萬惡的人力資源主管部落格

　　經營這個部落格這麼多年來，除了請我推薦獵人頭顧問公司以外，大概就屬這個問題最熱門。所以如果有可能的話，我也可以分享一下我對這個問題的看法。
　　一直以來，會問這個問題的人大概多半是以下二種朋友的其中一種：
　　a) 年輕的朋友、工作經驗也不多、過去並不是從事人力資源管理的工作、念書的時候也許修過一兩門和人力資源相關的課程但卻也不是主修。
　　b) 工作若干年以後因為各種主客觀因素而想要轉行改作人力資源管理、過去也許因為職務的關係面談過應徵者或擔任過教育訓練的講師或管理過部屬、自認為對績效管理或識人有一些些本領。
　　不知道該不該先潑這些人一盆冷水，我相信醫生或護士其實也是一個每天在和人打交道的工作，但你不會因為自己喜歡和人相處，就自認為可以當醫生或護士。醫護工作是一門專業，不是喜歡和人相處就可以的，既然如此，為什麼這麼多人認為只要喜歡和人相處就可以做好人力資源管理工作？

( 接續上一篇的主題... ) 　　既然提到進行資歷查核來詢問工作績效 ( 但真的很多公司這樣作 ) 時可能會有一些干擾因素，那麼就有一個很有趣的事情。 　　如果公司主管和HR面試應徵者的時候對該名應徵者有還不錯的評價，進行資歷查核時也得到幾乎一致的評價，那當然沒有問題。幾年前我所任職的公司有一位應徵高階主管的人才，經過了公司的層層評量，認為他是一位聰明、積極、有企圖心的應徵者，但是他的人際技巧可能有需要加強的空間。而我們打電話去給他以前的同事，大抵上來說對他的評價也差不多。這樣的狀況很正常，從比較嚴苛的角度來看，如果公司用二種不同的甄選工具得到同樣的評價，這個資歷查核的動作或多或少有幾分「求個心安」的味道，而不見得有實際的效益。不過無論如何，這種結果其實對任用的決策不會製造出什麼矛盾。 　　但萬一不是這樣的時候該怎麼辦？大概半年多前我遇到另外一個應徵者，他昔日的主管對應徵者有非常負面的評價，表示他上班經常遲到、缺乏團隊合作精神而且績效表現也不理想，但應徵者在面談的過程中出示自己在該公司的績效考核紀錄，連續幾年的績效表現都非常優異。老長官的主觀評價和客觀的績效評量成績有這麼大的差異，我們到底應該要相信什麼？ 　　更不要說很多公司在做資歷查核的技術是有很大的問題的。其中一項是公司透過各種管道找到「非應徵者推薦的人選」進行資歷查核；更可怕的則是公司無視於該名員工還沒有離職，就撥電話去他還在任職的公司進行資歷查核。

　　最近有一個朋友在部落格裡留言和我分享了一些他身邊的朋友經歷的和招募有關的怪事。無獨有偶地，另外有二位朋友分別提到了，自己和老闆相處地不太好，老闆揚言以後要在這個業界封殺他的故事。
　　所以我想要花一點點時間分享一個在人力資源業界常常在做的事情：資歷查核 ( reference check ) 。
　　簡單地說，許多有人力資源運作比較上軌道的公司都會要求應徵者在填寫面談資料的時候，提供一到二位過去的主管或是「可以證明自己的工作績效」的人。一般來說，公司會在確定要錄取你但還沒有發出錄取通知書以前，撥電話給你所填寫的這些人，向他們詢問你的工作表現，以確定沒有錄取錯人。
　　我身邊很熟的朋友遇到過「錄取某一個人以後，居然發現他履歷表上所寫的學歷或工作經驗是捏造出來的」的這種案例，我聽到的就不只二次。其中有一次是很多年前在新竹科學園區發生的，對方來應徵人力資源主管，謊稱自己是某國立大學人力資源管理研究所的畢業生，而面試他的也是同一所學校的畢業生，那一位應徵者還臉不紅氣不喘地和前來面試的HR閒聊起指導教授的近況，結果等到面試的HR有一個機會和學校老師聊到這件事情，老師表示從來沒有聽過這個人的姓名，整件事情才曝光。另外一次寫在一個朋友的部落格裡，有興趣的朋友可以自己透過關鍵字搜尋一下。前一陣子有一位HR的前輩遇到一位應徵者，那位應徵者非常誠實地告訴他，這個業界有另外一位非常資深的HR主管曾經教導那位應徵者可以適度地在自己的履歷表上「杜撰」一些經歷以換取面試機會。告訴我這個故事的HR前輩吃驚到一個不行，覺得世道怎麼會淪落得如此可悲 ( 我寧可相信這中間有一些甚麼誤解 ) 。
　　無論如何，現在的結果就是，最近有很多HR工作者在許多場合討論資歷查核這件事情，以杜絕履歷表造假的歪風。

