萬惡的人力資源主管部落格

　　在職場上工作的人，只要講到薪水，絕大多數的人都有一堆意見：薪資太低、敘薪不公平、獎金計算公式不透明、調薪幅度太低、獎金沒有激勵效果...這當中多數的問題其實都和員工主觀的感受有關係；但有一個問題是和公司的管理有關的，那就是「為什麼薪資要保密？」
　　在網路上，大概每隔一陣子就會有人討論這個議題：為什麼企業不能將所有員工的薪資全部都公開？通常會引發討論，都是因為一些特殊的事件，比方說最近發生的案例是，Google有一位工程師創建了一個電子表單，讓每一個人可以把自己的薪資數字上傳到這個在公司內部是公開的電子表單上比較。又或者是有時候會有一些企業宣布公司採取完全的薪資開放透明政策，每一個員工都可以知道其他同事的薪水。不管理由是什麼，只要這個問題一出現，佔比最大的回覆，大抵不出「唯有保持黑箱作業，雇主才能肆無忌憚地壓榨員工」這一類的回答。
　　從人力資源管理的角度，到底為什麼絕大部分的公司都有薪資保密的政策？
　　因為勞動市場並不是效率市場。
　　很多年前，我去土耳其的大市集 ( 成龍很多年前有一部電影【特務迷城】曾經在這裡取景 ) 閒逛。如果你也有去過，就一定知道，幾乎每走個三五家店，就可以看到一模一樣的商品在販售，尤其是那些觀光客常常會買的東西。這家賣5歐元那家賣4歐元、這家可以殺價那家不行...最後你能花多少錢買到，就看你願意貨比多少家，以及你的談判功力。
　　在幾公尺內就有相同商品的地方逛街買東西尚且如此，人才向企業兜售自己的才能，情形大概也不會相去太遠。更重要的是，人才在找工作時，要考慮的因素其實複雜很多。舉簡單的例子，同樣是應徵社群行銷專員，中國國民黨開出來的職缺和民主進步黨開出來的職缺，你考慮要去哪一家工作，可能就不光是他們誰開的薪水比較高這麼簡單；同樣是應徵半導體製程工程師，台積電開出來的職缺和力晶半導體開出來的職缺，投遞履歷表的人數可能就不太相同 ( 即使你在投履歷表以前並不知道他們各自會開多少薪資 ) ；同樣是味全的產品企劃專員，在頂新的食安出問題以前和以後，能吸引的人才數目可能也不太一樣。
　　每一個員工可以得到多少薪水，也會受到供需影響。很多年以前我在替自己找部屬，印象很深刻的是，有一位一線國立大學的碩士應屆畢業生，她的期望待遇是35K，我問她為甚麼是這個數字，她說她的同學有找到工作的，大多都是這個數字；過幾天面試到另外一個也是一線國立大學碩士，畢業後有兩年工作經驗的應徵者，她的期望待遇恰巧也是35K，我問了同樣的問題，想不到竟然得到同樣的答案。原來是因為後者出社會的時候正好遇到金融海嘯，那時有工作就要偷笑了，大多數人的起薪都偏低，工作了二年，也才正好調薪到和那一年的應屆畢業生一樣的數字。
　　另外一個因素是，薪資通常反映了勞動市場的價格水準，而非這些人對企業的貢獻。
　　為什麼很多高科技公司這些年紛紛來台挖角員工或是設置辦公室？因為同樣的職務，台灣人要的薪水比歐美的員工來得低。前一陣子看到一則新聞，洛杉磯的麥當勞支付給計時員工的薪資是時薪8.25美元（約合台幣250元），大概是台灣麥當勞計時人員的二倍。這代表了台灣麥當勞的員工的產值只有洛杉磯麥當勞的一半嗎？當然不是。因為員工的薪資有很大一部分取決於當地市場的供需狀況和薪資水準，而非員工對公司的貢獻。
　　在台北市可以請到優秀員工的薪資，和在花蓮市可能是不太一樣的。所以當一家公司同時在很多不同的城市都設有據點的時候，物價水準不同所導致的薪資落差就會變成是個問題。
　　很實際的狀況是，在絕大多數的公司裡，每一個員工的薪資都或多或少有一點差別，而這個差別有時候並不是來自於任何理性的因素。除了前面提到的勞動市場供需以外，有學術研究指出，一模一樣的工作內容，光是男性應徵者和女性應徵者，就會得到不一樣的敘薪結果。或者是你的前一份工作的薪資將會顯著地影響到你現職薪資的多寡。在某一些公司裡，人力資源單位不夠專業或是不能主導敘薪，新進員工的薪水就會變成用人單位主管說了算，這時用人單位主管是大方還是吝嗇也就會影響到公司內員工的薪資高低。
