞工 ( 對，主管其實不是資方，他們頭上往往也還有主管，你的主管對他的主管的評價，其實和你對你主管的評價並無二致 ) 。而這二種身分當中的差別是，如果員工只需要為自己的工作成果負責，主管則必須為整個部門每一個人的績效負責。部門裡有人常常建立重要戰功，主管通常會因此水漲船高，部門裡有人屢屢犯錯，不管主管再怎麼會推卸責任，最終照樣會被貼上「有問題」的標籤。
　　只要你不要打從心裡把你的老闆當做敵人，其實你做決定的方法和他並沒有不一樣。你想要去巷口買一碗牛肉麵吃，A店賣一碗牛肉麵100元、B店買一碗牛肉麵120元，如果二家麵店的客觀條件非常接近，每一個人都會選擇A店而不是B店。如果B店的牛肉麵比A店好吃或是衛生或是服務更好，那答案當然有所不同。但是萬一，人們因為種種理由說B店比較好但你實在感覺不出來差別在哪裡，很自然地，你會選擇A店而不是大家都去光顧的B店。這道理很簡單，B店的牛肉麵要多花20元，而多花20元所帶來的價值，對你而言沒有意義。
　　回來看我們的問題，對每一位單位主管來說，升遷某某人，就代表公司必須因此付出更多的薪資成本。那麼，這樣作到底值不值得？
　　我之前談過職等這件事情。從人力資源的角度，職等是和職責有關的。如果你現在是資深專員而你想要升遷到主任的位子上，你的職責應該要有所不同。也就是你必須要對公司有更大的價值，而且這個價值是你老闆覺得有意義的，他才願意拿他的credit出來向公司爭取 ( 用爭取不見得是貼切的動詞，但關鍵就是，除非你待在一家小公司裡，你的直屬主管就是公司的董事長，要不然你的主管要升遷你，就必須面對他的主管對這個人事決策的檢驗 ) ，讓公司花更多錢在你身上。
　　從以前到現在，我觀察到最多對升遷這件事情的錯誤認知是，很多員工誤以為「每天把自己份內的工作做好，經過一段時間的努力，就會升遷到更高的職位上」。完全錯誤！公司付你資深專員的薪水，你也把資深專員的工作給做好，說得機車一點，你和公司叫做兩不相欠，怎麼會因此得到升遷？
　　你要得到升遷，很重要的一件事情是，你要證明自己「有能力承擔更大的責任」。不過這樣說你大概會不服氣，自己還沒有得到升等，是要怎麼證明自己的能力？
　　我待過一家外商公司，公司的人力編制非常精簡，絕大多數的員工所面對的工作狀況只有「比正常下班時間晚一點點下班」、「工作到很晚才能下班」以及「不只工作到很晚，假日還要來加班」這幾種選項。但就算是這樣，當我們遠在海外的總公司來了一位好大喜功的總經理的時候，除了每天的例行工作之外，還有各式各樣來自總公司的專案任務需要執行，再加上每個月例行的報告需要繳交。幾乎所有的人對此都叫苦連天。
　　但日子還是要過，上級的工作還是要完成。我們這些當主管的人當然跑不掉，至於基層員工，有一些同仁會很主動積極地答應參與這些專案，不過我也遇到過一些覺得「我又不會因此多領到什麼錢？既然這樣，那我就作好現在的工作就好了啊...」的同仁。一兩年下來，不管總公司推動的是什麼樣的專案，老闆信得過而且會指派來參加專案的員工，永遠都是差不多的那幾個人。
　　參與總公司的專案任務往往是一門苦差事，除了確保每天例行的工作都能完成之外，還要付出額外的時間和心力來進行這些專案計畫，也所以，伴隨著這些專案任務的往往是一大堆的加班，但不見得會有加薪。
　　公司的高階主管都是外國人，他們之中大多數人中文說得不好或根本不會說中文，而且他們都是任期制，來台灣工作個幾年就準備被調到另外一個國家去。這種種的因素加起來，這些高階主管有時候真的不是那麼在乎台灣的生意究竟好不好，相反地，他們還比較在乎他們在這裡工作的這幾年間，台灣這家子公司在總公司主管心目中的印象如何。所以在我們公司裡，參與過總公司的專案任務幾乎是升任主管職的必要條件。這不是一個白紙黑字的標準，但每一次的人事評議會，在討論到升遷案時，高階主管幾乎都會詢問同樣的問題：「他參與過任何總公司的專案任務嗎？」
　　我不是想要替誰的惡行合理化，但現實社會就是這樣運作的。連你買東西都希望挑到價廉物美的商品，主管當然也希望花最少的錢請到最有產值的員工。你想要在公司裡升遷到更高的職等並且領到更多的錢，你恐怕必須先讓你的主管感覺到，至少在工作態度上，你有意願承擔更大或更重要的責任。
(還有下集...)

( 接續上一篇的主題... )
　　有系統地將公司裡的每一個職位，透過因素表的評價過程計算出分數，就可以知道每一個職務所負擔職責的輕重。但是一個技術上的問題是，因為實在曠日廢時，很少有公司會將所有的職位逐一進行職等評定，而是會挑選所謂的「標竿職位」，選擇那些在公司裡比較具有代表性而且最好有多人從事的職位 ( 比方說會計師事務所裡的會計師、汽車銷售公司的業務代表、IC設計公司裡的IC設計工程師... ) ，就可以利用這些職位作為定錨，橫向縱向地將其他職位放進職等架構中。一般來說，如果公司的職位不太複雜，說不定20到30個標竿職位，就足以把整個職等架構給建立起來。
　　當公司的組織太龐大或是職務太複雜的時候，就可能要考慮設計不只一套因素表，可能是選擇的因素就不一樣、或者是權重不一樣。我以前待過的某公司，因為非常重視創意的展現，幾位決策主管硬是要把「創意」放進職位的評價因素當中，結果非創意部門在這個項目上幾乎都得到非常低分，就算是公司的財務長也不例外。在那之後我待過另外一家公司，橫跨高科技產品研發、生產製造、業務行銷三個截然不同的單位，能不能用共同的因素來評量所有公司裡的職位 ( 答案當然是可以，但設計因素表的難度會提高 ) 就會是一個問題。這時候採取不同的因素表，或是使用共同的因素表但是職務體系各自有專屬的權重，就會變成一種選項。我記得那時公司就有研發職系、製造職系、業務職系和後勤行政職系四個職等架構，所以研發七職等和製造七職等可能在工作職責上就有一定程度的差異。
　　理論上，每一家企業都可以因為本身的獨特性而設計專屬的因素表，比方說公司特別某些可能幫助公司建立核心競爭力的關鍵因素，可以將其納入因素表中，或是公司可以為各個因素配置獨有的權重。但實務上的問題是，為公司建立自己專屬的職等評量的因素表，無論在專業和時間上都不是簡單的事情。另外，HR會透過職等架構來進行薪資調查，當每一家公司的職等架構都長得不一樣的時候，A公司的經理和B公司的經理可能除了頭銜一樣以外，無論是決策的難易程度、轄下領導的員工人數多寡、工作的複雜程度...都大有不同，這就沒有辦法拿出來作薪資福利的比較。現在幾家全球知名的人力資源管理顧問公司，都各自發展有一套完整的評定職等的系統，而且廣為使用。台灣絕大多數有一定規模的公司，就是選好某一家企管顧問公司，然後直接套用那家企管顧問公司所建議的職等評定架構來替全公司所有的職位訂定職等。同時也可以和其他採用同一個職等評定架構的其他公司作薪資的比較。
　　透過這樣的程序，同樣的職務在不同的公司裡得到的對待可能會大不相同。比方說會計專業人員在一般企業裡可能不會是一個對公司營收有直接影響的職務、但在會計師事務所裡就完全不一樣；又比方說網路工程師在很多公司裡就是確保公司的網路正常運作罷了，但在那些網路資訊公司裡，評定出來的職責就大有不同。
　　就算大家用的都是同樣那幾家企管顧問公司的職等評定架構，不同公司的職等還是可能長得很不一樣。我待過一家只有大約百人的企業，公司從總經理以下只有協理、經理、主任、資深專員和專員六個職等。公司裡面有工作很多年還在當經理的經理、也有青年才俊的經理，更別提同樣的職等，薪資可能相差了十萬八千里遠。但我也待過一家上千人的企業，集團總裁轄下有資深副總、副總、資深協理、協理、資深經理...，更重要的是，每一個職銜還細分為三個等級，高階主管的人數較少也大概沒有這種需求，但助理專員就有助理專員一級、助理專員二級、助理專員三級，專員和資深專員也都準此要領。小公司通常分工沒有那麼細，在職位上需要具備多種不同技能的員工，所以職等架構需要更有彈性，以利招聘人才；大公司就往往沒有這樣的問題，強調專業分工和標準作業程序的思維之下，公司的職等體系就會比較嚴謹。
　　另外一個實務上的問題是，以職責來決定員工的職等是基於同工同酬的理想，希望在公司裡承擔同樣職責的員工可以有同樣的職等 ( 更深入的思考是，公司也將會支付給這些員工同等的薪資 ) ，讓員工覺得公司裡的權責是相符的。基於這樣的原則，在評定一個員工的職等的時候，應該是以這個職務的工作內容來評估、而非從事這個職務的人是誰。我的意思是說，比方說公司裡的某一位經理工作能力很強、常常在工作之餘協助做了很多不是份內的工作的事情，或是公司裡有一位經理很顯然連自己的工作都做不好，但無論是什麼狀況，我們其實都只問經理這個職位的職責是什麼，而不會受到表現好不好的影響 ( 那是績效要處理的事情，不是職等 ) 。
　　但真實的世界中常常會發生一種狀況，那就是公司在策略上必須招募一些有潛力的員工來加入公司，以作為未來人才培育的基礎，這些人可能根本就還沒有辦法承擔什麼職責，或是談到對公司有什麼重要的貢獻，這時就可能會產生「職務」和「人」的拉鋸。舉一個很簡單也很常見的例子，很多公司會有所謂的儲備幹部計畫，這些加入儲備幹部計畫的人，很多都只有碩士剛畢業，加入公司的初期通常也被安排在許多單位中學習和輪調，很難討論他們承擔的職責究竟是什麼。即使如此，各家公司往往還是授予相較於其他非儲備幹部為高的職等。這就不符合同工同酬的原則，但從公司的長遠發展來看可能確實有這個必要性。
