萬惡的人力資源主管部落格

　　在職場上工作的人，只要講到薪水，絕大多數的人都有一堆意見：薪資太低、敘薪不公平、獎金計算公式不透明、調薪幅度太低、獎金沒有激勵效果...這當中多數的問題其實都和員工主觀的感受有關係；但有一個問題是和公司的管理有關的，那就是「為什麼薪資要保密？」
　　在網路上，大概每隔一陣子就會有人討論這個議題：為什麼企業不能將所有員工的薪資全部都公開？通常會引發討論，都是因為一些特殊的事件，比方說最近發生的案例是，Google有一位工程師創建了一個電子表單，讓每一個人可以把自己的薪資數字上傳到這個在公司內部是公開的電子表單上比較。又或者是有時候會有一些企業宣布公司採取完全的薪資開放透明政策，每一個員工都可以知道其他同事的薪水。不管理由是什麼，只要這個問題一出現，佔比最大的回覆，大抵不出「唯有保持黑箱作業，雇主才能肆無忌憚地壓榨員工」這一類的回答。
　　從人力資源管理的角度，到底為什麼絕大部分的公司都有薪資保密的政策？
　　因為勞動市場並不是效率市場。
　　很多年前，我去土耳其的大市集 ( 成龍很多年前有一部電影【特務迷城】曾經在這裡取景 ) 閒逛。如果你也有去過，就一定知道，幾乎每走個三五家店，就可以看到一模一樣的商品在販售，尤其是那些觀光客常常會買的東西。這家賣5歐元那家賣4歐元、這家可以殺價那家不行...最後你能花多少錢買到，就看你願意貨比多少家，以及你的談判功力。

　　在職場上工作的人，大概都會對於「自己的薪水是不是合理」感到好奇。我還記得我在人力資源的職涯當中，第一次看到薪資調查報告時，第一件事情就是翻到自己的職務的那一頁，看看自己的薪資在市場上是偏高還是偏低 ( 那一次的經驗是，我的薪水只有略高於市場上10%的人 ) ，藉以評估自己在公司裡有沒有被虧待。至於那些不是人力資源工作者的人，也會關注各式各樣和薪資有關的新聞或是文章，有一些人力銀行會推出簡單的薪資調查數據，上班族可以透過簡單的條件輸入，就可以得知自己的職位在市場上的薪資水準。
　　不是只有上班族會這樣做，只要人力資源運作稍具水準的公司，也都會想要進行公司整體的薪資調查。
　　先講一個題外話，有些人說HR會把砍應徵者的薪水當作KPI。不過，我在整個HR的職涯裡前後待過七八家不同公司，沒有遇過任何一家公司的HR把砍應徵者的薪水當作KPI的。我當然不敢以偏概全地說這事情絕對不會有，但說真的，我們也不會樂見公司因為薪資低於業界的平均水準，始終找不到或是留不住人才。
　　比較平衡的說法應該是：絕大部分的企業都會把人力成本視為是必須要控制的費用，我們不會想要多付錢；但也不會想要看到因為少了幾百元或幾千元而讓談好的人才去別家公司報到。就像你買東西，總是私心地希望自己出的價格正好是老闆願意賣出的最低價。我們也不例外。你也許讀過有一種文章會鼓吹「請三位員工、付四個人的薪水、作五個人的工作」的管理方式，這確實存在於很多主管 ( 絕對不只老闆，我的觀察是很多主管也都推崇這種作法 ) 的心中，至於說壓低每一個員工的薪水到低於市場行情，只會讓公司找不到員工而已。公司有一個職缺但因為薪水過低一直找不到人才，負責招募的同仁感受到的沮喪和挫折，其實是很高的。
　　所以，那些人力資源運作得好一點點的公司，大概每一年或每二年都會進行薪資調查。