　　我最近常常和我的同事分享「操作型定義」這五個字，不厭其煩的程度可能到了有幾位同事都覺得好笑的地步：「老闆，你也太喜歡講這五個字了吧！」他們有時候會跟我抗議。
　　但對我來說，這件事情其實很重要。身為人力資源工作者，績效管理應該是我們的專業領域之一。而談到績效管理，就一定要談到衡量，如果我們不能選擇一個適切的衡量方式，就很有可能引導員工的努力到一個錯誤的方向上。
　　這個部落格以前分享過教育訓練成效評估這件事情，當我們要討論一個教育訓練課程有沒有效，我們到底是在說學員上完課以後主觀上覺得滿意、還是學員真的有學到東西、還是學員可以把上課所學的技能應用在工作上、還是公司會因為這個教育訓練的投入而提升了員工產值？
　　或是和教育訓練有關而且同樣重要的問題。最近和部門裡的一位同仁談到教育訓練這個策略目標，當我們要為這個目標訂定KPI ( Key Performance Indicator ) 的時候，第一個想到的是員工對教育訓練的滿意度。但... 很多時候公司在推動教育訓練的時候是有很多訓練課程內容以外的考量的，如果公司決定將教育訓練預算投資在少數高潛力的員工身上，絕大部分沒有得到這些機會的同仁就一定不會對公司內的訓練與發展感到滿意 ( 我的經驗是，員工發現公司把資源投注在其他人身上，比起公司根本沒有這些資源，前者會得到更低的滿意度分數 ) ；或是公司強制員工去參加某一些訓練課程，既然是強制性質的，員工對訓練課程的滿意度就一定會比較低。所以教育訓練辦得好不好怎麼會用員工滿意度來衡量呢？如果公司認為教育訓練是員工福利，那用滿意度來衡量推動教育訓練的成效還差不多；但如果公司認為教育訓練是一種獎酬或是一種改善員工績效的工具，那用全體員工對教育訓練的滿意度來當作指標，就顯然錯了。
　　我們想要推動一些行動計畫來傳遞公司的核心價值觀：紀律、團隊、專業、熱情。但問題來了，該怎麼衡量員工有沒有紀律？衡量員工有沒有遵守工作規則、是不是依照公司的標準作業流程來辦理日常工作？那又該如何衡量員工對工作有沒有熱情？如果這些核心價值觀 ( 遠在天邊的總公司訂的 ) 都沒有辦法被衡量，那就沒有辦法評估這些行動計畫的推動是否有效。

