萬惡的人力資源主管部落格

　　只要在企業裡工作一段時間的人，大概都曾經在茶餘飯後聽過身邊的同事朋友討論過類似的討論主題，或是自己就參與過這樣的討論：
　　為什麼那個某某人表現這麼差還會被升官，老闆是瞎了眼睛了嗎？
　　為什麼我工作這麼努力，老闆都沒有看到？
　　我一直在這邊等待升遷的機會，但公司從來沒有告訴過我怎麼樣才會輪到我升等...
這大概是所有人力資源相關的問題當中，我覺得最難回答的其中一個：到底公司是怎麼決定升遷的？

( 接續上一篇的主題... )
　　有系統地將公司裡的每一個職位，透過因素表的評價過程計算出分數，就可以知道每一個職務所負擔職責的輕重。但是一個技術上的問題是，因為實在曠日廢時，很少有公司會將所有的職位逐一進行職等評定，而是會挑選所謂的「標竿職位」，選擇那些在公司裡比較具有代表性而且最好有多人從事的職位 ( 比方說會計師事務所裡的會計師、汽車銷售公司的業務代表、IC設計公司裡的IC設計工程師... ) ，就可以利用這些職位作為定錨，橫向縱向地將其他職位放進職等架構中。一般來說，如果公司的職位不太複雜，說不定20到30個標竿職位，就足以把整個職等架構給建立起來。
　　當公司的組織太龐大或是職務太複雜的時候，就可能要考慮設計不只一套因素表，可能是選擇的因素就不一樣、或者是權重不一樣。我以前待過的某公司，因為非常重視創意的展現，幾位決策主管硬是要把「創意」放進職位的評價因素當中，結果非創意部門在這個項目上幾乎都得到非常低分，就算是公司的財務長也不例外。在那之後我待過另外一家公司，橫跨高科技產品研發、生產製造、業務行銷三個截然不同的單位，能不能用共同的因素來評量所有公司裡的職位 ( 答案當然是可以，但設計因素表的難度會提高 ) 就會是一個問題。這時候採取不同的因素表，或是使用共同的因素表但是職務體系各自有專屬的權重，就會變成一種選項。我記得那時公司就有研發職系、製造職系、業務職系和後勤行政職系四個職等架構，所以研發七職等和製造七職等可能在工作職責上就有一定程度的差異。
　　理論上，每一家企業都可以因為本身的獨特性而設計專屬的因素表，比方說公司特別某些可能幫助公司建立核心競爭力的關鍵因素，可以將其納入因素表中，或是公司可以為各個因素配置獨有的權重。但實務上的問題是，為公司建立自己專屬的職等評量的因素表，無論在專業和時間上都不是簡單的事情。另外，HR會透過職等架構來進行薪資調查，當每一家公司的職等架構都長得不一樣的時候，A公司的經理和B公司的經理可能除了頭銜一樣以外，無論是決策的難易程度、轄下領導的員工人數多寡、工作的複雜程度...都大有不同，這就沒有辦法拿出來作薪資福利的比較。現在幾家全球知名的人力資源管理顧問公司，都各自發展有一套完整的評定職等的系統，而且廣為使用。台灣絕大多數有一定規模的公司，就是選好某一家企管顧問公司，然後直接套用那家企管顧問公司所建議的職等評定架構來替全公司所有的職位訂定職等。同時也可以和其他採用同一個職等評定架構的其他公司作薪資的比較。
　　透過這樣的程序，同樣的職務在不同的公司裡得到的對待可能會大不相同。比方說會計專業人員在一般企業裡可能不會是一個對公司營收有直接影響的職務、但在會計師事務所裡就完全不一樣；又比方說網路工程師在很多公司裡就是確保公司的網路正常運作罷了，但在那些網路資訊公司裡，評定出來的職責就大有不同。