　　記得我任職於某外商公司的那些年，尾牙前一定都要先抽空去填飽肚子，因為公司的尾牙顯然是給主管和員工彼此敬酒交誼用的，桌上的菜向來少得可憐。第一年剛加入公司的時候沒搞清楚狀況，心想在五星級飯店辦尾牙，應該可以好好吃一頓，結果發現主題是「環遊全世界」的尾牙晚宴，一共只有六道異國料理 ( 再加上水果和甜點 ) 。我看到第一道菜是一人一貫握壽司的時候簡直不敢相信自己的眼睛。當天晚上六道菜，我只吃到六口食物和一大堆啤酒。尾牙結束後同事們通常都還相約一起去續攤吃宵夜。
　　另外一次則是，公司選在東區知名的夜店舉行尾牙，採取自助餐的形式，讓大家自由地到餐檯上取餐。但光想像一下幾百人同時要去排隊取餐是甚麼狀況，就可以知道一切都和籌辦活動的同事預期的不太一樣。我們幾個同事看了一眼排隊取餐的人龍，當下就決定推派代表去外面買披薩回來吃。
　　最近是尾牙的季節，大概每一個上班族的臉書上都充滿了各種和尾牙有關的照片或貼文：抽到大獎的、槓龜的、領到資深員工獎的、上台表演的、盛裝出席的...其實每一家公司每一年度的尾牙，都有很多故事可以講。別的不說，在我自己不算太長的職涯裡，就主持過二次尾牙、上台跳過三次舞 ( 一次男扮女裝載歌載舞、一次扮成禿頭的中年歐吉桑跳少女時代的舞蹈 ) ，應該也算得上有很多辛酸血淚的回憶。
　　姑且不論大家對公司的尾牙辦得成功或者失敗有些什麼評論，大多數人都聽說過，尾牙的本意是公司老闆要犒賞員工一年來的辛勞，在年底請全體員工吃一頓飯。而不是現在常見的，拗資淺的菜鳥上台表演娛樂主管或資深的員工。
　　但喜歡追根究柢的你，很有可能會有下一個問題：「那為什麼不要把辦尾牙的錢省下來，直接包紅包給每一個員工就得了？」比方說公司編列了30萬預算來辦尾牙，而公司差不多有60位員工，那就發給每一個人5000元獎金就好了啊，何必辦什麼尾牙？

( 接續上一篇的主題... )
　　有系統地將公司裡的每一個職位，透過因素表的評價過程計算出分數，就可以知道每一個職務所負擔職責的輕重。但是一個技術上的問題是，因為實在曠日廢時，很少有公司會將所有的職位逐一進行職等評定，而是會挑選所謂的「標竿職位」，選擇那些在公司裡比較具有代表性而且最好有多人從事的職位 ( 比方說會計師事務所裡的會計師、汽車銷售公司的業務代表、IC設計公司裡的IC設計工程師... ) ，就可以利用這些職位作為定錨，橫向縱向地將其他職位放進職等架構中。一般來說，如果公司的職位不太複雜，說不定20到30個標竿職位，就足以把整個職等架構給建立起來。
　　當公司的組織太龐大或是職務太複雜的時候，就可能要考慮設計不只一套因素表，可能是選擇的因素就不一樣、或者是權重不一樣。我以前待過的某公司，因為非常重視創意的展現，幾位決策主管硬是要把「創意」放進職位的評價因素當中，結果非創意部門在這個項目上幾乎都得到非常低分，就算是公司的財務長也不例外。在那之後我待過另外一家公司，橫跨高科技產品研發、生產製造、業務行銷三個截然不同的單位，能不能用共同的因素來評量所有公司裡的職位 ( 答案當然是可以，但設計因素表的難度會提高 ) 就會是一個問題。這時候採取不同的因素表，或是使用共同的因素表但是職務體系各自有專屬的權重，就會變成一種選項。我記得那時公司就有研發職系、製造職系、業務職系和後勤行政職系四個職等架構，所以研發七職等和製造七職等可能在工作職責上就有一定程度的差異。
　　理論上，每一家企業都可以因為本身的獨特性而設計專屬的因素表，比方說公司特別某些可能幫助公司建立核心競爭力的關鍵因素，可以將其納入因素表中，或是公司可以為各個因素配置獨有的權重。但實務上的問題是，為公司建立自己專屬的職等評量的因素表，無論在專業和時間上都不是簡單的事情。另外，HR會透過職等架構來進行薪資調查，當每一家公司的職等架構都長得不一樣的時候，A公司的經理和B公司的經理可能除了頭銜一樣以外，無論是決策的難易程度、轄下領導的員工人數多寡、工作的複雜程度...都大有不同，這就沒有辦法拿出來作薪資福利的比較。現在幾家全球知名的人力資源管理顧問公司，都各自發展有一套完整的評定職等的系統，而且廣為使用。台灣絕大多數有一定規模的公司，就是選好某一家企管顧問公司，然後直接套用那家企管顧問公司所建議的職等評定架構來替全公司所有的職位訂定職等。同時也可以和其他採用同一個職等評定架構的其他公司作薪資的比較。
　　透過這樣的程序，同樣的職務在不同的公司裡得到的對待可能會大不相同。比方說會計專業人員在一般企業裡可能不會是一個對公司營收有直接影響的職務、但在會計師事務所裡就完全不一樣；又比方說網路工程師在很多公司裡就是確保公司的網路正常運作罷了，但在那些網路資訊公司裡，評定出來的職責就大有不同。