　　最後的最後，因為公司的很多人力資源措施都會牽涉到員工的職等，我自己親身遇到過的，公司會規定某一個職等以上的員工上下班不需要打卡、某一個職等以上的員工有額外的福利、某一個職等以上和以下的員工的績效考核項目不同、某一個職等以上的員工有額外的目標獎金但不能申請加班費 ( 公司的說法就是，某一個職等以上的員工是為目標達成率負責而且設有目標獎金，不能申請加班 ) 、某一個職等以下的員工才適用公司的各種獎金制度 ( 高階主管為公司的獲利負責，月薪以外唯一的報酬就是分紅 ) ...所以職等往往會是一家企業在人力資源的基礎建設。也所以，從公司的職等設計就可以或多或少看出一些事情。很多年前有一家公司在招募人力資源經理，我去應徵也有幸被錄取，但他們在核定薪資職等的時候，不願意提供給我經理的職等和頭銜。我當時不怎麼服氣，覺得「貴公司在招募人力資源經理、甄選的標準也是人力資源經理的標準，我能夠通過這個標準被錄取，為什麼不能得到經理的頭銜？」結果他們告訴我，是因為我的年齡遠遠低於他們公司的任何一位經理。當你知道有某一家公司在核定員工職等的標準是年齡的時候，你會不會認為那一家公司在人才策略上未免太過傳統和保守？
　　所以「為什麼我是這個職等」的這個問題的答案，和公司怎麼決定職等有關。公司有可能會基於策略考量、該職務的工作職責、員工的年資、學經歷或任何主客觀因素而去核定職等。而這背後往往就代表了公司的人力資源政策和思維。

　　如果你待在那些規模比較大的公司，或者你曾經在那樣的公司工作過，你大概會有這個經驗，在你報到或是收到聘僱合約書的時候，人力資源單位會核定一個數字給你，也就是你的職等。
　　職等究竟是怎麼核定出來的？
　　早在1776年就寫成的古典經濟學鉅著【國富論】一書中，亞當史密斯就提到了一個他自己的觀察：一個人如果想要獨力製造迴紋針，把鐵塊燒融、拉成細線、冷卻、折彎成迴紋針，一個人一天只能完成十餘支；但如果一群人分工合作，每一個人都只專心負責其中一個步驟，燒鐵的專心燒鐵、把燒融的鐵拉成細線的、折彎迴紋針的也都各自專心做自己負責的工作，幾個人一天就可以完成數千支迴紋針。
　　一群人分工合作可以完成某些個人無法獨力完成的任務，或是可以在效率上獲得非常大幅的提升。但是當一群人分工合作、每一個人負責的工作內容都不盡相同的時候，這群人該怎麼分配利潤，就變成一個很困難的課題。
　　到了現代的企業，這個問題可能就更複雜。我們應該都理解也都同意，對企業較有貢獻的人，理應分得較多的利潤。依照這個原則，幾乎所有的公司都認定總經理對公司的貢獻高於總機。但剩下的問題就很難回答了，誰對公司比較有貢獻：是會計專員、客服專員還是人力資源專員？是資深研發工程師還是財務經理？是法務長還是MIS協理？當我們試圖把不同類型的職務，依照對公司的貢獻度加以比較，就一定會陷入橘子比蘋果的困境，到頭來誰都不滿意。
　　從HR的需求出發，我們需要一個標準來把這些不同的職位對企業的貢獻加以比較，作為很多人力資源運作的基礎。這個標準就是「職等」。在制度的設計上，說穿了就是有系統地比較不同職位對公司的貢獻度，然後變成一個架構。
　　總經理的職等高於總機、會計經理的職等高於會計專員、資深工程師的職等高於工程師，正是因為公司認定前者對公司的貢獻度高於後者。但就算是這麼簡單的事情，也未必會是一個被普遍接受的概念。我曾經待過一家新創公司。那時公司為數不多的員工只分為總經理、部門主管、一般員工三種身分，總經理當然只有一位，所以公司其實只有主管和非主管二種區別。我還記得當年HR曾經去向總經理建議要為公司引進職等架構，結果被總經理白眼：「你們這些作HR的，為什麼就這麼喜歡把員工分等？」
　　更別提接下來的問題就更困難：那會計經理的職等和研發經理比較又該如何呢？如果我們姑且假設研發是公司的命脈，所以研發經理對公司比較有貢獻，那研發副理和會計經理呢？研發主任和會計經理呢？這就是我所謂的，我們需要一個標準化、系統化的作法，來衡量每一個職位對公司的貢獻程度。
　　我們舉一個非常極端的例子：倘若每一個人在加入每一家公司之前，都不具備從事該項職務的任何專業技能，所有的工作技能都會在員工加入公司以後才開始訓練，而且隨著工作年資越久會越熟練。在真實世界中很難想得出有什麼樣的工作是這樣的，勉強要說的話，航空公司的機師、高鐵的列車駕駛、台電核電廠的操作人員...有一點這樣的味道在；但即使如此，這當中的工作也不會是年資久的一定會表現地比年資淺的人要優秀。不過我們現在先暫時不討論可能性，如果上述這個狀況真的存在，每一個剛加入公司的菜鳥都對公司毫無貢獻可言、三年年資的貢獻小於五年年資的、五年年資的貢獻小於七年年資的，這時公司就大可以輕易地用年資來作為衡量職等的基礎。
　　幾十年前無論是勞動環境和工作內容，可能和現在大不相同，許多人終其一生都不會換工作，而且那時工作內容相對單純簡單，許多用人單位主管認定大學學歷的人似乎比高中職學歷的人要優秀一些、工作多年的人懂得的事情比剛出社會的人要更多。所以那時大多數的公司在評定員工的職等就只有三個字：學經歷。看你的最高學歷、畢業後工作多少年，然後就計算一個職等給你。
　　現在的企業經營和員工工作顯然不是這樣的了。大約十年前我就聽過一位研發主管告訴我說，他那一個領域的工作「就像是一種藝術，行的就行、不行的就不行，沒有訓練個幾年就會變厲害這回事」。這固然只是其中一種想法，但越來越多的經驗告訴我們，學經歷在這個時代已經不太能夠用來衡量一個員工對公司的貢獻程度。
　　取而代之的，是所謂的「職責」。過去這些年來，台灣有許多重量級的台灣企業紛紛宣布其人力資源政策的重大變革，決定全面調整職等架構，改以職責作為核訂職等的標準。在公司裡承擔更重要的職責的，就會被核定以較高的職等。反過來說，如果你在公司擔任一個萬年不變的職務，則不管你做多少年，你的職等都不會有所改變。
　　不過說真的，哈哈哈哈哈，對非人力資源工作者來說，職責這二個字其實和貢獻度一樣的抽象啊。那究竟HR是怎麼作的？
　　當我們說一個人的職責較大，我們可能是指：他轄下帶領部屬人數眾多、他負責照顧公司最大或最重要的客戶、他決定了公司幾千萬甚至幾億的生產物料的採購、他掌握了公司非常關鍵的核心技術、他所面對的問題是非常複雜且難度很高的、他的表現優劣直接影響到公司的業績好壞...也就是說，我們可以把職責拆解成許多不同的因素。這些因素不盡相同，但足以涵蓋並描述工作職責的大小。
　　然後我們就可以把這些因素：轄下管理部屬的人數、工作中需要處理的問題的難度、職務對公司營收的直接影響程度、日常溝通的對象的層級和重要性...等等找出來，賦予不同的權重，組成用來評量職務的計分表。
　　接下來就是替每一個不同的因素訂定評分的量尺。比方說「轄下管理部屬的人數」，可能就會考慮細分為「不帶部屬的獨立工作者、領導三位以下的部屬、領導四到七位部屬、領導七到十五位部屬、領導十六位以上的部屬」這五種等級，假設這個因素佔整個計分表15%，而整個因素表的滿分為1000分，我們就可以分別配給這五個等級30分到150分：

　　是的，我出書了。
　　其實在很多年前，圓神出版集團就第一個在我的部落格留言，詢問我有沒有意願出書。當時我沒有，因為我根本就不覺得會有人因為這些內容而想要花錢買書。我告訴對方，連我自己都不會想要買這樣的書，那會有誰來買呢？
　　後來，陸陸續續有過好幾家出版社都試著留言問我同樣的問題，我一直很感激這些朋友的肯定，但是我的答案一直沒有改變。
　　這一兩年，大概很多老朋友都注意到，我越來越少更新這個部落格了。主要原因是，由於家庭因素，我人生中的優先順序有了改變。我不再像以前一樣，可以每天工作十幾個小時，然後晚上回家經營部落格。我能夠花在這個部落格的時間越來越少，但同時這裡的訪客和留言越來越多，結果，我把大部分經營部落格的時間，都用來回覆網友的留言和問題，犧牲掉的，就是新文章的發表頻率。
　　就在去年吧，有朋友再次地詢問我要不要出書，她說了一句很有趣的話：「我們很少看過一個部落格，大半年都不更新，但每天都還有這麼高的點閱率。所以我們相信，職場上的許多上班族，就是會有這些疑惑，也希望知道這些問題的答案。」
　　在那同時，圓神出版集團宣布公司將採取周休三日制。身為HR主管的我，總是對這種新聞特別敏感，也因此注意到這家公司。真的很巧，最早和我聯絡的那一位朋友又再次地和我聯絡，詢問我在事隔多年以後是否改變了想法。
　　就這樣，因緣際會地，我踏上了出書這條路。
　　我問過我自己，如果我出了一本書，書裡的內容全部都是部落格上的文章，花錢買書的人會不會覺得被欺騙了 ( 雖然上網看部落格文章的和買書的可能是不同族群 ) ？但我也好奇，如果我出了一本書，書裡的內容全部都是新的，你在我的部落格上找不到，必須要花錢才能閱讀，一直都是這個部落格忠實讀者的你會不會覺得被我背叛了？我對這個問題沒有答案。但我誠實地說，書中絕大多數的內容，你都可以在部落格裡找到。我試著用一個「我是一個上班族，我對於面試、升遷、加薪、職等、資遣...等似乎有點神秘的人力資源運作，究竟會想要知道些什麼？」的角度出發，重新整理了部落格裡超過十萬字的文章，然後逐篇改寫 ( 有一些文章的改寫幅度大到幾乎就是一篇全新的文章 ) 。完成以後再和出版社的編輯針對文章的順序和用語反覆討論，最後才把所有的文章定案。