　　如果你待在那些規模比較大的公司，或者你曾經在那樣的公司工作過，你大概會有這個經驗，在你報到或是收到聘僱合約書的時候，人力資源單位會核定一個數字給你，也就是你的職等。
　　職等究竟是怎麼核定出來的？
　　早在1776年就寫成的古典經濟學鉅著【國富論】一書中，亞當史密斯就提到了一個他自己的觀察：一個人如果想要獨力製造迴紋針，把鐵塊燒融、拉成細線、冷卻、折彎成迴紋針，一個人一天只能完成十餘支；但如果一群人分工合作，每一個人都只專心負責其中一個步驟，燒鐵的專心燒鐵、把燒融的鐵拉成細線的、折彎迴紋針的也都各自專心做自己負責的工作，幾個人一天就可以完成數千支迴紋針。
　　一群人分工合作可以完成某些個人無法獨力完成的任務，或是可以在效率上獲得非常大幅的提升。但是當一群人分工合作、每一個人負責的工作內容都不盡相同的時候，這群人該怎麼分配利潤，就變成一個很困難的課題。
　　到了現代的企業，這個問題可能就更複雜。我們應該都理解也都同意，對企業較有貢獻的人，理應分得較多的利潤。依照這個原則，幾乎所有的公司都認定總經理對公司的貢獻高於總機。但剩下的問題就很難回答了，誰對公司比較有貢獻：是會計專員、客服專員還是人力資源專員？是資深研發工程師還是財務經理？是法務長還是MIS協理？當我們試圖把不同類型的職務，依照對公司的貢獻度加以比較，就一定會陷入橘子比蘋果的困境，到頭來誰都不滿意。

　　是的，我出書了。
　　其實在很多年前，圓神出版集團就第一個在我的部落格留言，詢問我有沒有意願出書。當時我沒有，因為我根本就不覺得會有人因為這些內容而想要花錢買書。我告訴對方，連我自己都不會想要買這樣的書，那會有誰來買呢？
　　後來，陸陸續續有過好幾家出版社都試著留言問我同樣的問題，我一直很感激這些朋友的肯定，但是我的答案一直沒有改變。
　　這一兩年，大概很多老朋友都注意到，我越來越少更新這個部落格了。主要原因是，由於家庭因素，我人生中的優先順序有了改變。我不再像以前一樣，可以每天工作十幾個小時，然後晚上回家經營部落格。我能夠花在這個部落格的時間越來越少，但同時這裡的訪客和留言越來越多，結果，我把大部分經營部落格的時間，都用來回覆網友的留言和問題，犧牲掉的，就是新文章的發表頻率。
　　就在去年吧，有朋友再次地詢問我要不要出書，她說了一句很有趣的話：「我們很少看過一個部落格，大半年都不更新，但每天都還有這麼高的點閱率。所以我們相信，職場上的許多上班族，就是會有這些疑惑，也希望知道這些問題的答案。」

　　最近科技業很流行的一個名詞叫作「Big Data」，維基百科對這個名詞的解釋是「高容量、高成長量、高變化性的資訊資產，它需要新型的處理方式去促成更強的決策能力、洞察力與最佳化處理」。我不太確定我的理解對不對，但我自己用白話文解釋，如果你可以累積夠多 ( 比方說Google的強項，可以分析網路上最熱門的搜尋關鍵字 ) 的資訊，並加以整理分析，它就不僅僅可以在事後了解行為，甚至可以預測行為，並應用在商業用途中。
　　為什麼會想到這件事情？是因為前一陣子有一篇很有趣的文章，Google的人力資源主管說，根據Google的分析，在校成績對於員工績效的預測是相當無效的，換句話說，應徵者在求學時的學業成績對於他加入Google以後的績效表現其實沒有多大的關係。文章中，Google的人力資源資深副總裁甚至承認「這些刁難人的問題沒什麼目的，只是想要滿足主考官自以為聰明的虛榮心」。
　　即使所有科班出身的HR都學過，非結構式甄選面談允許每一個面試官隨心所欲地詢問任何自己想要詢問的問題，充其量只能讓面試官找到自己喜歡的人選，對於幫助企業找到合格的應徵者幾乎沒有幫助；但實務上，非結構式甄選面談仍然普遍且廣泛地為企業所採用。
　　我有一次在公司內部的教育訓練課程中詢問所有的基層主管：「如果有一家公司不面試你，所以你完全無從得知未來你的直屬主管是甚麼樣的人，你還會想要加入這家公司嗎？」所有的學員都表達不會想要加入這樣的公司；但我們如果仔細想想，公務人員不就是這樣的狀況嗎？哪一個公務員在報考或分發以前，可以先看看自己的直屬主管的管理風格，然後再決定要不要加入？但我們似乎也很少質疑過公務人員的甄選流程 ( 如果開放讓主管面試部屬，恐怕會衍生更多的問題，這點我很清楚。但我只是想要表達，當我們把面試視為理所當然的甄選流程的時候，其實職場上確實存在有不需要經過面試就可以找到的工作機會 ) 。
　　可見面試是不是一定要存在於甄選流程中？面試在甄選過程中提供了什麼樣的功能？讓用人主管詢問應徵者那些奇奇怪怪、美其名說可以測驗應徵者的創意或是邏輯思考能力的問題，對於企業遴選員工有什麼幫助？這些問題可能都需要再仔細想一想。