　　我還記得我念大學的時候，心理學在台灣還勉強可以算是非常新興的學門，似乎蒙著一層神秘的面紗，每一次只要有人聽到我念心理系，幾乎沒有例外的，第一個被問到的問題都是：「那你知不知道我現在在想什麼？」
　　後來我在找第一份人力資源的工作時，去新竹科學園區某一家從事晶圓代工的公司面試，第一關先和公司的人力資源單位的基層主管面試、然後和人力資源單位的最高主管面試，二關都過了以後，和公司的管理部副總面試，那一位副總是理工背景，而且聽說還是新竹某國立大學的客座教授，我到今天都還記得，他問我的第一個問題是：「你覺得心理學有用嗎？」我非常小心翼翼地回答：「那必須要看應用在什麼地方。」他聽完這句話以後哈哈大笑說：「我覺得心理學是假的科學，根本就沒有用。」
　　其實不只是心理學，人力資源管理，或是我們乾脆可以說是整個社會科學研究，都有一個很類似的問題，那就是「反覆進行同樣的研究，經常得不到同樣的結果」，也所以被一些人認為不屬於科學的範疇。對此，我個人的看法是，社會科學是用科學實驗設計的方法去研究社會現象，也有一定的價值，但社會現象只能觀察而不能控制，除了幾十年前的獨裁國家，你沒有辦法把雙胞胎拆開到不同的教育方式之下，去觀察他們將來的行為差異；你也非常少有機會可以研究人們在面臨生死存亡的關頭還會不會展現出助人的行為，所以社會科學研究很難在實驗室中進行，更不容易將其他不相干的變項所造成的影響給排除。
　　如果我們去閱讀那些和人力資源有關的論文，底下有幾個很有趣的研究主題 ( 是我搜尋碩博士論文網後，單純覺得題目很有趣的，在此並沒有任何評論之意 ) 的話，比方說：
　　領導行為、行政專業特質、信任與組織績效管理關係之研究

　　每年到了年底，就是準備要檢視今年一整年的工作表現的時候。我自己都會在每一年的這個時間點特別忙碌，理由無他，因為要盡可能地把今年公司交付的任務做一個總結和收尾，所以會有很多工作要趕。我常常戲稱自己這種行為是「年底作帳行情」，而這當然不會是一件好事，但卻也凸顯了「績效評量」在很多公司裡的重要性。
　　我待過許多不同的公司，但談到績效評量，幾乎所有的公司都採行非常類似的評量方式，把績效評量都包括了二個部分：目標管理和職能評估 ( 也許名詞不太一樣 ) 。然後用不同的比例去組成。
　　從某一種比較簡單的角度來看這個問題，這樣的績效評量方式可以同時兼顧「員工完成了甚麼目標」以及「員工如何完成這些工作」二個範疇，用很簡單的方式平衡了員工績效的量和質二個部分，這也是因此有很多公司採行這樣的評量方式來衡量員工績效的主要原因。
　　目標管理。我念國小的時候，曾經發生過全班被罰抄課文，每天早上老師會指定當天要抄寫的課文內容，然後大家要利用下課、中午吃飽飯或放學後抄寫，抄完並且給老師檢查過才可以在下課的時候去玩或是在放學以後回家。這大概也勉強可以算是一種目標管理，每一天早上到學校時訂出工作績效目標，然後在放學回家前確認這項績效目標有沒有完成。在職場上，比較常見的績效評量是以半年或一年作為周期，在期初針對工作內容訂定績效目標，然後在期末的時候逐一檢視這些目標的達成率。
　　目標管理這個名詞出現在企業裡已經超過50年的歷史了 ( 首見於Peter Drucker在1954年的著作 ) ，在這半世紀以來，目標管理也許有了些許的改變，更重視員工參與、更兼顧長短期目標、發展出眾所皆知的SMART原則...坊間已經有太多書籍或雜誌或管理課程在教導大家如何訂定工作目標，常見的包括業績、獲利、滿意度、成長率、正確率...同一個職務的工作目標就算在不同的公司也大同小異，比方說只要談到人力資源工作，訓練課後滿意度、離職率、教育訓練時數、招募周期...都是常見的目標，無論在哪一家公司都沒有太大的差異。