　　書中的內容是我行走江湖十幾年的所見所聞，多數發生在自己身邊，少數是經營這個部落格的這些年間來訪的朋友告訴我的。為什麼我會有這麼多故事可以講？當然是因為我自己就搞砸過很多事情。這是一個教人家找工作、談薪水、寫履歷表、爭取升遷、考慮轉職...的部落格，但我年輕的時候，就曾經有一位HR前輩說我是「空有一大堆理想，卻連一家公司都混不下去」的人。
　　而且，人力資源管理是一門社會科學，既然是社會科學，做一百次同樣的實驗大概也不會得到二次同樣的結果。最近Yahoo!開始大張旗鼓地推動強迫分配和末位淘汰，而微軟則正式宣布廢除績效評量中的強迫分配制度。二家都是世界知名的企業，究竟有誰可以說哪一種人力資源措施或制度才是對的或者才是好的呢？
　　所以我真的不是HR業界的專家更不是什麼職場達人。今天「萬惡的人力資源主管」在網路上的這一點點虛名，是因為我比很多HR前輩或夥伴更早踏入網路這個領域。關掉電腦，我也是一個還在努力學習、還在職場奮鬥、常常在二個截然不同的決策之間舉棋不定、偶爾會對自己的職涯發展感到困惑的人力資源主管。
　　我想要說的是，無論是部落格或是書本，我寫的都是我這些年來的經驗和發自內心的感想，絕對不是100%的真理，能搆得上及格就謝天謝地了。但是把部落格的文字變成書本，就不再是我一個人的事情。也許書名或是內文有一些地方略為聳動或誇張，那是市場上為了行銷而不得不然的舉措，這一點我自己可以理解，如果各位有人感到訝異或看不順眼，也都請多多包涵。
　　最後，我仍然不確定這是一個對的決定。因為我還是不知道到底誰會買這本書 ( 哈哈哈哈哈... ) 。但我是真心地希望，書中所寫的這些我賴以為生的工作秘辛，可以帶給更多在職場上有同樣困惑的朋友一些幫助。
　　博客來 http://www.books.com.tw/products/0010616927
　　誠品網書 http://www.eslite.com/product.aspx?pgid=1001124182283872
　　圓神書活網 《揭秘！萬惡人資主管的良心建言》

　　最近科技業很流行的一個名詞叫作「Big Data」，維基百科對這個名詞的解釋是「高容量、高成長量、高變化性的資訊資產，它需要新型的處理方式去促成更強的決策能力、洞察力與最佳化處理」。我不太確定我的理解對不對，但我自己用白話文解釋，如果你可以累積夠多 ( 比方說Google的強項，可以分析網路上最熱門的搜尋關鍵字 ) 的資訊，並加以整理分析，它就不僅僅可以在事後了解行為，甚至可以預測行為，並應用在商業用途中。
　　為什麼會想到這件事情？是因為前一陣子有一篇很有趣的文章，Google的人力資源主管說，根據Google的分析，在校成績對於員工績效的預測是相當無效的，換句話說，應徵者在求學時的學業成績對於他加入Google以後的績效表現其實沒有多大的關係。文章中，Google的人力資源資深副總裁甚至承認「這些刁難人的問題沒什麼目的，只是想要滿足主考官自以為聰明的虛榮心」。
　　即使所有科班出身的HR都學過，非結構式甄選面談允許每一個面試官隨心所欲地詢問任何自己想要詢問的問題，充其量只能讓面試官找到自己喜歡的人選，對於幫助企業找到合格的應徵者幾乎沒有幫助；但實務上，非結構式甄選面談仍然普遍且廣泛地為企業所採用。
　　我有一次在公司內部的教育訓練課程中詢問所有的基層主管：「如果有一家公司不面試你，所以你完全無從得知未來你的直屬主管是甚麼樣的人，你還會想要加入這家公司嗎？」所有的學員都表達不會想要加入這樣的公司；但我們如果仔細想想，公務人員不就是這樣的狀況嗎？哪一個公務員在報考或分發以前，可以先看看自己的直屬主管的管理風格，然後再決定要不要加入？但我們似乎也很少質疑過公務人員的甄選流程 ( 如果開放讓主管面試部屬，恐怕會衍生更多的問題，這點我很清楚。但我只是想要表達，當我們把面試視為理所當然的甄選流程的時候，其實職場上確實存在有不需要經過面試就可以找到的工作機會 ) 。
　　可見面試是不是一定要存在於甄選流程中？面試在甄選過程中提供了什麼樣的功能？讓用人主管詢問應徵者那些奇奇怪怪、美其名說可以測驗應徵者的創意或是邏輯思考能力的問題，對於企業遴選員工有什麼幫助？這些問題可能都需要再仔細想一想。
　　性格測驗對於決定應徵者是否適任某一個工作，成效也是非常令人質疑的。雖然坊間各家企管顧問公司或人力銀行都找了一大堆碩博士來發展所謂的性格測驗，並且聲稱這些測驗可以協助企業針對不同職業屬性尋找合適的人才，但從學理來看，這一類的宣稱其實都有商榷的必要。
　　市面上絕大部分的性格測驗都會說明其自身的信度與效度，這是任何一個設計嚴謹的心理測驗所必須具備的。但比較大的問題是，如果仔細看看這些性格測驗的效度，絕大多數的性格測驗都沒有談到它們用來預測員工績效的有效性如何。用更簡單的舉例來說明：
　　這個性格測驗可以驗證應徵者是不是個具有冒險性格的人
　　但這個測驗沒有辦法回答具有冒險性格的人是不是真的就可以從事這個工作
絕大多數由企管顧問公司所發展的商用性格測驗，都只是拿來和行之有年的性格測驗 ( 傳統性格測驗多半被用來作為心理諮商或臨床用途，企業不太可能取得來作為商業甄選之用 ) 作相關係數的驗證，以證明｢我們的測驗可以對於應徵者的樂觀性、冒險性、合作性、謹慎性...加以分析其強弱的程度｣，但大部分企業界的HR並沒有像企管顧問公司一樣的能耐，所以HR根本沒有辦法回答｢這些人格特質的強弱對於我們公司的那些職位的適任程度如何｣。結果就是，透過性格測驗，公司也許可以找到某一些特定人格特質的員工，但是擁有這些特質是不是就真的可以把工作做好，則還是比較接近用人主管主觀的臆測，既然這樣，那公司花錢引進這些性格測驗，就變成了一個很有趣的決定。
　　以上只是二個很簡單的事情。如果還要繼續談下去，這樣的例子很多很多。比方說學術研究指出，工作資歷對於工作績效其實並沒有多大的預測力，換句話說，找一個資深的工作者，你頂多可以期望｢他已經在別家公司做過類似的工作，如果再發生一次應該也難不倒他｣，但這並不代表工作越多年的人工作績效應該會越好。
　　又比如說，如果可以針對出缺的職務設計一個好的知識技能測驗，這個知識技能測驗對於甄選是有非常大的幫助的 ( 而且，從測驗的角度來看，出50個選擇題，無論在信度或效度上，都比起出二個申論題要好得多了 ) ；但偏偏，有很多用人單位主管主觀認為這一類的測驗只是紙上談兵，或者就算出了筆試測驗也只有寥寥一兩個問答題，結果筆試的信效度都不足，自然不能提供多大的甄選幫助。
　　經營這個部落格許多年，聽過各式各樣的故事，而最常遇到非HR工作者對甄選有關的抱怨，就是用人單位主管或是HR的不專業，比方說招募程序的不禮貌或不尊重、事先連應徵者的履歷表都沒有閱讀過、問一些早就清楚寫在履歷表上的問題或是和工作無關的問題、或是用人單位主管侃侃而談自己的觀點卻完全忘了現在是在面試人...這林林總總的現象，就得出了很類似Google的人力資源主管所說的那一段話，這整個甄選的過程只滿足了用人單位主管/HR/公司的虛榮心，感覺起來比較像是｢嘿！我們這家還不錯的公司有一份工作可以提供給你，所以你只好接受我們無理的刁難｣，而不是｢我們希望透過一個專業且標準的程序決定誰最適合和我們一起共事｣。我這樣講大概有一點點機車，但如果我們相信找到對的人是企業最重要的事情，我們為什麼要接受一些近乎於丟銅板的不科學流程來為公司甄選人才？
　　所以，人力資源管理是一門專業嗎？

　　有一位年輕的HR朋友在我的部落格留言，提到他最近正在推動「以職能為基礎的甄選面談」，這是他的老闆要求要做的，但他不知道該怎麼下手才好，所以就想要聽聽看我的意見。
　　顧名思義，以職能為基礎的甄選面談，翻成白話文就是「怎麼樣在面談的過程中確認應徵者具備該職位所需要的職能」。這樣說大概會讓很多非人力資源工作者感到疑惑，甄選面談就是希望確認應徵者到底能不能做好這個工作，而要確認這件事情，當然要看應徵者到底具不具備做好這個工作所需要的能力。既然是這樣，為什麼還要特別強調「以職能為基礎」呢？
　　讓我們從背景知識講起。理論上，「職能」是指「作好該職位所需要具備的一組知識、技能，行為與態度的組合」。如果從這個定義出發，公司的韌體工程師有韌體工程師的職能、法務專員有法務專員的職能、3D美術設計有3D美術設計的職能、品保工程師有品保工程師的職能...公司從上到下每一個職位，都有它需要具備的一組知識、技能，行為與態度，也就是職能。
　　但是實務上很難有一家公司替內部幾十個甚至幾百個職務分別訂定職能，這樣的作法未免太過耗費時間和資源。因此比較可行的做法是，去尋找橫跨全公司所有職務都共同需要具備的職能，一般來說被稱為核心職能 ( 主管職往往還訂有管理職能 ) 。而且，對坊間的企管顧問公司或是企業內的HR來說，瞭解3D美術設計所需要的知識技能、瞭解韌體工程師所需要的知識技能、瞭解法務專員所需要的知識技能...也同樣是幾乎不可能的事情。總之最後的結果變成，當企管顧問公司在銷售「以職能為基礎的甄選面談」的時候、或是當HR在談「以職能為基礎的甄選面談」的時候，其實談的都是核心職能或管理職能。而甚麼是核心職能 ( 或管理職能 ) 呢？隨便舉幾個例子：問題分析與解決、積極主動、客戶導向... ( 管理職能則比方說提升績效、教導、願景領導... ) 你不難發現，比起3D Max操作、撰寫JAVA程式、數位訊號處理...上述的核心職能或管理職能就是企管顧問公司或是HR可以執行，也就是可以拿來賣錢或是當作部門年度工作目標的東西。