　　如果你待在那些規模比較大的公司，或者你曾經在那樣的公司工作過，你大概會有這個經驗，在你報到或是收到聘僱合約書的時候，人力資源單位會核定一個數字給你，也就是你的職等。
　　職等究竟是怎麼核定出來的？
　　早在1776年就寫成的古典經濟學鉅著【國富論】一書中，亞當史密斯就提到了一個他自己的觀察：一個人如果想要獨力製造迴紋針，把鐵塊燒融、拉成細線、冷卻、折彎成迴紋針，一個人一天只能完成十餘支；但如果一群人分工合作，每一個人都只專心負責其中一個步驟，燒鐵的專心燒鐵、把燒融的鐵拉成細線的、折彎迴紋針的也都各自專心做自己負責的工作，幾個人一天就可以完成數千支迴紋針。
　　一群人分工合作可以完成某些個人無法獨力完成的任務，或是可以在效率上獲得非常大幅的提升。但是當一群人分工合作、每一個人負責的工作內容都不盡相同的時候，這群人該怎麼分配利潤，就變成一個很困難的課題。
　　到了現代的企業，這個問題可能就更複雜。我們應該都理解也都同意，對企業較有貢獻的人，理應分得較多的利潤。依照這個原則，幾乎所有的公司都認定總經理對公司的貢獻高於總機。但剩下的問題就很難回答了，誰對公司比較有貢獻：是會計專員、客服專員還是人力資源專員？是資深研發工程師還是財務經理？是法務長還是MIS協理？當我們試圖把不同類型的職務，依照對公司的貢獻度加以比較，就一定會陷入橘子比蘋果的困境，到頭來誰都不滿意。

　　如果你打算要到海外工作，你一定會關心的問題，就是「我的薪水是怎麼計算的？」或者你是公司的人力資源工作者，而你們公司正打算去海外設置據點，你也可能會想知道，公司應該提供什麼樣的薪資數字給海外派任人員？
　　而這個問題，有二種方法可以回答。
　　比較簡單的方法，就是去進行非正式的市場調查。在我第一次擔任人力資源主管的那個年代，公司正準備去中國設置業務據點，辦公室設在深圳。那時公司預備要外派二位同仁長駐深圳，他們於是跑來問我「那...package怎麼算？」在那之前，我根本就沒有處理過任何公司在海外設置據點的經驗 ( 現在想一想，當時升遷我當主管的總經理真的很勇敢，我那時根本就什麼都不懂 ) ，所以也不知道該怎麼樣解決這個問題，後來那二位同仁當中的其中一位就撥了幾通電話，然後告訴我其他同產業的公司都提供了怎麼樣的薪資條件和福利：比方說薪資乘以1.5倍、一年八張來回機票、以及其他有的沒的的福利。然後我就把這些資料整理一下，就提上去給公司的總經理，通過了以後就公告實施。
　　這其實沒什麼了不起，我後來知道的，很多公司的HR都這樣做。透過這種做法，你可以確保公司對外派人員的薪資給付是具有競爭力的。不過問題是，可以這樣作業的公司多半都只考慮了非常少地方的外派情形，比方說你只需要考慮從台灣外派到深圳、上海、北京等大多數公司也有外派的城市 ( 或國家或地區 ) ，你才有可能靠著打幾個電話完成市場調查；另外如果你的公司規模比較大，或是人才經常有機會在國際間流動，這樣的做法就會捉襟見肘，比方說你的公司在台灣上海首爾三個城市都有營運據點，你該怎麼樣訂定首爾外派台灣、上海外派首爾等其他組合的海外派任薪資條件？
　　而且這麼做還沒有辦法解決另外一個問題，那就是如果你的公司打算把海外派任人員的薪資政策由母國中心改成派任國中心時，喔喔，這下子就好玩了，因為你根本就不知道其他公司所提供的1.5倍究竟是怎麼訂出來的 ( 不過是我想太多了，會用這種方法訂定外派薪資條件的HR應該根本就不懂什麼是母國/派任國中心概念 ) ，所以也沒有可能針對海外派任津貼的細節去做調整。