　　很多在找工作的人，都常常會很好奇的一類問題是和招募有關的：我寄了履歷表以後到底要等多久才會接到面試通知？到底要經歷多少關的面試？面試以後要多久才會知道結果？或是我們可以用一個簡單的問題來包含這林林總總的疑問：到底一家公司的招募程序是怎麼樣的？
　　說穿了，這些問題的答案很簡單：每家公司都不相同。
　　我常常會提醒一些在找工作的朋友，在找工作的人和在找人才的人，對時間的感覺是很不一樣的。我自己在工作崗位上是非常忙碌的，經常在各個大小不同的會議室裡面遊走，再加上如果遇到必須到海外去出差，就會有一種「一整個星期下來好像沒有完成什麼事情」的錯覺。
　　我自己也找過工作，找工作的時候總會希望「自己把履歷表寄出去的隔天就接到邀約面試的電話」，但其實那是徵才網站的廣告裡演的，在真實世界中幾乎不可能會發生。
　　在台灣，大部分的企業透過104人力銀行來刊登招募職缺 ( 就算你看到很多知名大企業有自己的徵才網站，但你真的點進去填寫履歷表，就會發現這些網站的結構都非常相似，因為這當中有許多徵才網站後台用的都還是104人力銀行的服務 ) 。當你投遞了履歷表之後，就進入了甄選的第一關，也就是篩選履歷表。有一些公司會由企業的HR來作初步的篩選，把學經歷或是其他條件不合適的履歷表刪去，然後把經過初步篩選的履歷表轉給用人單位主管；也有一些公司會讓用人單位主管取得徵才系統的帳號密碼，然後讓他們自己篩選履歷表。無論HR有沒有參與篩選履歷表的工作，用人單位主管都會從履歷表當中挑出想要約來面試的應徵者，然後請人力資源單位邀約面試。

　　最近接連著有幾位朋友來信詢問到和談薪水有關的問題。所以我想趁著這個機會，分享一下HR常常會用到的一些和薪水有關的名詞。基本上我不是那種講授「薪資與福利」的老師，無法很有組織而且正確地介紹這些名詞，只能試著從世俗的角度，讓大家知道我們這些平常在和應徵者談論薪資的時候，到底是在談些什麼。
　　月薪。顧名思義，是指員工每一個月應該領到的薪水。有一些公司會在每個月的最後一個工作天發放，但也有許多公司會在次月的五日發薪水。另外一個常見的問題是，如果發薪日是假日的話，規模比較大的公司會提前在假日前的最後一個工作天發薪水，比方說原來公司是在7月31日應該發放七月份的薪水，這一天正好是星期六，那麼就會提前一天到7月30日星期五發薪水。但我也遇過有公司會遞延到假日之後的第一個上班日才發薪水的。無論如何，我記得我去應徵第一份工作的時候，公司的HR告訴我說，我的月薪是26800元，那就代表了，我每個月的全薪是26800元，其中有25000元是應稅薪資，然後有1800元是免稅的伙食津貼 ( 每個月1800元的伙食津貼免稅是稅法規定的，大部分公司都直接將這個福利轉給員工，薪水裡自動地有1800元是免稅的 ) 。
　　年薪。有一些公司和應徵者談薪水的時候，不是用月薪計算而是用年薪計算的。比方說有時候公司會告訴你說，你的年薪是120萬。這時你的月薪該怎麼計算呢？最簡單的方法就是把年薪除以12，得到月薪10萬元。但更多的時候，公司會把這個問題搞得很複雜，而不是直接把年薪除以12。
　　保障薪資。當你聽到這個名詞，就代表它和剛剛的年薪不同，前一陣子我有一個朋友去面談一份工作，他告訴對方他的期望待遇是100萬，最後他也錄取了，但對方支付給他的月薪是「100萬除以17以後所得到的58000元」，因為該公司的HR告訴他說：「我們公司這幾年獲利很穩定，幾乎每一年都可以發到17個月 ( 也就是5個月的獎金 ) 的薪水。」呃...當你聽到這個說法的時候，你也許會懷疑：那萬一有一天公司獲利衰退的時候，我的年薪是不是會跟著大幅縮水？所以保障年薪這個名詞是用來解釋「不管公司獲利與否，你會領到的年薪」。
　　企業裡的HR常常會用這個名詞來和你溝通數字，比方說保障年薪120萬；或是月數，比方說台灣大多數高科技公司會宣示全年保障14個月的薪水，代表了每一年公司一定會發出14個月的月薪。