　　在企管顧問公司大量鼓吹然後HR也紛紛支持的加乘效應之下，「以職能為基礎的甄選面談」多半都變成了「怎麼樣在面談的過程中確認應徵者具備公司的核心職能或管理職能」，而不會談每一個職務所需要的知識技能。
　　背景知識介紹完了以後，那一位HR的夥伴的問題是：我想要建構一個甄選面談的程序，讓我可以確認應徵者是否具備公司的核心職能 ( 或應徵管理職的話要看管理職能 ) ，以決定我們要不要錄取該應徵者。請問，我該怎麼著手進行？
　　但我的問題是：是不是非要建構以職能為基礎的甄選面談不可？
　　為什麼我會這樣問？因為，其實那一位年輕朋友的問題一點也不難回答，難的是能不能做得好。我的意思是，以職能為基礎的甄選面談裡面有二個關鍵要素：職能，以及甄選面談 ( 廢話！ ) 。或者我們說得更囉嗦一點：該怎麼樣建立公司的核心職能，以及如何在甄選面談中釐清應徵者是否具備這些職能。
　　先講前者。當我們捨棄了職能的最初定義，改以核心職能做為甄選的標準的時候，一定會遇到的問題是，到底這一組核心職能到底能不能用來預測應徵者對全公司每一個職位的適任與否？舉個簡單的例子，如果我請你舉出三個詞彙來描述臺灣大學的畢業生，你可能會說：很會念書、獨立思考能力強、自我中心 ( 隨便說的，請別拿這句話做文章 ) 。這也許符合七八成台大學生的特質，但一定也有一些人不是這樣的。這個例子也許舉得不好，但是當你用核心職能來描述公司裡的每一個職位的時候，往往代表了，具備這些職能對於作好這個工作是重要的，但不必然是最重要的。所以當你用公司的核心職能來作為全公司所有職務的甄選標準的時候，就一定會發生，用這套職能來衡量絕大部分的職務，好像都還或多或少可以拉得上一些邊；但某幾個特定的職務...就是怪怪的。如果你的公司裡的每一個職位的同質性很高，這是一種狀況；萬一公司裡的不同職務的工作屬性差距頗大，用同一組職能來當作每一個職務的甄選標準，甄選的有效性就會低很多。
　　而且我們還沒有討論到，公司的核心職能是怎麼推導出來的。很多公司的職能就是總經理或高階主管拿了一個職能的列表來，把心目中覺得比較重要的項目勾一勾。對絕大多數的用人單位主管來說，重視團隊目標、問題分析與解決能力強、積極主動...可以稱得上是職場的普世價值，如果你待過不同的幾家公司，就會發現大部分公司的核心職能都差不多。任何人都可以理解，具備這些職能，對工作績效會有正面的價值；但是不是這些職能就是成功的充分條件？我其實覺得有待商榷。
　　所以企業的核心職能能不能有效地用來預測每一個職位的成功，會是以職能為基礎的甄選面談的第一個挑戰，
　　假設我們已經確定某一個職位所需要的職能是什麼 ( 姑且就說核心職能真的可以用來當作某職位的甄選標準 ) ，接下來的問題就是要判斷，某應徵者是否具備這些職能，然後我們才能作出錄取與否的決定。
　　要做好這件事情，就牽涉到衡量的機制。這並不是一件簡單的事情，當我們要衡量一個應徵者的中英文打字能力，很容易，準備一個實做測驗，安排應徵者上機進行測試就得了。當我們要衡量一個應徵者的英文能力，嗯，這問題比較難，你可以和應徵者進行英文面談，但這樣也許不足以判斷應徵者真正的英文能力 ( 很多年前我去一家半導體設備公司面試，要作英文測驗，結果對方給了我一份他們公司官網上的英文公司簡介，要我翻成中文...但我在面試前已經研究過他們公司的官網了。這有一點點像我們在念書的時候常有的經驗，沒有怎麼念書，但考的正好是自己有念到的，或是正好相反 ) ，很多公司選擇多益測驗當作英文檢定的工具，因為那是一個經過認證的商用英文能力測驗，顯然比公司自己發展英文能力測驗要客觀而且有效得多。
　　如果更進一步，我們該怎麼評估一個應徵者是否具備「顧客導向」的能力？發展一個顧客導向能力測驗可以嗎？就算我們想要這麼做，這都不會是一件簡單的事情，當中有太多信度和效度的問題必須要被回答。或者是很多公司沒有這麼複雜，只是簡單用一個五點量表，然後讓面試官來勾選應徵者有多麼具備顧客導向的能力，這當中很明顯地有評分者間信度的問題，得到4分代表的是什麼意思？4分和3分中間的差距和3分和2分中間的差距是相等的嗎？類似的評分機制常被企業使用，但其實一點也不客觀。
　　還有甄選決策的問題，如果一個職位所需要的職能有四項，我們應該選擇其中三項得4分最後一項得1分的應徵者還是其中一項得4分另外三項得3分的應徵者？在職能的衡量上應該要關注的是行為展現的頻率或是品質？我是說究竟是經常在很多雞毛蒜皮的小事上展現出積極主動行為的人比較厲害，還是雖然平常看不太出來但遇到重要關鍵時刻可以展現積極主動行為的人比較厲害？
　　我很喜歡耍嘴皮子和詭辯，而上述的文字就有一點點這樣的味道，但就算如此你還是可以看出來，坊間某些企管顧問公司所發明的那些對職能的衡量工具，在學術上無論是可靠性或是有效性都恐怕有一點點問題。不過這些工具為什麼仍然管用？因為在絕大多數的公司裡，甄選面試的進行都還遠較這些企管顧問公司所提供的工具更不客觀科學。能夠教會用人單位主管針對應徵者所舉過去真實發生過的行為去評分而不是光憑感覺，其實已經謝天謝地。
　　所以我才會問，為什麼非要推動以職能為基礎的甄選面談不可？作這些事情是好的，對企業有絕對的幫助、對HR的專業也是很大的提升。如何真正為不同的職位確定所需的職能、如何為這些職能建立衡量的工具，會是這件事情成功與否的關鍵。但是，這絕對不會是一個簡單的工作。
　　既然這不是一個簡單的工作，人力資源單位花了這麼多力氣去推動以職能為基礎的面談，建立核心職能的評分標準、發展每一個職能的題庫、訓練主管可以對職能加以評量並且給分...但是，高階主管在決定公司的核心職能和管理職能的過程有同等的審慎認真嗎？用人單位主管在評估應徵者的專業的部分 ( 比方說我們準備找一個人力資源主任，我們花了一大堆力氣在評估應徵者的核心職能/管理職能是否符合期望，卻在評估應徵者的人力資源專業是否適任該職務的這個部分沒有下同樣的功夫 ) 有同樣的嚴謹仔細嗎？如果這二個答案都不是非常肯定...那，投入資源來發展以職能為基礎的甄選面談，會不會其實有一點本末倒置？
2013.05.14 發表
2013.05.20 修改

　　如果你打算要到海外工作，你一定會關心的問題，就是「我的薪水是怎麼計算的？」或者你是公司的人力資源工作者，而你們公司正打算去海外設置據點，你也可能會想知道，公司應該提供什麼樣的薪資數字給海外派任人員？
　　而這個問題，有二種方法可以回答。
　　比較簡單的方法，就是去進行非正式的市場調查。在我第一次擔任人力資源主管的那個年代，公司正準備去中國設置業務據點，辦公室設在深圳。那時公司預備要外派二位同仁長駐深圳，他們於是跑來問我「那...package怎麼算？」在那之前，我根本就沒有處理過任何公司在海外設置據點的經驗 ( 現在想一想，當時升遷我當主管的總經理真的很勇敢，我那時根本就什麼都不懂 ) ，所以也不知道該怎麼樣解決這個問題，後來那二位同仁當中的其中一位就撥了幾通電話，然後告訴我其他同產業的公司都提供了怎麼樣的薪資條件和福利：比方說薪資乘以1.5倍、一年八張來回機票、以及其他有的沒的的福利。然後我就把這些資料整理一下，就提上去給公司的總經理，通過了以後就公告實施。
　　這其實沒什麼了不起，我後來知道的，很多公司的HR都這樣做。透過這種做法，你可以確保公司對外派人員的薪資給付是具有競爭力的。不過問題是，可以這樣作業的公司多半都只考慮了非常少地方的外派情形，比方說你只需要考慮從台灣外派到深圳、上海、北京等大多數公司也有外派的城市 ( 或國家或地區 ) ，你才有可能靠著打幾個電話完成市場調查；另外如果你的公司規模比較大，或是人才經常有機會在國際間流動，這樣的做法就會捉襟見肘，比方說你的公司在台灣上海首爾三個城市都有營運據點，你該怎麼樣訂定首爾外派台灣、上海外派首爾等其他組合的海外派任薪資條件？
　　而且這麼做還沒有辦法解決另外一個問題，那就是如果你的公司打算把海外派任人員的薪資政策由母國中心改成派任國中心時，喔喔，這下子就好玩了，因為你根本就不知道其他公司所提供的1.5倍究竟是怎麼訂出來的 ( 不過是我想太多了，會用這種方法訂定外派薪資條件的HR應該根本就不懂什麼是母國/派任國中心概念 ) ，所以也沒有可能針對海外派任津貼的細節去做調整。
　　所以更進一步地，另外一個解決這種問題的方法，就是真的去釐清不同國家 ( 城市 ) 之間的生活水準差異。