　　最近越來越常被媒體討論到的一個和勞動市場有關的議題，就是台灣的「低薪」問題。無論是從什麼角度出發，是討論台灣年輕人流行到澳洲當台勞、或是台灣人的薪資比不上韓國、或是台灣的薪資停滯已經變成亞洲某些國家的負面教材...總之，台灣的薪資成長停滯甚至倒退，已經變成了一個不得不重視的問題。
　　我沒有要對此發表意見，因為這實在不是我的專長。但我最近發現，不論是不是跟台灣的勞動市場有關，身邊有越來越多人在考慮「到海外工作」這個選項。有時候我也會接到一些網友的留言詢問，問到各式各樣到海外去工作的相關人力資源問題，尤其是薪資福利的問題。所以，我想就花一點點時間分享一下，如果要到海外去工作，該怎麼去思考並且和公司討論這個問題。
　　第一個要問的是：你是用什麼身分去海外工作的？回答這個問題之前，我們先介紹三個名詞。
　　海外派任，大部分的HR會直接用英文expatriate來稱呼。以前大部分有制度的外商公司會走「expatriate」的方式，為員工辦理當地工作簽證，也會在薪資以外提供包括生活津貼、眷屬津貼、返鄉探親假與探親機票、搬遷補助...等福利。但是要這麼做，整個人事費用就會非常驚人，我自己知道的，現在許多外商公司都在進行「本地化」的調整，也就是將海外派任人員的外派身分取消，讓員工變成「local hire」的身分。
　　本地聘用，也就是前一段最後提到的local hire。你的聘任條件是等同於當地員工的，當地員工有的你就有、當地員工沒有的你也沒有。

　　最近接連著有幾位朋友來信詢問到和談薪水有關的問題。所以我想趁著這個機會，分享一下HR常常會用到的一些和薪水有關的名詞。基本上我不是那種講授「薪資與福利」的老師，無法很有組織而且正確地介紹這些名詞，只能試著從世俗的角度，讓大家知道我們這些平常在和應徵者談論薪資的時候，到底是在談些什麼。
　　月薪。顧名思義，是指員工每一個月應該領到的薪水。有一些公司會在每個月的最後一個工作天發放，但也有許多公司會在次月的五日發薪水。另外一個常見的問題是，如果發薪日是假日的話，規模比較大的公司會提前在假日前的最後一個工作天發薪水，比方說原來公司是在7月31日應該發放七月份的薪水，這一天正好是星期六，那麼就會提前一天到7月30日星期五發薪水。但我也遇過有公司會遞延到假日之後的第一個上班日才發薪水的。無論如何，我記得我去應徵第一份工作的時候，公司的HR告訴我說，我的月薪是26800元，那就代表了，我每個月的全薪是26800元，其中有25000元是應稅薪資，然後有1800元是免稅的伙食津貼 ( 每個月1800元的伙食津貼免稅是稅法規定的，大部分公司都直接將這個福利轉給員工，薪水裡自動地有1800元是免稅的 ) 。
　　年薪。有一些公司和應徵者談薪水的時候，不是用月薪計算而是用年薪計算的。比方說有時候公司會告訴你說，你的年薪是120萬。這時你的月薪該怎麼計算呢？最簡單的方法就是把年薪除以12，得到月薪10萬元。但更多的時候，公司會把這個問題搞得很複雜，而不是直接把年薪除以12。
　　保障薪資。當你聽到這個名詞，就代表它和剛剛的年薪不同，前一陣子我有一個朋友去面談一份工作，他告訴對方他的期望待遇是100萬，最後他也錄取了，但對方支付給他的月薪是「100萬除以17以後所得到的58000元」，因為該公司的HR告訴他說：「我們公司這幾年獲利很穩定，幾乎每一年都可以發到17個月 ( 也就是5個月的獎金 ) 的薪水。」呃...當你聽到這個說法的時候，你也許會懷疑：那萬一有一天公司獲利衰退的時候，我的年薪是不是會跟著大幅縮水？所以保障年薪這個名詞是用來解釋「不管公司獲利與否，你會領到的年薪」。
　　企業裡的HR常常會用這個名詞來和你溝通數字，比方說保障年薪120萬；或是月數，比方說台灣大多數高科技公司會宣示全年保障14個月的薪水，代表了每一年公司一定會發出14個月的月薪。