　　所以在大部分的公司裡，每一個職等或職務對應到的薪資，都是一個區間而非絕對金額。比方說主任的薪水是45K到65K，公司裡不同的主任就可能會有正負2萬元的薪資落差。其他職位的狀況當然也類似。
　　然後，基於「錦標賽理論」，企業在薪資架構的設計上，隨著職位的增加，薪資往往會不成比例地提高。前一陣子有一項研究指出，美國標準普爾500的企業，執行長的薪資約為一般員工的200倍。這還只是個平均數，可見那些薪資差距最大的企業，倍數將遠高於此。這是每一個人都能理性接受的事情嗎？就算能夠理解錦標賽理論的概念，但高階主管和基層員工的薪資差距應該是幾倍？十倍還是二十倍？那如果是三十倍或五十倍呢，人們還會認為這是個合理的數字嗎？
　　因為種種理由，一家公司想要做到薪資公開透明，要付出的代價並不是錢那麼簡單。
　　那些每隔一陣子就會看到的薪資完全公開透明的案例，幾乎都是規模較小的企業，而且這一類的個案有報導的價值，正是因為這樣做的企業很少。【哈佛個案研究】裡有一篇很經典的人力資源管理個案【當薪資不再是秘密時】就有很精彩的討論。個案描述一位離職員工在離職前將全公司所有員工的薪資透過電子郵件發給全體員工，隔天上班後，全公司的每一個員工都知道每一個人的薪資了，接下來公司該怎麼收拾這個突發的危機？
　　當敘薪的不完美存在於公司裡面，薪資的公開透明就變成一個幾乎不可能的任務。公司為了競爭優勢，花高薪從競爭對手那裡挖角了核心研發人員來加入公司，但是到現在為止甚麼產品都還沒有做出來；公司某一位資深的部門主管秘書花了非常多的心思打點部門內的士氣，留住了很多原本可能離職的同事，公司幾年來也不吝給予高額的調薪，但對其他秘書來說，這可不是寫在工作說明書上應該要做的事情；高階主管的大學同窗摯友的小孩畢業至今還沒有找到工作，於是主管慨然允諾要提供一個職位讓自己看著長大的小朋友磨練看看，但薪水可不是磨練看看的薪水...
　　我個人的經驗是，在規模大一點的公司、或是公司裡存在著許多不同功能或職務屬性時，要維持同工同酬的公平性，難度就變得非常高。從正面積極的角度出發，一家公司能夠做到薪資公開透明，至少代表了這家公司的敘薪標準是可受員工公評的。只是當薪資公開透明時，公司的人才政策就會少掉一些彈性。這沒有對錯，單純是一種取捨。
　　一旦公司把薪資數字對全體員工公開，主管就必須要花更多的時間和力氣去向員工溝通「為什麼他領那個薪水而你只有這樣」。對稍具規模的公司而言，員工根本就很難理解其他部門的同仁都在做些甚麼事情 ( 請不是HR的讀者回答一下HR都在做些甚麼？也請HR的朋友想一下公司的MIS工程師都在做甚麼事情？ ) 。你如果不知道別人在做甚麼，你要如何判斷他領的薪水合不合理？

　　在職場上工作的人，大概都會對於「自己的薪水是不是合理」感到好奇。我還記得我在人力資源的職涯當中，第一次看到薪資調查報告時，第一件事情就是翻到自己的職務的那一頁，看看自己的薪資在市場上是偏高還是偏低 ( 那一次的經驗是，我的薪水只有略高於市場上10%的人 ) ，藉以評估自己在公司裡有沒有被虧待。至於那些不是人力資源工作者的人，也會關注各式各樣和薪資有關的新聞或是文章，有一些人力銀行會推出簡單的薪資調查數據，上班族可以透過簡單的條件輸入，就可以得知自己的職位在市場上的薪資水準。
　　不是只有上班族會這樣做，只要人力資源運作稍具水準的公司，也都會想要進行公司整體的薪資調查。