　　前一陣子有一個朋友來信問我對於「辦公室戀情」的看法。
　　呃，認識我的人大概都會哈哈大笑，因為我對辦公室戀情一直存有比較負面的意見，而且幾乎眾所皆知。但撇開我對辦公室戀情的成見，只討論企業裡的管理問題，我會說，絕大多數的主管對辦公室戀情的看法不外乎二種：反對的；和不反對的。
　　我在搞笑嗎？並不是。因為我不是說反對的和贊成的，而是說反對的和「不反對」的。換句話說，在我的個人經驗中，除了很少數的主管鼓勵公司裡的同仁互相交往 ( 我還真的遇到過 ) 以外，大多數的主管其實都不會支持公司裡的同仁談辦公室戀情。
　　也許我是一個比較老派的管理者。以我個人的觀點，我會直接了當地說，辦公室 ( 或是公司 ) 是讓人工作的地方，任何可能危及工作績效表現的行為，在辦公室裡面都不太可能受到主管的歡迎。
　　而，辦公室戀情毫無疑問地是影響到員工工作績效的一種行為。每一個上班族都只是平凡人，我們心情好的時候和心情不好的時候，工作表現就是不太一樣。如果今天因為家人朋友的一點點小事惹得自己不太開心，我們大概一整天上起班來都不會太順利，更不要提如果惹自己不開心的人也在同一家公司的時候，那種情緒大概會更嚴重地影響到自己的工作表現。

( 接續上一篇的主題... )
　　勞動市場上對於應徵者的學歷的差別待遇，到底是不是一件正確的事情？
　　人力資源管理裡面有很多頗有爭議的問題，都是從甄選這個環節衍生出來的。實務上，如果我們要招聘一位打字員，我們只需要請他來作一個簡單的測試，看看他的打字速度和正確率；如果我們要招聘一位搬運工，我們只需要請他來，看看他在搬運我們公司要請他搬運的物時的速度和安全性；如果我們要招聘一位線上作業員，我們只需要看看他能不能通過我們對於眼手協調能力的測試...換句話說，如果一個工作的適任與否有非常簡單明確的衡量標準，我們也許根本不關心他的學經歷。
　　可是職場上有更多的工作並不是這麼一回事。比方說人力資源經理、會計師、類比電路設計工程師、行銷企畫專員、廣告創意總監...這些職務的工作不僅知識密集程度很高，而且當中還有許多非常難以量化的部分，很難訂定明確的甄選標準。這時如果我們能夠擁有一個「可以準確地預測未來的水晶球」，每一個應徵者來，我們只需要往水晶球裡一看，就可以知道這個人將來在我們公司裡有沒有好的績效表現，那就得了，我們根本就不需要擔心請神容易送神難的問題。但我們沒有這樣的東西，所以，我們只好透過各式各樣的甄選工具，希望透過這些工具可以協助我們預測「到底這個應徵者在加入我們公司以後會不會有好的表現」，然後據此決定要不要錄取他。
　　大部分的甄選工具都有使用成本或使用限制的問題，所以最常被企業用來當作甄選工具的，仍然是篩選履歷表和面試，即使許多HR都知道面試或履歷表的甄選效度其實並不算高。