　　最近遇到一個很有趣的，和「費用」有關的事情。
　　我們公司有一些海外派駐人員，包括從其他國家來台灣工作的外國人，以及由台灣前往其他國家工作的員工。根據公司的海外人員派駐辦法，我們會提供給這些同仁住房津貼，讓他們可以在當地尋找住宿的地點。
　　我有一位同仁是從台灣被派到我們在上海的製造單位去的，然後我有另外一位同仁則是被派到我們在上海的行銷單位去的，然後我這才發現了一件很神奇的事情：這二個事業單位的住房津貼發放的方式並不一樣。原本大家都不知道這件事情，但前一陣子我出差 ( 所以最近部落格的更新速度非常慢，因為我過去幾周都在出差當中 ) 去到上海參加一個全集團人力資源主管的研討會，他們二人基於「同胞」情誼一起請我吃飯，然後才在席間聊到住房津貼，這才讓整件事情浮出檯面。也所以我一回到台灣，就火速地打算處理這個問題。
　　簡單描述一個這個事件的背景是：我們公司的製造單位因為有生產線，規模非常龐大，所以有自己獨立的HR，負責處理單位內的人力資源問題；而公司的行銷單位，辦公室位於上海的精華地區，也有自己的HR。但誰也沒有想到，不同單位的HR對於總公司的海外派駐辦法當中住房津貼的發放方式，竟然有著不同的解讀。在製造單位，住房津貼是每個月人民幣4000元 ( 如果你看過這個部落格的大部分文章，這些數字都是虛構的，是為了讓故事更生動 ) ，直接發到員工的薪資帳戶裡的，如果員工選擇一個很老舊的公寓或是很偏僻的地點，大可以將省下來的錢放進自己的口袋中；但在行銷單位，這人民幣4000元的費用是提供給員工租屋的預算，同仁不會實際上拿到這筆錢，而是由公司在這個預算下替員工尋找適當的住所，如果超過這個費用的話，員工必須自己補貼這個差額，但如果租屋不到這個金額，員工也不會因此拿到這筆省下來的錢。
　　結果我就跟二個BU的HR分別聊了一下這個問題...

　　個案一：某一家公司想要競逐低價、陽春型服務的美國本土市場，基於顯著的理由，要想在這種市場競爭，勞工生產力與工作效率是重要的制勝關鍵。但是這家公司對於個別員工的才能或優異表現幾乎不給予實質或財務獎勵，它有可能成功嗎？ 　　個案二：一家以軟體研發為主的軟體公司，它所處的競爭環境是異常激烈的，但是這家公司不但不支付其銷售人員佣金、針對研發工程師也不發放個別員工紅利或是提供股票選擇權，換句話說，所有高科技公司慣用來吸引和保留程式設計人才的獎勵措施，這家公司都不提供，你會想要投資這樣的公司嗎？ 　　這是哈佛商業評論在1998年五月的一篇很重要的文章：「Six Dangerous Myths About Pay」，後來也多次被翻譯成中文。上述的二家公司，前者就是現在頂頂有名、被無數企管書籍討論的西南航空 ( Southwest Airlines ) ，後者則是SAS Institute，一家很有名的統計軟體公司。當然，這篇文章一共談到了六個很重要的和薪資有關的謬誤，這二個案例是其中的二點： 　　迷思五：針對個人表現給予金錢獎勵，可以提升績效； 　　迷思六：人們工作的最主要誘因是金錢。