　　許多知名的人力資源顧問公司或是跨國銀行都會定期提供這樣的資料，一般稱為「cost of living index」，以我以前待過的某公司為例，企管顧問公司會計算維繫基本生活所需的近200種商品或服務 ( 食品、日常用品類、服飾、餐廳消費、大眾運輸工具票價或汽油... ) ，最後算出各個不同城市之間的生活物價指數。並且以這個指數做為提供生活津貼的依據。舉簡單的例子，如果台灣的物價指數是100、東京是200、首爾是180、香港是150，那麼你就可以大概推論，一個在台灣領到月薪5萬元的員工，在東京必須領取月薪10萬元 ( 香港則是7.5萬、首爾則是9萬 ) 的月薪，才能維持和原來外派前一樣的生活水準。而且你有同樣可以計算出從香港外派東京、從香港外派首爾的員工，又是什麼樣的情形。
　　不過衍生出來的問題其實也不少。首先，這一類的調查報告真的太多太多了，每一家顧問公司的做法都大同小異，但是會因為調查所選定的物品/服務有差異、或是各項商品的權重不同，而導致數字有非常大的落差。然而結果卻是，公司從台灣外派你到舊金山工作，HR告訴你的生活物價指數是1.4倍，但你到了當地，卻可能發現每一樣東西買起來都貴不只40%，這時你就會開始抱怨公司壓榨員工了。
　　又或者是，這個指數的計算方式是用許多種不同的商品去加權計算，最後得到東京的生活物價指數是台北的2倍，但你一個月領6萬元的薪水，住在公司附近的房租是一個月8000元，等你到了東京卻發現光是租房子就要花掉你一個月約合新台幣3萬元！這時生活物價指數對你來說就一點意義也沒有了。
　　況且我們還沒有談到，等等，如果是從物價高的城市外派到物價低的城市呢？比方說如果公司派我從台北到胡志明市工作，難道我也要因為當地物價比較低，就反而減薪嗎？當然不會，畢竟這樣還有誰要去發展較晚的海外地區工作？所以一般來說，除了生活物價津貼以外，公司還會提供苦勤津貼。也就是說，很多跨國公司會考慮包括物價、污染、犯罪率、教育水準、政治穩定程度、基礎建設、醫療水準、文化等因素，然後訂出苦勤津貼。當員工由物價較低的城市派任到物價較高的城市 ( 一個城市物價指數較高往往是因為該城市的發展較為先進 ) 的時候，多半會在薪資以外加計生活物價津貼 ( cost of living allowance ) 以彌補員工的購買力；而反過來當員工由物價較高的城市派任到物價較低的城市的時候，則多半會在薪資以外加計苦勤津貼以慰勞員工的犧牲。
　　而且就算物價水準都一樣，有時候外派津貼還是會略有差異。舉一個簡單的例子，某一家企管顧問公司的數據顯示，美國的生活物價指數和香港的約略是相同的，但就算這二個數字都一樣，同一個工作職位在美國和在香港還是可能會有很大的差異，所以有時候公司的津貼數字也會反應當地勞動供給的狀況，假設我要尋找IT工程師，在美國可能是比在香港容易找到人的，這時我就會提高外派香港的津貼，以吸引人才接受駐香港的海外派任機會。
　　至於這些數字是怎麼組合出來的，每一家公司就各有巧妙不同了。我聽過有公司會把這些項目逐一分開計算，也聽過有公司將所有的數字全部匯總成一個外派津貼指數，這個部分就只能靠每一個打算接受海外派任的人自己去跟公司談判了。

　　最近越來越常被媒體討論到的一個和勞動市場有關的議題，就是台灣的「低薪」問題。無論是從什麼角度出發，是討論台灣年輕人流行到澳洲當台勞、或是台灣人的薪資比不上韓國、或是台灣的薪資停滯已經變成亞洲某些國家的負面教材...總之，台灣的薪資成長停滯甚至倒退，已經變成了一個不得不重視的問題。
　　我沒有要對此發表意見，因為這實在不是我的專長。但我最近發現，不論是不是跟台灣的勞動市場有關，身邊有越來越多人在考慮「到海外工作」這個選項。有時候我也會接到一些網友的留言詢問，問到各式各樣到海外去工作的相關人力資源問題，尤其是薪資福利的問題。所以，我想就花一點點時間分享一下，如果要到海外去工作，該怎麼去思考並且和公司討論這個問題。
　　第一個要問的是：你是用什麼身分去海外工作的？回答這個問題之前，我們先介紹三個名詞。
　　海外派任，大部分的HR會直接用英文expatriate來稱呼。以前大部分有制度的外商公司會走「expatriate」的方式，為員工辦理當地工作簽證，也會在薪資以外提供包括生活津貼、眷屬津貼、返鄉探親假與探親機票、搬遷補助...等福利。但是要這麼做，整個人事費用就會非常驚人，我自己知道的，現在許多外商公司都在進行「本地化」的調整，也就是將海外派任人員的外派身分取消，讓員工變成「local hire」的身分。
　　本地聘用，也就是前一段最後提到的local hire。你的聘任條件是等同於當地員工的，當地員工有的你就有、當地員工沒有的你也沒有。
　　出差，意思是你從頭到尾都是原本那一家公司的員工，然後公司用出差的方式讓你去另外一個城市工作，公司通常會依照出差日期提供給你出差的日支費。
　　我們舉一個簡單的例子，你是個台灣人，月薪6萬元，然後要去上海工作。如果是這樣的話...
　　海外派任就是公司會替你辦妥中國的工作簽證，然後你拿到的薪資福利可能 ( 本部落格裡所有的數字都是隨便舉例的，請不要拿這個數字去跟你的公司的HR談判 ) 會像下面這樣：
　　　本薪：新台幣60000元/月
　　　生活津貼：新台幣18000元/月 ( 所以你實際的月薪變成新台幣78000元 )
　　　社會保險：你的經常性給付可能會被分成上海領取和台灣領取二部分，公司會在上海替你辦理必要的社會保險，你也可以保留台灣的勞健保
　　　搬遷補助：從台灣去上海的時候提供一筆、派任結束返台的時候再給一筆，可能會是月薪的一定倍數，比方說二個月或一個月，也可能會是一筆絕對的金額。通常這種補助會要求實支實付
　　　住房津貼：公司可能會在你的辦公室附近租一個房子給你，或是給你一個定額的預算讓你自己去找房子
　　　眷屬福利：有一些外商公司會針對在派駐當地沒有工作的配偶以及未成年子女，依照眷口數提供津貼，或是提供子女教育補助
　　　探親假/探親機票：一年四次探親假，每次一周。外加台北上海來回機票八張，讓你和你的配偶可以回台灣探親
　　　稅負補貼/匯率補貼：因為你的外派，可能會需要多繳所得稅，或是公司跟你議定的薪資會以人民幣發放，而因為匯率的浮動而產生損失。而公司會補貼這些額外的支出或損失
　　本地聘用則是指，你的聘僱基本上和上海當地人是一樣的條件，公司可能會提供一筆搬遷補助，比方說新台幣12萬讓你把家當搬去上海 ( 也有可能連這個福利都沒有 ) ，有一天你要回台灣的時候再提供你另外一筆搬遷補助讓你把家當搬回來。你的薪資可能略高於在台灣的薪資，比方說折合新台幣7萬到8萬之間，但你沒有任何外派人員福利，而且你在台灣沒有員工身分 ( 絕大多數的公司在處理local hire的方法就是你從台灣的公司離職然後加入上海的公司，但上海的公司會承認你的年資 ) ，所以你必須自己處理台灣的國民年金/健保的問題。
　　出差是指，你就是台灣的員工，建制在台灣，領台灣的薪水和台灣的福利，公司會用出差的方式讓你去上海工作，因為簽證的效期，你每幾個月就必須離開中國一次 ( 多半就是回台灣 ) 。每待在上海一天，可以依照公司的出差辦法請領日支生活費每天55美金。因為其實你根本就是在上海工作的人，你一次出差就是兩三個月，所以你一個月可以領到近5萬元的日支生活費，再加上原來的薪水的話就真的很不錯，但很多公司會對長期出差的員工，在超過一天出差天數以後打個折，比方說在同一城市連續出差超過30天以上者，日支生活費打八折。
　　你可以想像得到，每一家公司在安排這些人事布局的時候也都會有其自身考量。
　　比方說海外派任人員，很多林林總總的福利項目加起來，一個外派人員的總人事成本將會相當可觀，所以絕大多數的公司僅會提供給非常少數的關鍵人才這些福利。我認識一位台灣籍的前輩，任職於某美商公司外派北京的大中華區總經理，他曾經跟我分享，他們全集團僅有不到十位海外派任員工，他是其中之一，他們的HR就曾經數度暗示，如果他希望繼續留在北京，未來就會改成本地聘用。也所以，除非公司完全找不到適任這個職位的人才，要不然大多數的公司很少提供海外派駐人員的身分給公司外的應徵者，我的意思是，比方你說你想要去日本工作，然後去應徵一家台商或日商公司，希望一加入就可以以海外派任人員的身分到日本工作 ( 我還真的每隔一陣子就會收到類似的問題，問我怎麼樣可以找到一個美國/日本/新加坡/香港/韓國的工作機會 ) ，要不是你的專長非常特別，這種機會真的微乎其微。唯一的例外應該是中國，因為各式各樣的理由，到現在還是會有一定的公司在台灣找人才到中國工作，但現在願意到中國試試看的人數越來越多、中國當地培養的人才也越來越齊全，我猜要不了太久，就沒有什麼人會在台灣找人去中國工作了。
　　另外，很多台商公司會走一種簡化的海外派任制度，因為大部分台商公司都只設點在中國或是少數一兩個特定國家，所以可以把這個問題簡化成「薪水乘以1.3倍、當地提供住房或住房津貼、一年八張返鄉來回機票」，結束！而不會像在台灣的外商公司 ( 可能在全世界許多城市都有據點 ) 一樣，會考慮在不同國家之間的生活津貼或其他加給等條件。
　　我當年曾經被某外商公司派到海外工作，公司提供的就是local hire的條件，很簡單：我在台灣的薪水乘上1.5倍再加上租一個房子的月租費當作我的薪水，就這樣。比方說我在台灣的薪水是6萬元，在公司附近租一個單身的房子需要折合台幣3萬元，當地的公司就用當地員工的身分聘用我，月薪就是60000 x 1.5 + 30000 = 120000，沒有任何額外的福利，我的身分就跟當地員工一致，划不划算或是要不要接受自己考量。若干年前另外一家外商公司也曾經問我願不願意去日本工作，擔任公司的中階主管，年薪數百萬日圓 ( 我後來才知道這個金額高於日本當地的中階主管一些 ) ，身份就是當地聘任的員工，公司只替我辦妥工作簽證，休假或福利項目都比照當地的日本籍員工。