　　先講一個題外話，有些人說HR會把砍應徵者的薪水當作KPI。不過，我在整個HR的職涯裡前後待過七八家不同公司，沒有遇過任何一家公司的HR把砍應徵者的薪水當作KPI的。我當然不敢以偏概全地說這事情絕對不會有，但說真的，我們也不會樂見公司因為薪資低於業界的平均水準，始終找不到或是留不住人才。
　　比較平衡的說法應該是：絕大部分的企業都會把人力成本視為是必須要控制的費用，我們不會想要多付錢；但也不會想要看到因為少了幾百元或幾千元而讓談好的人才去別家公司報到。就像你買東西，總是私心地希望自己出的價格正好是老闆願意賣出的最低價。我們也不例外。你也許讀過有一種文章會鼓吹「請三位員工、付四個人的薪水、作五個人的工作」的管理方式，這確實存在於很多主管 ( 絕對不只老闆，我的觀察是很多主管也都推崇這種作法 ) 的心中，至於說壓低每一個員工的薪水到低於市場行情，只會讓公司找不到員工而已。公司有一個職缺但因為薪水過低一直找不到人才，負責招募的同仁感受到的沮喪和挫折，其實是很高的。
　　所以，那些人力資源運作得好一點點的公司，大概每一年或每二年都會進行薪資調查。
　　薪資調查，顧名思義，就是公司會提供公司內部的薪資數據，然後和同業去做一個比較，看看公司的薪資水準在市場上有沒有競爭力。
　　說這話很簡單，但實際執行起來可難了。哪一家公司會把自己公司的薪資數據都攤開來，讓別家公司一探究竟？所以，幾乎所有在執行薪資調查這項業務的，都是坊間相當有公信力的企管顧問公司，由這些第三方顧問公司向各家企業收集薪資數據，加以彙整和分析，如果database夠大，還可以區分成不同的產業去做比較。
　　我曾經服務過一家位於新竹科學園區的公司，我們最大的競爭對手的辦公室就在我們隔壁棟，走路只需要不到一分鐘的距離，而且我們兩家公司還共用一個停車場，那時我們常常都戲稱，員工在這兩家公司之間跳槽，連上班路線和停車的地方都不需要改變，只要換個識別證，停好車以後從向左走變成向右走，就得了。所以，我們兩家公司的所有薪資福利制度都緊盯對方，連年度調薪預算和年終獎金的月數，兩家公司的HR主管都會事先講好才各自去提建議，提出建議的時候，總經理看的第一個參考資料，也一定是「對方的數字是多少」。
　　一般公司當然不會遇到這麼極端的狀況，但你會理解，薪資調查的對象是一個很重要的變項。不同產業在薪資結構上往往會有很大的差異性，比方說台灣的高科技公司多半都保障14個月的薪水，但很多非高科技公司就只有12或13個月起跳；或者是以前還發股票的時候，很多台商高科技公司的薪水都明顯低於外商高科技公司一大截，因為短少的部分會用員工分紅配股來補足；又比方說你會聽過很多金控集團全年都會發給員工18到20個月的薪資，所以他們的月薪也有可能會略低一些。
　　考慮到某一個特定產業的員工往往只會跳槽到同產業的其他公司，所以同業之間的薪資競爭力比較對HR來說就相對重要。但對那些跨產業共通性比較高的職務，這樣的調查資料就可能稍微失真。我的意思是，比方說平面媒體產業的文字編輯可能很難跳槽到其他產業，所以你會選擇同為媒體業的其他公司作為薪資調查比較的基準；但對公司裡的會計專員來說，跨產業找工作的可能性就高出許多，而金融或電信業的給薪可能就高出平面媒體產業甚多，這時候你公司裡的會計專員就可能會流失到其他產業去。
　　無論如何，產業別是你在進行薪資調查時，第一個要考慮的問題。

　　記得我任職於某外商公司的那些年，尾牙前一定都要先抽空去填飽肚子，因為公司的尾牙顯然是給主管和員工彼此敬酒交誼用的，桌上的菜向來少得可憐。第一年剛加入公司的時候沒搞清楚狀況，心想在五星級飯店辦尾牙，應該可以好好吃一頓，結果發現主題是「環遊全世界」的尾牙晚宴，一共只有六道異國料理 ( 再加上水果和甜點 ) 。我看到第一道菜是一人一貫握壽司的時候簡直不敢相信自己的眼睛。當天晚上六道菜，我只吃到六口食物和一大堆啤酒。尾牙結束後同事們通常都還相約一起去續攤吃宵夜。