　　這是一個再簡單不過的故事：有一個富翁有二個兒子，有一天富翁過世了，留下上億元的財產，他的遺囑中指定由大兒子分配財產，但是必須經過二兒子同意，如果二兒子不同意，則財產全數捐給慈善機構。大兒子想了一想，告訴自己的弟弟說：「我決定分給你100萬的財產，然後我自己要得到其他的9900萬。你自己想想吧，你答應，還有100萬可以拿，你不答應，我們二個人都落得什麼都沒有。」 　　現在問題來了，如果你是那個二兒子，你會作什麼樣的選擇？ 　　社會心理學的實驗證明了，人們如果有機會可以懲罰那些靠著不守規矩或投機或不誠實而得到好處的人，絕大多數的人都會選擇懲罰這些人，即使這麼作會讓自己損失。在前面的故事中，為數眾多的受訪者寧可自己一毛錢都得不到，也不願意見到自己的哥哥分得自己99倍的遺產。 　　企業經理人們幾乎每天都在處理獎酬的問題，而且說真的，千萬不要低估了「公平性」這個要素。大部分從事人力資源管理工作的人大概都知道薪資的公平概念，也大概知道薪資的內部公平和外部公平。不過我想還是簡單地提一下，薪資公平是指員工會期望自己領到的薪水，對照起自己的勞務付出是公平的，如果員工自認為領到的薪資偏低，大部分的人將會感到不公平，這時就會積極地考慮向公司要求更高的薪資待遇、跳槽到其他提供更高薪資的公司、或是消極地降低自己的勞務投入直到認為符合公平為止。舉一個簡單的例子，如果一個員工領到30000元的薪水，卻發現其他從事類似工作的同事可以領到40000元，這時員工可能會向自己的老闆要求加薪到40000元、或是暗地裡降低自己的工作效率，在不受到懲罰的狀況下只完成原來工作的75%，以報復公司給予較低的薪資。 　　當然，這些問題從來都不是這麼簡單。比方說員工要如何得知自己的薪資是偏高或偏低？大部分的人遇到和同樣工作的同事領高薪的時候，往往都會認為公司或主管的敘薪並不公平；但是反過來說一旦知道自己的薪水偏高時，員工卻可能會認為是因為自己的績效表現較佳。而且這當中還有抽樣的問題，就統計上來說，如果一家公司提供所謂P50的薪資水準，就代表理論上自己的公司所提供的薪資待遇高於市場上半數的公司...可是員工怎麼會知道自己所問到的公司是在公司前面的那一半還是公司後面的那一半？更不用提，大多數人只會注意到那些給薪較高的公司，而不會留意其實有半數的公司給薪低於自己的公司。這些狀況都就造成了薪資管理這件事情的複雜度。

　　( 接續上一篇的主題... ) 　　你也許已經發現了，到目前為止，我們討論到的很多事情都還是「商務談判技巧」相關的問題，接下來我會試著分享一下，究竟從HR的角度，應徵者應該把握哪些原則和公司進行新酬談判，才不至於給公司負面的感覺。 　　不要獅子大開口。你的期望待遇要可以說服得了別人，如果你的現職給你年薪80萬、績效獎金有另外的20萬、考慮到換工作的風險和比較大的責任因此你希望有一些加薪，整個加總起來的期望待遇為120萬年薪，我會覺得這有繼續談下去的空間；但是如果應徵者原本的薪資只有每個月4萬元，面試時卻開價6萬元月薪，那我就很想知道，究竟是憑什麼這位應徵者會認為自己可以拿到這種薪資？ 　　我有過一次經驗，那時我打算離開一家公司，不過因為和總經理的交情真的很好，於是同意替他們找到繼任者才離開，我那時也不過是一個只帶2位部屬的人力資源經理，後來我面試到一位留學美國的碩士、在知名企管顧問公司擔任過顧問、參與過一些知名企業的職位評價專案、但HR工作年資也不過六七年左右的應徵者，他直接開價180萬年薪，每年公司所發給市值上百萬的分紅配股另計。我面試完只能搖搖頭，真有這種行情，我還會想要離職...才怪！他要不是看上我們公司高過300元的股價，認為可以來敲竹槓，就是根本搞不清楚自己有幾兩重。 　　所以，不要開出一個「等待別人來殺價」的價碼，因為公司的HR不見得有意願要陪你玩這個遊戲下去。很有可能你期望的待遇是160萬，而對方願意出價120萬，你明明也覺得這個數字符合你的底線，但是你偏偏要再喊一個145萬出來，結果用人單位和HR討論以後，決定去找另外一個條件稍差但是只要130萬的應徵者。我說過的，有時候你會遇到一個買方市場，所以其實輪不到你擺姿態，但是你還是想要試試看，結果就平白地把一個工作機會給丟掉。