　　有一位年輕的HR朋友在我的部落格留言，提到他最近正在推動「以職能為基礎的甄選面談」，這是他的老闆要求要做的，但他不知道該怎麼下手才好，所以就想要聽聽看我的意見。
　　顧名思義，以職能為基礎的甄選面談，翻成白話文就是「怎麼樣在面談的過程中確認應徵者具備該職位所需要的職能」。這樣說大概會讓很多非人力資源工作者感到疑惑，甄選面談就是希望確認應徵者到底能不能做好這個工作，而要確認這件事情，當然要看應徵者到底具不具備做好這個工作所需要的能力。既然是這樣，為什麼還要特別強調「以職能為基礎」呢？
　　讓我們從背景知識講起。理論上，「職能」是指「作好該職位所需要具備的一組知識、技能，行為與態度的組合」。如果從這個定義出發，公司的韌體工程師有韌體工程師的職能、法務專員有法務專員的職能、3D美術設計有3D美術設計的職能、品保工程師有品保工程師的職能...公司從上到下每一個職位，都有它需要具備的一組知識、技能，行為與態度，也就是職能。
　　但是實務上很難有一家公司替內部幾十個甚至幾百個職務分別訂定職能，這樣的作法未免太過耗費時間和資源。因此比較可行的做法是，去尋找橫跨全公司所有職務都共同需要具備的職能，一般來說被稱為核心職能 ( 主管職往往還訂有管理職能 ) 。而且，對坊間的企管顧問公司或是企業內的HR來說，瞭解3D美術設計所需要的知識技能、瞭解韌體工程師所需要的知識技能、瞭解法務專員所需要的知識技能...也同樣是幾乎不可能的事情。總之最後的結果變成，當企管顧問公司在銷售「以職能為基礎的甄選面談」的時候、或是當HR在談「以職能為基礎的甄選面談」的時候，其實談的都是核心職能或管理職能。而甚麼是核心職能 ( 或管理職能 ) 呢？隨便舉幾個例子：問題分析與解決、積極主動、客戶導向... ( 管理職能則比方說提升績效、教導、願景領導... ) 你不難發現，比起3D Max操作、撰寫JAVA程式、數位訊號處理...上述的核心職能或管理職能就是企管顧問公司或是HR可以執行，也就是可以拿來賣錢或是當作部門年度工作目標的東西。
　　在企管顧問公司大量鼓吹然後HR也紛紛支持的加乘效應之下，「以職能為基礎的甄選面談」多半都變成了「怎麼樣在面談的過程中確認應徵者具備公司的核心職能或管理職能」，而不會談每一個職務所需要的知識技能。