　　另外一次則是，公司選在東區知名的夜店舉行尾牙，採取自助餐的形式，讓大家自由地到餐檯上取餐。但光想像一下幾百人同時要去排隊取餐是甚麼狀況，就可以知道一切都和籌辦活動的同事預期的不太一樣。我們幾個同事看了一眼排隊取餐的人龍，當下就決定推派代表去外面買披薩回來吃。
　　最近是尾牙的季節，大概每一個上班族的臉書上都充滿了各種和尾牙有關的照片或貼文：抽到大獎的、槓龜的、領到資深員工獎的、上台表演的、盛裝出席的...其實每一家公司每一年度的尾牙，都有很多故事可以講。別的不說，在我自己不算太長的職涯裡，就主持過二次尾牙、上台跳過三次舞 ( 一次男扮女裝載歌載舞、一次扮成禿頭的中年歐吉桑跳少女時代的舞蹈 ) ，應該也算得上有很多辛酸血淚的回憶。
　　姑且不論大家對公司的尾牙辦得成功或者失敗有些什麼評論，大多數人都聽說過，尾牙的本意是公司老闆要犒賞員工一年來的辛勞，在年底請全體員工吃一頓飯。而不是現在常見的，拗資淺的菜鳥上台表演娛樂主管或資深的員工。
　　但喜歡追根究柢的你，很有可能會有下一個問題：「那為什麼不要把辦尾牙的錢省下來，直接包紅包給每一個員工就得了？」比方說公司編列了30萬預算來辦尾牙，而公司差不多有60位員工，那就發給每一個人5000元獎金就好了啊，何必辦什麼尾牙？
　　如果你曾經這樣想過，這個問題還可以適用於很多不同的員工福利上頭，絕不僅僅只有尾牙。公司為什麼要辦員工旅遊？為什麼要提供給員工年度健康檢查 ( 這有法令的問題，但多的是優於法令甚多的公司 ) ？為什麼要花錢在公司辦瑜珈社、慢跑社、插花社？
　　因為，從人力資源管理的角度出發，提供員工福利比起直接發錢，好處多得多。
　　首先，員工福利比較符合成本效益。從消極面來看，員工福利對公司和對員工的成本並不一樣。舉一個簡單的例子，如果公司規模夠大，去向旅行社議價的話往往可以談到一個還不錯的折扣。公司端出來給員工參加的員工旅遊，假設是新台幣50000元的行程，其中公司補助5000元、員工自己負擔45000元，當員工要自己去旅行社參加同樣的行程時，說不定定價就已經是55000元。所以公司只出了5000元，對員工而言卻有10000元的節省。公司裡面有很多負責採購議價的同仁，透過這些同仁的協助，公司將可以用較低成本取得一些福利項目並用來提供給員工，這會讓福利項目的價值高於它的實際成本。
　　如果從積極面出發，學術研究指出，員工福利比起等值的現金，更能提升員工的績效。舉例來說，公司支付3000元提供給員工一項福利措施，對員工績效提升的效果，要大約三倍，也就是9000元的現金才能達到。這講起來有一點玄，但加薪或是獎金對員工績效的提升，本來效果就是非常有限的。公司付你35000元的薪水外加每一年還提供3000元的員工旅遊補助、或者是公司支付35250元的薪水，哪一個對激勵員工的士氣比較有幫助？當然是前者。
　　再來，員工福利比起現金更有宣傳的效果。前一陣子某網路公司舉辦尾牙，任職滿一年的員工一人送一台iPad、任職滿三年的員工一人送一台MacBook Air。消息一出，幾乎所有對3C產品有一點熱衷的人都在臉書上轉發這家公司的尾牙禮物。如果我們把這個故事改成「該公司宣布任職滿一年的每人發給20000元獎金」，聽起來還不錯，但宣傳效果已經大打折扣；如果還要改成「該公司宣布任職滿一年的每人每月加薪1800元」...那大概就真的沒有人會關心了。