　　如果你是用「本地聘用」的身分去海外工作的員工，你大概可以預期，你的薪水非常有可能會比你在台灣可以找到的工作的薪水高一些，但大概還不到你心中期望的合理數字。一兩年前有一位朋友請我幫忙，因為他的公司派他去美國工作，但薪水完全不如他的預期，他告訴我說，他的月薪6萬元 ( 折合2000美金 ) ，公司付給他在美國工作的薪水只有3000美金，看起來增加了50%，不過比起當地聘任同樣職務的美國人還是低上許多，而他覺得並不合理。但你大概也理解，如果公司願意支付和當地人一樣的錢，那公司就直接找當地人不就得了，還沒有工作簽證等相關問題。回到我剛剛提到我當年到海外工作的故事，我最後接受了這個條件，等我赴任以後才發現，我的部屬 ( 當地人 ) 的薪水比我還高。所以我記得我當時告訴那個朋友的是，你可以和公司談判，但你著眼的是在美國的工作經驗，至於薪資...恐怕就不能期望太多。反過來說，有時候公司會派你去相對上來說比較落後的地區，你的薪水就會高於當地人，但可能仍然比不上海外派任人員那麼高，也沒有那些福利。
　　本地聘用也不會全無好處。最簡單地，絕大多數公司的海外派任都是任期制的，也就是你被派任到某一個國家，若干年後就要回任，或至少最終還是要本地化；而本地聘用就有可能會直接拿到當地的聘雇合約。有時候當公司的景氣不好的時候，那些海外派任的員工都會優先被檢討，而本地聘用的員工說不定還比較有工作保障，可以留在當地長期發展。
　　最後就是出差。用出差的方式在海外工作，最大的好處可能是你在當地沒有所得也不用繳稅，出差的日支生活費也不用繳稅 ( 因為公司可以當成費用報銷掉 ) ，然後公司也不需要煩惱簽證的問題。這樣做對大家都很方便，公司的彈性很大，隨時都可以派不同的人出差，我聽過一個例子，有一家傳產公司在越南有工廠，他們單位就是四個人輪越南廠的三個台幹職缺，所以永遠有三個人在越南一個人留在台灣，也所以每一個人都是三個月回來一次、一年有三季待在越南。認真討論起來，公司用這樣的方式讓員工在海外工作，一整年計算下來如果超過一定的天數 ( 比方說180天 ) ，就會有適法性的問題，前幾年很多知名台商在中國為這種作法付出代價，但到現在還這樣做的台商仍然多有所在。
　　一般來說公司可以這樣做，都是因為規模很小，或是才剛起步。比方說你的公司派你去海外連續工作，但公司在當地沒有 ( 或是還沒有 ) 註冊、或是反正營收和人數都小到當地稅務機關看不上眼，就可能可以選擇這樣做。也所以當公司用出差的方式派你到海外工作，如果不是因為這是新創事業，你就大概可以預期公司沒有打算讓你一直待在那邊，這可能是一件壞事，也可能是一件好事。
　　總而言之，如果你現在在思考要不要去海外工作，或是公司正打算派你到海外去工作，當你要開口詢問薪資福利以前，你應該要先搞清楚的，就是公司到底是用什麼方式派你到海外工作的？然後你才有可能在心中開始盤算自己到底可以談到些什麼。

　　前一陣子在工作中搞砸 ( 不過這倒不是這麼久沒有發表新文章的原因 ) 了一件事情。
　　還是那一句老話：不管我在這個部落格裡是如何地告訴大家該怎麼樣談薪水、該怎麼樣找工作、該怎麼樣爭取升遷...我究竟不是職場達人或管理專家，而只是個平凡的人力資源主管，和這個部落格絕大多數的訪客一樣受雇於他人，工作中的挫折常常比成就感還要多。而且我也和一些年輕的朋友說過，你可以想像得到，我在公司裡的職位並不算太低，當我搞砸事情的時候，那個嚴重性可能會更可怕...
　　我沒有要在此分享我到底搞砸了什麼事情，不過回顧起這整件事情，我覺得這當中有一些事情應該可以做得更好的。
　　我錯估了自己在這個專案的影響力。基本上，那是一個橫跨了行銷、財務、法務、人力資源的專案，而這一類的專案常常會是一場惡夢。因為是跨單位的專案，我關切的重點和來自其他單位的成員一定不一樣，從人力資源的專業考量，某一些應該要考慮的因素，從財務或是行銷的角度，可能會增加一定的成本或是造成一定的效率減損。到底什麼是應該堅持、什麼又是應該保留彈性的？應該是要先想清楚的，但是我卻忽略了這麼簡單且基本的事情。所以後來專案開始了以後，有一些顯然違反人力資源政策的措施被執行、導致了專案成員的高流失率，反而大家必須花很多額外的時間去處理人的問題，而不是專心在工作上。
　　現在想一想，這個專案中有一些我應該要更堅持的地方，但我沒有。對其他專案成員而言，這個專案的重要目標可能是開發新的客戶、可能是推銷新的產品、可能是收集新市場資訊...絕對不會是專案成員的穩定留任。所以在專案一開始的時候，人力資源單位幾乎沒有主導權，我以為專案中的其他人會尊重HR的專業，但結果沒有，很多事情都因為「預算有限」或是「時間不夠」被便宜行事，但到最後卻讓專案付出慘痛的代價。
　　當問題一開始惡化，我沒有立即採取有效的改善措施。工作不如預期的事情經常發生，這一點並不足為奇，但關鍵在於，當問題開始出現徵兆的第一時間，有沒有立即採取有效的矯正措施。現在絕大多數的上班族都處於高度壓力下，一個人要當好幾個人用，我常常都接到了120%的工作量 ( 很多人更多，這我知道 ) ，當真的忙不過來的時候，哪20%的工作要被放棄？
　　每一個人都可以理解，一項問題剛開始發生時，那個問題是很小的，小到讓你覺得「這根本就沒甚麼大不了」。尤其是如果你手上接了過多的工作的時候，更是如此。我記得我當時心裡想：「好吧，過兩天有空的時候來認真想一想該怎麼辦好了。」但過兩天又有新的事情要處理，然後就又過了兩天，然後變成許多個兩天。等到我真的意識到這是一個非處理不可的問題的時候，差不多已經過了二周以後了。而且，我那時候之所以終於決定要花時間來處理這件事情，是因為問題已經嚴重到不能忽視的程度。更糟的事情是，距離當時的milestone，已經又浪費了二個星期了。
　　沒有人會真心地想要搞砸事情，也沒有人會真心地想要讓工作被耽擱。但是某一個重要的專案可能是由很多細小的環節所組成的，這當中某一個你認為很微小的環節被遺漏時，就可能發揮連鎖反應，最後演變成一場災難。
　　我沒有在第一時間讓我的老闆掌握狀況。這大概是人之常情吧，在我一開始發現這個專案可能會出問題的時候，我難免會想：「嗯，我應該有機會在這個星期把問題解決，所以應該不需要驚動到我老闆吧...」但結果就像我前一段說的，最後我採取行動的時機有一點晚、行動的結果也不如預期，最可怕的是，這件事情是由別人告訴我老闆的，我老闆是一個EQ很好的人，用開玩笑的口吻讓我知道他已經知道這件事情，並且希望我接下來可以更謹慎地處理這件事。
　　很多年前有一位前輩告訴我：「你永遠要確定，你是第一個向你的老闆報告壞消息的人。」我們可以想像一下，如果你搞砸了一件事情，而且你是第一個向他報告的人，你可以完整地告訴他發生這件事情的原因、現在的狀況是什麼、以及你接下來會採取什麼措施以確保問題獲得改善。萬一 ( 只是萬一 ) 有其他人想要拿這件事情向你老闆打小報告，你老闆可能會在第一時間告訴他：「這件事情我已經知道了。」你有機會可以控制「災情」；但如果是由別人告訴你老闆你搞砸了一件事情，他會怎麼描述這件事情？有沒有可能，原本是你該負的責任、和那些其實跟你一點關係也沒有的過失，都全部要由你一肩扛起了？
　　現在回過頭來看，這個專案還有更多大大小小的問題。時至今日，雖然專案還沒有完全結束，但也已經被確定無法達成原來設定的目標。我所搞砸的部分，其實不完全是我的錯、絕大多數的人現在都已經不太在意，但無論如何，都無法改變我做了一些錯誤的決定的這個事實。
　　在美國大聯盟裡，四成上壘率就是非常優秀的球員才做得到的事情，而這仍然代表了，你的10次打擊當中，會有6次無法成功踏上一壘壘包。失敗並沒有多糟，重點是能不能學到教訓，能不能避免下一次不再發生。我不敢說我從此以後會做得更好，但確實，我在這個專案中重新學到很多還在當基層員工的時候就知道、多年之後卻輕忽了的教訓。
　　有時候想想，經常再次發現自己不過如此，其實是一件幸福的事情。

( 接續上一篇的主題... )
　　很多年前我還在醫院工作的時候，有一個自稱為心理諮商師的人，在網路 ( 網路在那個年代還是很新的玩意兒 ) 上說他可以提供心理諮商的建議，這件事情對所有從事臨床心理或心理諮商的人來說，簡直是動搖國本的事情。我記得，那時就有一群真正從事心理諮商或臨床心理工作的人，在網路上對這位「心理諮商師」大加撻伐，直到他後來在網路上銷聲匿跡為止。
　　常常有朋友留言問我關於職涯的問題，但我要先講清楚，要對一個人的職涯作出一些建言，必須要知道很多很多背景知識。如果你問我：「請問版主我該不該離職去進修？」我對這個問題的看法可能取決於以下的許多要素：你原來的學歷是什麼 ( 如果你是台大的學士畢業生，去念某三線私立大學的碩士就大可不必 ) 、你的畢業科系是什麼 ( 某些科系對學歷高低的敏感度高於其他科系 ) 、你的工作內容是什麼 ( 如果你是業務人員，學歷對你的職涯的幫助還不如你的業績 ) 、你的年齡多大了 ( 如果你已經超過或接近40歲，只有大學學歷其實也還可以啦 ) 、你原本的工作年資有多長 ( 工作一段時間以後，你的工作經驗的重要性超過你的學歷 ) 、你去進修的理由是什麼 ( 如果你希望升遷到管理職而你老闆很重視學歷，這當然就是不錯的投資 ) ... 以上的每一個問題的答案，都可能會左右我對於「你該不該去進修」的這個問題的答案。此其一也。