　　如果你打算要到海外工作，你一定會關心的問題，就是「我的薪水是怎麼計算的？」或者你是公司的人力資源工作者，而你們公司正打算去海外設置據點，你也可能會想知道，公司應該提供什麼樣的薪資數字給海外派任人員？
　　而這個問題，有二種方法可以回答。
　　比較簡單的方法，就是去進行非正式的市場調查。在我第一次擔任人力資源主管的那個年代，公司正準備去中國設置業務據點，辦公室設在深圳。那時公司預備要外派二位同仁長駐深圳，他們於是跑來問我「那...package怎麼算？」在那之前，我根本就沒有處理過任何公司在海外設置據點的經驗 ( 現在想一想，當時升遷我當主管的總經理真的很勇敢，我那時根本就什麼都不懂 ) ，所以也不知道該怎麼樣解決這個問題，後來那二位同仁當中的其中一位就撥了幾通電話，然後告訴我其他同產業的公司都提供了怎麼樣的薪資條件和福利：比方說薪資乘以1.5倍、一年八張來回機票、以及其他有的沒的的福利。然後我就把這些資料整理一下，就提上去給公司的總經理，通過了以後就公告實施。
　　這其實沒什麼了不起，我後來知道的，很多公司的HR都這樣做。透過這種做法，你可以確保公司對外派人員的薪資給付是具有競爭力的。不過問題是，可以這樣作業的公司多半都只考慮了非常少地方的外派情形，比方說你只需要考慮從台灣外派到深圳、上海、北京等大多數公司也有外派的城市 ( 或國家或地區 ) ，你才有可能靠著打幾個電話完成市場調查；另外如果你的公司規模比較大，或是人才經常有機會在國際間流動，這樣的做法就會捉襟見肘，比方說你的公司在台灣上海首爾三個城市都有營運據點，你該怎麼樣訂定首爾外派台灣、上海外派首爾等其他組合的海外派任薪資條件？
　　而且這麼做還沒有辦法解決另外一個問題，那就是如果你的公司打算把海外派任人員的薪資政策由母國中心改成派任國中心時，喔喔，這下子就好玩了，因為你根本就不知道其他公司所提供的1.5倍究竟是怎麼訂出來的 ( 不過是我想太多了，會用這種方法訂定外派薪資條件的HR應該根本就不懂什麼是母國/派任國中心概念 ) ，所以也沒有可能針對海外派任津貼的細節去做調整。

　　最近越來越常被媒體討論到的一個和勞動市場有關的議題，就是台灣的「低薪」問題。無論是從什麼角度出發，是討論台灣年輕人流行到澳洲當台勞、或是台灣人的薪資比不上韓國、或是台灣的薪資停滯已經變成亞洲某些國家的負面教材...總之，台灣的薪資成長停滯甚至倒退，已經變成了一個不得不重視的問題。
　　我沒有要對此發表意見，因為這實在不是我的專長。但我最近發現，不論是不是跟台灣的勞動市場有關，身邊有越來越多人在考慮「到海外工作」這個選項。有時候我也會接到一些網友的留言詢問，問到各式各樣到海外去工作的相關人力資源問題，尤其是薪資福利的問題。所以，我想就花一點點時間分享一下，如果要到海外去工作，該怎麼去思考並且和公司討論這個問題。
　　第一個要問的是：你是用什麼身分去海外工作的？回答這個問題之前，我們先介紹三個名詞。
　　海外派任，大部分的HR會直接用英文expatriate來稱呼。以前大部分有制度的外商公司會走「expatriate」的方式，為員工辦理當地工作簽證，也會在薪資以外提供包括生活津貼、眷屬津貼、返鄉探親假與探親機票、搬遷補助...等福利。但是要這麼做，整個人事費用就會非常驚人，我自己知道的，現在許多外商公司都在進行「本地化」的調整，也就是將海外派任人員的外派身分取消，讓員工變成「local hire」的身分。
　　本地聘用，也就是前一段最後提到的local hire。你的聘任條件是等同於當地員工的，當地員工有的你就有、當地員工沒有的你也沒有。