　　員工可能會抱怨薪水比自己的親朋好友低，但很難說這是因為工作績效、產業特性、公司獲利與否...所產生的差異。況且也不是每一個人都會把自己的薪水說出來和別人比較。但是福利就完全不同。很多員工會拿公司的福利出來和其他朋友比較：公司每人每年員工健康檢查的預算多少錢？有沒有舉辦員工旅遊或員工旅遊補助 ( 還要問去哪裡和多少錢 ) ？三節禮金是多少錢？尾牙在哪裡舉辦？尾牙最大獎是什麼或是多少錢？尾牙最小獎 ( 還有個專有名詞叫「哈哈獎」呢 ) 又是什麼？年休假有多少天？甚至於很多知名企業都設有獨特的員工福利項目：生日假、健身房、聘專職的按摩人員來替員工按摩、有免費的可樂或零食可以吃、公司附設幼稚園或托嬰中心...對HR來說，員工福利往往會拿來當作招募員工的宣傳工具；如果這些福利都取消，就算把預算加到薪水上，要告訴應徵者「我們公司的薪資很有競爭力」，大概也會被當成是個說說而已的口號。
　　員工福利有其他的功能，比方說可以鼓勵員工的某些行為。我聽過台灣某產業龍頭企業每年補助員工去兩廳院欣賞音樂或戲劇表演，因為老闆認為那可以提升員工對藝術的鑑賞能力；或是某公司在人事規章中訂有公益假，鼓勵員工離開工作崗位去為社會公益盡一份心力。我可以想像很多基層員工會覺得這樣的福利未免有一點點不切實際，但無論如何這反應了企業主的某一些價值信念。如果你正好也認同，那不失為一件美事。
　　或者就算不要談這麼崇高的理想，公司舉辦員工旅遊或尾牙，比起發現金給每一個員工，前者讓員工有工作之餘彼此交誼的機會，這可能是其他財務報酬所無法提供的。要如果不是公司旅遊，你可能不會有機會見到同事的其他家眷，或者是經過尾牙聚餐，你才發現在工作上不苟言笑的同事其實私底下還蠻好相處的。以前我們對日商公司的印象就是同事在下了班以後往往還會相約去喝個小酒，因為很多人脈的建立都不是在工作中可以達成的；偏偏在工作上卻又很需要這些人脈去協助推動一些事情。
　　員工福利可能可以嘉惠員工的家庭成員，並透過員工的家眷鼓勵員工達成工作目標。相較於其他員工獎勵，這項優點是非常重要的。國內有好幾家重量級的高科技公司都設置有附設幼稚園、某知名IC設計公司的員工關係部門還替員工籌辦婚禮、另外還有公司會在員工的配偶過生日前幫忙準備禮物讓員工可以帶回家去...如果要更深入地探究，這些福利措施或多或少是在取代員工在家庭裡的付出，變相地鼓勵員工花更多時間在工作上，未必是一件對的事情；但不可諱言，這些福利措施可能會讓員工的家人也喜歡公司，鼓勵員工努力工作或留任。或至少當員工因為公務必須加班的時候，得到員工家人的諒解。想一想，如果你把小孩送到公司附設的幼稚園，當你要離職而小孩因此必須轉到其他園所就讀，你會不會把這個代價也考慮進去？非常有可能。
　　所以公司為什麼要辦尾牙或員工旅遊？或是公司為什麼要提供這些那些的員工福利？這背後其實有一些人力資源效益的考量，真的不是、或至少不完全是因為老闆小氣這麼簡單而已。
( 本文最早刊登於[MPlus] )

( 接續上一篇的主題... )
　　有系統地將公司裡的每一個職位，透過因素表的評價過程計算出分數，就可以知道每一個職務所負擔職責的輕重。但是一個技術上的問題是，因為實在曠日廢時，很少有公司會將所有的職位逐一進行職等評定，而是會挑選所謂的「標竿職位」，選擇那些在公司裡比較具有代表性而且最好有多人從事的職位 ( 比方說會計師事務所裡的會計師、汽車銷售公司的業務代表、IC設計公司裡的IC設計工程師... ) ，就可以利用這些職位作為定錨，橫向縱向地將其他職位放進職等架構中。一般來說，如果公司的職位不太複雜，說不定20到30個標竿職位，就足以把整個職等架構給建立起來。
　　當公司的組織太龐大或是職務太複雜的時候，就可能要考慮設計不只一套因素表，可能是選擇的因素就不一樣、或者是權重不一樣。我以前待過的某公司，因為非常重視創意的展現，幾位決策主管硬是要把「創意」放進職位的評價因素當中，結果非創意部門在這個項目上幾乎都得到非常低分，就算是公司的財務長也不例外。在那之後我待過另外一家公司，橫跨高科技產品研發、生產製造、業務行銷三個截然不同的單位，能不能用共同的因素來評量所有公司裡的職位 ( 答案當然是可以，但設計因素表的難度會提高 ) 就會是一個問題。這時候採取不同的因素表，或是使用共同的因素表但是職務體系各自有專屬的權重，就會變成一種選項。我記得那時公司就有研發職系、製造職系、業務職系和後勤行政職系四個職等架構，所以研發七職等和製造七職等可能在工作職責上就有一定程度的差異。