　　我在還不到35歲就已經是知名外商公司的HR主管，穿著筆挺的名牌西裝在海外工作。有一陣子，教會裡有一些長輩都表達過希望他們念文科的子女可以走人力資源這一條路，問我有沒有機會和他們分享我的工作經驗；而他們從來不知道的是，那是我職涯到現在為止，最不快樂的一段時間。
　　如果你不知道別人到底遇到了什麼問題，你怎麼可以貿然地給別人建議？又或者是，如果別人不知道你到底遇到了什麼問題，你怎麼會覺得一個陌生人給你的建議會對你有幫助？此其二也。
　　收到過各式各樣、篇幅不等的留言，提及他們為什麼想要離職。幾乎沒有人會為了單一的理由離職的，絕大多數，離職的考慮會混合很多不同的因素。比方說在現在的工作崗位上工作了幾年了，卻沒有得到升遷的機會，一直在作可有可無的工作，所以自己難免會想，如果去念個研究所，會不會讓自己比較容易得到晉升的機會？又比方說在現在的工作崗位上工作了幾年，卻覺得自己日復一日都在做一樣的事情，有時候聽同學提到他們的公司或工作，總覺得有挑戰性得多，偶爾難免會想，如果現在不離職，幾年後應該更難找到工作了吧，所以就覺得是不是應該趁著自己還年輕，跳槽到更棒的公司去？再比方說，在現在的工作崗位上工作了幾年了，卻沒有得到升遷的機會，現在有另外一家同產業的公司來挖角，給予的是較佳的頭銜和較高的薪資，但那一家公司比不上現在的公司 ( 這很正常，大部分狀況下，比較好的公司不會去比較差的公司挖角 ) ，如果是這樣的話還要不要跳槽過去？
　　如果你問我，看多了這麼多組織或人事異動的故事，剛剛說的這些比方，也許學歷只是你升遷的障礙之一，你還有其他的問題必須克服，離職去進修並不會讓你取得主管職；也許你的工作日復一日地都一樣，但那些在水裡來火裡去的工作只是表面上看起來有趣，其實有很多你不知道而且也不喜歡的部分；有時候，你把你的職涯拉長了來看，早一兩年或晚一兩年得到升遷根本沒有影響，在哪裡當主管才是問題的重點，你現在跳槽去較差的公司當主管，其實幾年後根本比不上待在原來的公司努力取得主管職 ( 如果只是時間的問題 ) 。
　　我很擅長在部落格裡潑大家冷水。如果「到底要不要離職」這個問題存在你的心裡，表示你的職涯走到了一個岔路上。現在你要決定該往哪一邊走，當然就會和「你要走到哪裡」去有很大的關係。我很喜歡也很常分享在【愛麗絲夢遊仙境】裡的一個片段：
　　愛麗絲在森林裡迷失方向，遇到了笑臉貓。
　　她問笑臉貓：「你可以告訴我，我該走哪條路嗎？」
　　笑臉貓回答愛麗絲：「這得看你想往哪裡去？」
　　「我並不太在乎該往哪裡去，」愛麗絲說。
　　笑臉貓說：「那麼，你選哪一條路都是一樣的。」
大多數的人在考慮要不要離職的時候，幾乎都是因為「我不滿意我現在的狀況」，但其中只有很少數人有考慮到「我想要往什麼目標去」。只有你的目標是清楚的，你才不會在該選擇的時候走錯路。所以如果你在考慮要不要離職，最重要應該思考的，應該是「你到底在追求什麼？」以及「現在你和目標之間的落差，是不是離職可以解決的？」
　　幾年前 ( 我應該是老了，真的很喜歡回憶當年 ) ，我任職的公司提供給我一個內部輪調的機會，我可以從人力資源經理轉調到行銷企劃經理的職務上。我當時從事人力資源管理工作大約已經有8年的時間，我問我自己將來會不會一直待在那一家公司裡？答案是不會。我接下來問我自己，如果不會，我轉去做行銷企劃經理，大概可以作多久？我想應該是三到五年。我最後問我自己，如果三到五年後我離職，我能不能在其他公司找到行銷企劃經理的職務？我覺得有一點難，畢竟應該很少公司會考慮只有三到五年經驗的行銷企劃經理。問完這些問題，我的答案很清楚了，我去做行銷企劃經理，三五年以後我恐怕還是要回到HR這個領域，那麼行銷企劃的工作經驗對我的加分就不算太多。所以我婉拒了那一個內部轉調的機會，留在HR的崗位上直到我離職為止。
　　你先弄清楚自己到底在追求什麼，想要完成什麼，就會知道職涯中的每一個選擇到底會讓你更接近你的目標，或者會變成一個錯誤的決定？離職，也不例外...

　　這篇文章比較接近這個部落格的另外一個FAQ的討論：請問，我現在如何如何了，所以想請問版主，我是不是該離職？
　　很多人告訴我說，工作了一段時間以後發現這不是自己的興趣，所以想要離職。這事情很平常，也無可厚非。不過更深入地詢問或討論之後，接下來的事情則往往讓人啼笑皆非。很多人打算換一個跑道重新開始，卻不知道自己想要去的又是什麼。我最常聽到有人工作了幾年以後打算改行當HR、當了幾年老師以後打算出來業界工作、從事幾年研發工作以後想要改走行銷的路...但如果深入問這些朋友，才發現他們對HR、在私人企業上班、行銷企劃的工作內容...其實了解也不多。我看到這些留言時總會想，所以你怎麼確定改行了以後這就會是你的興趣？還是幾年以後你又要再改行一次？也所以，與其說這些人是想要找到一個自己的興趣所在，還不如說是要逃離一個自己沒有興趣的工作。
　　很殘忍的問題是，這樣假設好了，你從事業務代表的工作若干年，覺得這不是你的興趣所在，所以想要改行，改從事人力資源管理的工作。如果現在，公司決定把你擔任業務代表的薪水加倍，或是公司決定拔擢你擔任業務單位主管，你還會想要轉行做HR嗎？我當然相信有一些人真的是工作了幾年以後才找到自己人生的志向；但也有時候，所謂的興趣不合，只不過是很多職場的工作者對自己「做不好現在的工作」的卸責之詞。我記得我在之前的文章中就講過這句機車的話，如果你作不好某一個工作，憑什麼你覺得自己換一個跑道就可以做好另外一種工作？
　　台灣每一年都有很多人要報考公務員。我絕對相信這當中有許多人是真的有理想和熱情要為國家做一些事情；但是有一個眾所皆知的現狀是，只要景氣變差，報考公務員的人數就會增加，從這個觀點，你猜那些因為景氣變差就離開原來的工作崗位去考公務員的人，是發現自己的興趣是擔任公職，還是只是想要捧鐵飯碗？
　　所以究竟什麼是志向不合？當你拿這個當作離職的理由時，你真的想得很清楚了嗎，還是你其實是為了其他的原因才離職的？
　　很多人會提到自己的公司有很多問題、同事有多難相處、老闆對待部屬非常惡劣、薪資低得不合理、工作量高得不像話...所以想要離開現在的公司或工作。不過我常常會覺得，很多離職去新公司的人，都過度地美化了即將要去的公司、也醜化了打算離開的公司。而...這其實是很不智的事情。
　　幾年前有過一個親身經歷，我要離開我任職的公司去找其他的工作，所以我一方面替我自己找到可以交接的人 ( 我答應我老闆會試著找到可以接我的工作的人 ) 一方面在外面找工作，結果我發現，好幾家我想要去的公司的HR主管都投履歷表到我的公司來。這真的是一個很諷刺的事情。如果你是因為想要離開現在某些你不能忍受的事情才決定離職，那麼很有可能你會發現，你想要逃避的問題，到了新的公司都還是一樣存在；或者你只是逃離了原來的問題，但新公司有其他難以忍受的問題。
　　也有很多人告訴我，自己在現在的工作崗位上沒有發展，所以想要轉職。如果我們深究這個理由，會發現這個問題其實頗複雜，所謂的沒有發展到底是學不到東西還是沒有升遷？
　　大約七八年前，我加入一家外商公司擔任HR主管，就在我報到的第一天，有一位熟悉我的公司的前輩就告訴我：「你真的很幸運耶，這麼年輕就加入一家可以養老的公司...」後來我果然也發現，我當時任職的那一家公司在台灣的營收很穩定、獲利也不錯、但市場已經接近飽和，所以公司只能維持差不多的規模和開銷。大抵上，我的工作就是每一個月算薪水、偶爾有人離職的時候負責尋找接替的員工、每一年打一次考績並且依照成績核發年終獎金、辦個幾場教育訓練、然後最重要的，按時繳交總部要的各種人力資源相關資料。領這樣的薪水做這樣的工作，真的沒有甚麼好挑剔的；但如果這樣的工作繼續做下去呢？五年以後，如果我還想要離開現在的公司，到時候以我的薪資和年紀，再對照我這五年來做過的事情，我還可以找到其他工作嗎？想清楚這一點以後，我當下就知道，那不是一個可以讓我工作到退休的公司。又過了幾年，我在那一家公司做出離職的決定的時候，所有的人都訝異於我決定放棄位在台北市精華地段的辦公室和令人欽羨的薪資福利，但我知道，我離職的時候才35歲，要做到退休還有30年，不能就這樣耗在這家公司裡逐漸失去競爭力。
　　不過在更早以前，我在一家高科技公司擔任基層主管，後來總覺得自己遇到了升遷上的瓶頸，所以遲遲沒有升遷。於是我開始投履歷表找工作。我記得我不只一次在心裡告訴自己：「等我在台積電 ( 或是IBM、聯發科... ) 找到工作，你們就會後悔錯失人才了！」這麼多年後的今天，我回想那一段經歷，呃，如果我是台積電/IBM/聯發科的HR，應該也不會錄取當年的自己。我記得自己那時趾高氣昂地不願意碰那些不如我所任職的公司的工作機會，卻漸漸地發現我想要去的公司都不願意給我主管職。我沒有在原來的公司裡得到我認為自己應得的升遷，但關鍵恐怕是「當年的我其實還不夠格當一家公司的人力資源經理」。