( 接續上一篇的主題... )
　　所以當我們在討論「企業最愛的大學生」的時候，裡面就有了一個很有趣的問題是這樣的：
　　我們預期一家企業之所以最喜歡錄用某一所大學的畢業生，是因為該大學畢業生在加入該公司以後，工作績效普遍良好。也所以，理想狀態下，我可以把我們公司裡由哈佛大學畢業的畢業生找出來，看看他們過去的工作績效是不是比由萊特州立大學 ( 只是個例子，沒有不敬的意思 ) 畢業的畢業生要來得優秀。如果是，那麼我們就知道，嗯，如果薪資不是問題，公司果然應該多多錄用哈佛大學的畢業生才對。或更嚴謹地計算，如果哈佛大學的畢業生的投入產出比高於萊特州立大學的畢業生，那麼代表錄用哈佛大學的學生比較符合經濟效益，所以公司應該多多錄用哈佛大學的畢業生。
　　但實務上常常不是這樣。因為績效是一個很模糊的概念，其中往往參雜了很多主觀的判斷，所以當主管發現哈佛大學的畢業生表現比較好的時候，他可能會說：「嗯，哈佛畢業的果然就是不一樣。」但是當主管發現哈佛大學的畢業生表現沒有那麼好的時候，他會說哈佛不好嗎？不會，他只會說：「原來哈佛畢業的也不是人人都好。」結果，當哈佛大學有一個畢業生 ( 因為我們全公司可能也就只有那麼一個哈佛的畢業生 ) 表現優秀的時候，我們推論是整個哈佛大學都好；但是當哈佛大學的畢業生表現不好的時候，我們卻傾向於認為那只是這個畢業生的個人因素。而這想當然爾就繼續加深了「哈佛的畢業生比較優秀，我們還是繼續錄用哈佛的畢業生好了」的決定。
　　另外，在研究法當中有一個名詞稱為「效標汙染」，解釋起來有一點點拗口。簡單地說，因為績效分數有一部分是主觀的判斷，所以主管在打考績的時候，可能會給名校畢業生比較好的成績 ( 比方說主管可能會很主觀地認定哈佛大學的畢業生的邏輯思考能力較強、或是較具有國際觀、或是專業知識較佳 ) ，而使名校畢業生的績效分數比較好。但是當我們在衡量能不能用學歷來當作甄選的工具的時候，偏偏又會拿績效分數來作為效標關聯效度的檢驗 ( 也許我想太多了，因為坊間根本很少有HR會認真到去檢查自己的甄選工具的效度 ) ，結果就落入「一個員工績效分數高是因為他是名校出身，但公司卻認為名校畢業生的績效分數真的比較高」的迴圈當中。

　　最近出版的某平面雜誌，再次地報導了這個主題：「台灣企業最愛大學生調查」。無獨有偶地，另外一家平面雜誌也採訪了許多公司的人力資源主管，提到畢業學歷對求職的重要性。
　　好吧，眼看著又快要到大學生畢業的季節了，想必會有一些人關心這個題目，加上過去其實也有朋友在部落格裡留言提到類似的問題，所以，我也來分享一下我對這個議題的看法好了。不過我想要先強調，我沒有資格也更不是要批評這些嚴謹的媒體研究或是許多HR前輩的意見，底下所說的都只是我個人的看法，來訪的網友可以參考一下，但倒也不必太過認真。
　　首先是研究方法的問題，我的指導教授常常會說：「許多人力資源有關的研究，只要是用客觀數字的，往往都做不出任何結果；但如果改用主觀的意見調查，那就是另外一回事了。」
　　當我們在討論「企業最愛的大學生」的時候，「最愛」基本上是一個很模糊的字眼，到底是指「哪一所大學的畢業生最容易找到工作、求職週期最短」或是「哪一所大學的畢業生在加入職場以後的績效表現最好」或是「哪一所大學的應屆畢業生在找工作時可以得到最高的薪水」？如果這個定義不先說清楚，我覺得後面很多問題都會很難回答。
　　另外，我在準備下筆寫這篇文章的時候，反覆地思考了以下這個問題：如果我是一家名不見經傳的小公司的老闆，公司願意支付的薪資偏低、也無法提供教育訓練機會，所以我很難找到優秀的大學畢業生，這時，我還可以說我最愛的是哈佛大學的畢業生嗎？或是我這樣說還有任何意義嗎？