　　前一陣子在工作中搞砸 ( 不過這倒不是這麼久沒有發表新文章的原因 ) 了一件事情。
　　還是那一句老話：不管我在這個部落格裡是如何地告訴大家該怎麼樣談薪水、該怎麼樣找工作、該怎麼樣爭取升遷...我究竟不是職場達人或管理專家，而只是個平凡的人力資源主管，和這個部落格絕大多數的訪客一樣受雇於他人，工作中的挫折常常比成就感還要多。而且我也和一些年輕的朋友說過，你可以想像得到，我在公司裡的職位並不算太低，當我搞砸事情的時候，那個嚴重性可能會更可怕...
　　我沒有要在此分享我到底搞砸了什麼事情，不過回顧起這整件事情，我覺得這當中有一些事情應該可以做得更好的。
　　我錯估了自己在這個專案的影響力。基本上，那是一個橫跨了行銷、財務、法務、人力資源的專案，而這一類的專案常常會是一場惡夢。因為是跨單位的專案，我關切的重點和來自其他單位的成員一定不一樣，從人力資源的專業考量，某一些應該要考慮的因素，從財務或是行銷的角度，可能會增加一定的成本或是造成一定的效率減損。到底什麼是應該堅持、什麼又是應該保留彈性的？應該是要先想清楚的，但是我卻忽略了這麼簡單且基本的事情。所以後來專案開始了以後，有一些顯然違反人力資源政策的措施被執行、導致了專案成員的高流失率，反而大家必須花很多額外的時間去處理人的問題，而不是專心在工作上。
　　現在想一想，這個專案中有一些我應該要更堅持的地方，但我沒有。對其他專案成員而言，這個專案的重要目標可能是開發新的客戶、可能是推銷新的產品、可能是收集新市場資訊...絕對不會是專案成員的穩定留任。所以在專案一開始的時候，人力資源單位幾乎沒有主導權，我以為專案中的其他人會尊重HR的專業，但結果沒有，很多事情都因為「預算有限」或是「時間不夠」被便宜行事，但到最後卻讓專案付出慘痛的代價。

( 接續上一篇的主題... )
　　很多年前我還在醫院工作的時候，有一個自稱為心理諮商師的人，在網路 ( 網路在那個年代還是很新的玩意兒 ) 上說他可以提供心理諮商的建議，這件事情對所有從事臨床心理或心理諮商的人來說，簡直是動搖國本的事情。我記得，那時就有一群真正從事心理諮商或臨床心理工作的人，在網路上對這位「心理諮商師」大加撻伐，直到他後來在網路上銷聲匿跡為止。
　　常常有朋友留言問我關於職涯的問題，但我要先講清楚，要對一個人的職涯作出一些建言，必須要知道很多很多背景知識。如果你問我：「請問版主我該不該離職去進修？」我對這個問題的看法可能取決於以下的許多要素：你原來的學歷是什麼 ( 如果你是台大的學士畢業生，去念某三線私立大學的碩士就大可不必 ) 、你的畢業科系是什麼 ( 某些科系對學歷高低的敏感度高於其他科系 ) 、你的工作內容是什麼 ( 如果你是業務人員，學歷對你的職涯的幫助還不如你的業績 ) 、你的年齡多大了 ( 如果你已經超過或接近40歲，只有大學學歷其實也還可以啦 ) 、你原本的工作年資有多長 ( 工作一段時間以後，你的工作經驗的重要性超過你的學歷 ) 、你去進修的理由是什麼 ( 如果你希望升遷到管理職而你老闆很重視學歷，這當然就是不錯的投資 ) ... 以上的每一個問題的答案，都可能會左右我對於「你該不該去進修」的這個問題的答案。此其一也。
　　我在還不到35歲就已經是知名外商公司的HR主管，穿著筆挺的名牌西裝在海外工作。有一陣子，教會裡有一些長輩都表達過希望他們念文科的子女可以走人力資源這一條路，問我有沒有機會和他們分享我的工作經驗；而他們從來不知道的是，那是我職涯到現在為止，最不快樂的一段時間。
　　如果你不知道別人到底遇到了什麼問題，你怎麼可以貿然地給別人建議？又或者是，如果別人不知道你到底遇到了什麼問題，你怎麼會覺得一個陌生人給你的建議會對你有幫助？此其二也。