　　況且，職涯發展其實是一個天時地利人和缺一不可的事情。公司太穩定、學不到東西、前頭還有很多人等著排隊升遷所以幾年內都輪不到自己...你可以為了各式各樣對發展這件事情不滿意而離職。但不知道你有沒有想過，那萬一你離職了，卻仍然沒有辦法得到更好的發展，那該怎麼辦？職涯是很長的一件事情，找到了最好的工作的人不見得就會一帆風順、先升遷到主管職的人也未必就會平步青雲 ( 只要參加個幾次同學會就可以感覺得到 ) 。這幾年我碰到過一位年輕人，自認為自己已經可以獨當一面，希望公司可以晉升他擔任主管，一兩年沒有如願以後，就選擇離開公司，到了比較小的公司擔任經理，只不過小公司資源也少，我印象中，這兩年來也沒有聽說他在新的公司裡交出什麼漂亮的成績單。當然，你還是可以跟我爭執說，至少他現在是經理了，比起在這裡等一個不知道什麼時候才會有的升遷，某種程度上還是實在的多。這樣說是真的，但誰知道呢？你是不是留下來就一定沒有升遷的機會？又或者是，如果過幾年你又要離職，我們這樣說好了，是知名企業的主任比較值錢，還是某一個不知名小公司的經理比較容易受人青睞？
( 還有下集... )

　　最近有一個朋友 ( 我們在故事中姑且稱他為H先生吧 ) 打電話給我，和我約好了時間，到我的公司附近來找我一起吃午飯。
　　坐下來以後，H先生告訴我，其實他會想要來找我吃飯順便聽聽我的意見，是因為他們公司最近開始規定員工要升任主管職，必須通過人評會的決議。H先生擔任協理一職已經多年，人評會這事和他關係不大，但是他轄下有一位同仁 ( 我們就稱她S小姐吧 ) ，在公司內輪調過數個部門，表現都還算是不錯，所以從今年開始，H先生就決定讓S小姐暫時兼任部門主管一職。到了今年十月份，H先生打算要正式地讓S小姐晉升為經理一職，想不到公司的人力資源主管跳出來說，公司的員工要升任主管職，必須經過人評會的同意。所以如果S小姐想要順利升為經理，必須要準備一個正式的簡報，報告自己對部門的策略方向和自己的管理經驗，然後由公司的人評會決定是否同意讓S小姐升為經理。S小姐對此還蠻沮喪的，認為這是對自己過去代理部門主管這段時間的績效的否定，就告訴H先生「如果自己的表現讓大家有疑慮，其實也不需要勉強」，而H先生認為轄下的優秀員工被這樣糟蹋，更是生氣得很。他想起我是他唯一認識作HR的朋友，所以就想要聽聽看我到底是怎麼想這件事情的。
　　先講這個名詞吧，所謂的人評會，是指「人事評議委員會」。在大多數的公司裡，這一類的組織是由公司的高階主管所組成，用來決定一些和人事有關的重大議題。
　　以我所待過的所有公司當中最有名氣的那一家為例，人事評議委員會由總經理、財務長、業務行銷副總、營運副總和人力資源主管 ( 對，我官位最小 ) 五個人所組成，決定公司所有和人力資源有關的議題，包括升遷、獎懲、資遣員工、組織架構改變、年度調薪預算、年終獎金、績效等第...等議題。而且人事評議委員會的運作規則裡明文規定所有的議題都必須要共識決而不能動用表決，如果要動用表決，就必須要把表決事項和表決結果送到總部的人力資源單位那裡去作覆核。基本上沒有老闆想要驚動遠在天邊的人力資源高階主管，所以就變成了，每一位委員都實質上擁有人事議題的否決權。你如果聽我說過「我在某外商公司擔任人力資源主管的時候可以用權傾朝野來形容」，講的就是這一家公司。
　　不只是這家公司，其實有許多公司都有類似的制度或運作，以決定比較重要的人力資源決策，比方說員工違反工作規則，要討論懲處的時候，就常常會透過人評會來作最後決定；員工有可作為其他同仁的表率的行為，要決定獎勵的時候，也會透過人評會來討論並決議；或者是故事一開始提到的，當公司要升遷某一個人到主管職的時候，經常會組成人評會來決定要不要通過這個升遷。
　　其實這樣作是有理由的。
　　在企業中，人力資源管理很重要的一個環節是內部公平性。如果大家都作同樣的工作，薪資應該相同；如果大家都有表現出相同的行為，所受到的獎勵或懲罰也應該一致。
　　如果是薪資，大多數比較有制度的公司都會有統一的薪資核定程序，所以通常在公司裡，同樣職務的工作，薪資並不會有太大的差異。
　　但當我們談論到獎懲，問題就複雜得多。IT工程師在設定防火牆時因為一時疏忽導致駭客入侵公司而造成公司程式碼外洩，和員工在電腦裡安裝盜版軟體導致自己的電腦中毒，前者是不小心造成公司重大損失，後者是蓄意違反公司規定 ( 甚至還可能涉及違法 ) 但似乎影響比較輕微，這二個員工不當行為到底該怎麼處分？公司如何獎懲員工的優秀或不當行為，其實都在傳遞公司管理階層的價值觀給全體員工，讓每一個人對於「公司到底怎麼看待這些事情的優先順序」有一個非官方的解讀。當門市銷售員工為了滿足客戶的需要而讓公司少賺了一點點錢、當主管為了在某一個第三世界國家推動業務而決定贈送政府官員禮物、當公司明知道產品在製造過程會產生對生產線員工有微量毒性的物質卻隱匿事實不予改善、當公車駕駛貪圖一時的偷懶沒有依照標準作業規定執行車輛保養的工作、當員工主動針對不是自己的工作範圍的業務提出改善方案...有許多價值觀或管理信念，是沒有辦法清楚地用文字來描述的 ( 或者應該說，透過文字傳遞企業價值觀，只會流於口號而不會被員工當真 ) ，必須透過一次又一次的人事決策建立起標準。
　　我記得王品集團的管理規章中有一個「一百元天條」，任何人接受廠商一百元以上的贈品或禮金，一律開除。訂定這一類規定的公司多得是，切實執行的又有多少？當員工知道公司裡的某某主管接受了不應得的贈品或禮金卻沒事，員工還會不會覺得自已要拒收廠商禮物？王品集團曾經數次對績效表現不錯但卻犯了天條的員工或主管予以開鍘，幾次以後，我相信王品上下不會再有任何員工會懷疑這項規定的存在。
　　但對一般的企業來說，有更多的管理規定其實並沒有那麼明確，更多的員工行為非常難以被明確地規範，在公司的電腦裡安裝盜版軟體或利用公司的網站下載非授權影片是不是同一件事情？在上班的時候傳送非公務相關的電子郵件和在上班的時候打私人電話是不是應該得到同樣的處分？在一個星期內上班遲到超過一次是不是一個不能被接受的行為？員工到底可不可以在臉書或部落格上批評公司或管理制度？這些和人有關的問題非常複雜而且模糊，人評會如果運作得宜，可以讓不同主管的意見得以被提出並且被討論思考，避免少數人的專斷獨行，在管理上有其價值。另外，人評會也可以讓不同的主管可以彼此分享對管理上的看法，這對新加入公司或剛得到升遷的主管有很大的幫助，透過每一個管理個案的討論，主管們可以建立起共同的管理信念和員工管理的共識，未來就比較不會有少數主管作出和公司價值觀很不相同的管理行為。
　　另外，人評會也常常被用來作為人員升遷的決策，有許多公司會要求員工在升遷到管理職的時候，必須先通過人評會這一關，所以被提名的員工往往必須準備一個簡報，正式地在人評會上對全體委員作簡報，然後再配合了人力資源單位會在人評會上提出一些客觀的資料 ( 員工基本資料、過去幾年的績效等第... ) ，最後由全體委員決定是否通過這位員工的升遷案。
　　這樣的運作模式，最常見於醫院的醫師或是大學的教師的升等決策，在企業中可能相對上來說比較少見，但也不至於是個「糟蹋員工的作法」才對。
　　很多時候，公司希望擔任主管的人，不再僅僅是把自己的工作作好，更能夠有跨部門的溝通協調或支援能力，因為這樣的要求，所以經營管理階層的每一個主管對這一位即將升遷主管的員工的評價，會決定這位員工能不能升遷到主管職，因為大部分的公司不會想要升遷一位除了自己的直屬主管以外其他跨部門主管都不喜歡的人起來當主管。
而且，從內部公平的角度來看，如果你在經歷了千辛萬苦之後終於晉升到了經理，你不會希望有一天發現「原來隔壁部門的阿貓阿狗也可以當經理」。透過人評會的運作，經營管理階層有機會可以把「主管應該具備哪些能力或條件」這件事情作一些意見交換和討論，經過了這一次次的討論，公司會對主管的晉升建立起一個共同標準，會讓公司的管理階層的陣容漸趨整齊。
　　但透過人評會來進行升遷決策當然有缺點。許多學校或醫院偶爾聽聞的派系、算票、換票、賄賂...等問題，都是人評會決定升遷這個制度下的產物。從人性的角度，當你知道人評會有十一位成員，你要得到其中六位主管的支持才可以升經理，你可能會試著去討好原本就對你比較友善的主管；或是當你知道人評會是共識決，你很容易扮演這個員工升遷的唯一反對者，偏偏這個員工的工作可以決定對你的業務嚴格把關或放水...這是人評會不能不面對的黑暗面。
　　或是我們討論比較良善的問題，你問公司的業務副總真的知道公司某一位同仁夠不夠資格升遷採購部經理嗎？人力資源副總真的有能力判斷某一位研發同仁能不能升遷研發部經理嗎？當公司的組織龐大、分工較細時，A部門的高階主管到底有沒有能力判斷Z部門 ( 用A和Z是為了突顯距離 ) 的某一個同仁是否具備升遷經理必要的條件，就成了一個很值得商榷的問題。
　　所以我說，人評會的存在並不是打壓基層員工或是突顯公司高階主管的優越感，但這當中確實有一些問題應該被思考。
　　不過H先生並不同意我的說法，他認為S小姐已經兼任這個部門經理的職務近一年的時間，部門管理上並沒有明顯的問題；而且現在說她不適任或者甚至把她逼走，H先生也找不出其他人選可以出來擔任這個部門主管職，所以他不明白為什麼人力資源單位一定要沒事找事拿這個制度出來找麻煩。
　　哈哈哈...這就不是我可以回答的範圍了...