　　這篇文章比較接近這個部落格的另外一個FAQ的討論：請問，我現在如何如何了，所以想請問版主，我是不是該離職？
　　很多人告訴我說，工作了一段時間以後發現這不是自己的興趣，所以想要離職。這事情很平常，也無可厚非。不過更深入地詢問或討論之後，接下來的事情則往往讓人啼笑皆非。很多人打算換一個跑道重新開始，卻不知道自己想要去的又是什麼。我最常聽到有人工作了幾年以後打算改行當HR、當了幾年老師以後打算出來業界工作、從事幾年研發工作以後想要改走行銷的路...但如果深入問這些朋友，才發現他們對HR、在私人企業上班、行銷企劃的工作內容...其實了解也不多。我看到這些留言時總會想，所以你怎麼確定改行了以後這就會是你的興趣？還是幾年以後你又要再改行一次？也所以，與其說這些人是想要找到一個自己的興趣所在，還不如說是要逃離一個自己沒有興趣的工作。
　　很殘忍的問題是，這樣假設好了，你從事業務代表的工作若干年，覺得這不是你的興趣所在，所以想要改行，改從事人力資源管理的工作。如果現在，公司決定把你擔任業務代表的薪水加倍，或是公司決定拔擢你擔任業務單位主管，你還會想要轉行做HR嗎？我當然相信有一些人真的是工作了幾年以後才找到自己人生的志向；但也有時候，所謂的興趣不合，只不過是很多職場的工作者對自己「做不好現在的工作」的卸責之詞。我記得我在之前的文章中就講過這句機車的話，如果你作不好某一個工作，憑什麼你覺得自己換一個跑道就可以做好另外一種工作？
　　台灣每一年都有很多人要報考公務員。我絕對相信這當中有許多人是真的有理想和熱情要為國家做一些事情；但是有一個眾所皆知的現狀是，只要景氣變差，報考公務員的人數就會增加，從這個觀點，你猜那些因為景氣變差就離開原來的工作崗位去考公務員的人，是發現自己的興趣是擔任公職，還是只是想要捧鐵飯碗？
　　所以究竟什麼是志向不合？當你拿這個當作離職的理由時，你真的想得很清楚了嗎，還是你其實是為了其他的原因才離職的？

　　最近有一個朋友 ( 我們在故事中姑且稱他為H先生吧 ) 打電話給我，和我約好了時間，到我的公司附近來找我一起吃午飯。
　　坐下來以後，H先生告訴我，其實他會想要來找我吃飯順便聽聽我的意見，是因為他們公司最近開始規定員工要升任主管職，必須通過人評會的決議。H先生擔任協理一職已經多年，人評會這事和他關係不大，但是他轄下有一位同仁 ( 我們就稱她S小姐吧 ) ，在公司內輪調過數個部門，表現都還算是不錯，所以從今年開始，H先生就決定讓S小姐暫時兼任部門主管一職。到了今年十月份，H先生打算要正式地讓S小姐晉升為經理一職，想不到公司的人力資源主管跳出來說，公司的員工要升任主管職，必須經過人評會的同意。所以如果S小姐想要順利升為經理，必須要準備一個正式的簡報，報告自己對部門的策略方向和自己的管理經驗，然後由公司的人評會決定是否同意讓S小姐升為經理。S小姐對此還蠻沮喪的，認為這是對自己過去代理部門主管這段時間的績效的否定，就告訴H先生「如果自己的表現讓大家有疑慮，其實也不需要勉強」，而H先生認為轄下的優秀員工被這樣糟蹋，更是生氣得很。他想起我是他唯一認識作HR的朋友，所以就想要聽聽看我到底是怎麼想這件事情的。
　　先講這個名詞吧，所謂的人評會，是指「人事評議委員會」。在大多數的公司裡，這一類的組織是由公司的高階主管所組成，用來決定一些和人事有關的重大議題。
　　以我所待過的所有公司當中最有名氣的那一家為例，人事評議委員會由總經理、財務長、業務行銷副總、營運副總和人力資源主管 ( 對，我官位最小 ) 五個人所組成，決定公司所有和人力資源有關的議題，包括升遷、獎懲、資遣員工、組織架構改變、年度調薪預算、年終獎金、績效等第...等議題。而且人事評議委員會的運作規則裡明文規定所有的議題都必須要共識決而不能動用表決，如果要動用表決，就必須要把表決事項和表決結果送到總部的人力資源單位那裡去作覆核。基本上沒有老闆想要驚動遠在天邊的人力資源高階主管，所以就變成了，每一位委員都實質上擁有人事議題的否決權。你如果聽我說過「我在某外商公司擔任人力資源主管的時候可以用權傾朝野來形容」，講的就是這一家公司。
　　不只是這家公司，其實有許多公司都有類似的制度或運作，以決定比較重要的人力資源決策，比方說員工違反工作規則，要討論懲處的時候，就常常會透過人評會來作最後決定；員工有可作為其他同仁的表率的行為，要決定獎勵的時候，也會透過人評會來討論並決議；或者是故事一開始提到的，當公司要升遷某一個人到主管職的時候，經常會組成人評會來決定要不要通過這個升遷。