　　理論上，每一家企業都可以因為本身的獨特性而設計專屬的因素表，比方說公司特別某些可能幫助公司建立核心競爭力的關鍵因素，可以將其納入因素表中，或是公司可以為各個因素配置獨有的權重。但實務上的問題是，為公司建立自己專屬的職等評量的因素表，無論在專業和時間上都不是簡單的事情。另外，HR會透過職等架構來進行薪資調查，當每一家公司的職等架構都長得不一樣的時候，A公司的經理和B公司的經理可能除了頭銜一樣以外，無論是決策的難易程度、轄下領導的員工人數多寡、工作的複雜程度...都大有不同，這就沒有辦法拿出來作薪資福利的比較。現在幾家全球知名的人力資源管理顧問公司，都各自發展有一套完整的評定職等的系統，而且廣為使用。台灣絕大多數有一定規模的公司，就是選好某一家企管顧問公司，然後直接套用那家企管顧問公司所建議的職等評定架構來替全公司所有的職位訂定職等。同時也可以和其他採用同一個職等評定架構的其他公司作薪資的比較。
　　透過這樣的程序，同樣的職務在不同的公司裡得到的對待可能會大不相同。比方說會計專業人員在一般企業裡可能不會是一個對公司營收有直接影響的職務、但在會計師事務所裡就完全不一樣；又比方說網路工程師在很多公司裡就是確保公司的網路正常運作罷了，但在那些網路資訊公司裡，評定出來的職責就大有不同。
　　就算大家用的都是同樣那幾家企管顧問公司的職等評定架構，不同公司的職等還是可能長得很不一樣。我待過一家只有大約百人的企業，公司從總經理以下只有協理、經理、主任、資深專員和專員六個職等。公司裡面有工作很多年還在當經理的經理、也有青年才俊的經理，更別提同樣的職等，薪資可能相差了十萬八千里遠。但我也待過一家上千人的企業，集團總裁轄下有資深副總、副總、資深協理、協理、資深經理...，更重要的是，每一個職銜還細分為三個等級，高階主管的人數較少也大概沒有這種需求，但助理專員就有助理專員一級、助理專員二級、助理專員三級，專員和資深專員也都準此要領。小公司通常分工沒有那麼細，在職位上需要具備多種不同技能的員工，所以職等架構需要更有彈性，以利招聘人才；大公司就往往沒有這樣的問題，強調專業分工和標準作業程序的思維之下，公司的職等體系就會比較嚴謹。
　　另外一個實務上的問題是，以職責來決定員工的職等是基於同工同酬的理想，希望在公司裡承擔同樣職責的員工可以有同樣的職等 ( 更深入的思考是，公司也將會支付給這些員工同等的薪資 ) ，讓員工覺得公司裡的權責是相符的。基於這樣的原則，在評定一個員工的職等的時候，應該是以這個職務的工作內容來評估、而非從事這個職務的人是誰。我的意思是說，比方說公司裡的某一位經理工作能力很強、常常在工作之餘協助做了很多不是份內的工作的事情，或是公司裡有一位經理很顯然連自己的工作都做不好，但無論是什麼狀況，我們其實都只問經理這個職位的職責是什麼，而不會受到表現好不好的影響 ( 那是績效要處理的事情，不是職等 ) 。
　　但真實的世界中常常會發生一種狀況，那就是公司在策略上必須招募一些有潛力的員工來加入公司，以作為未來人才培育的基礎，這些人可能根本就還沒有辦法承擔什麼職責，或是談到對公司有什麼重要的貢獻，這時就可能會產生「職務」和「人」的拉鋸。舉一個很簡單也很常見的例子，很多公司會有所謂的儲備幹部計畫，這些加入儲備幹部計畫的人，很多都只有碩士剛畢業，加入公司的初期通常也被安排在許多單位中學習和輪調，很難討論他們承擔的職責究竟是什麼。即使如此，各家公司往往還是授予相較於其他非儲備幹部為高的職等。這就不符合同工同酬的原則，但從公司的長遠發展來看可能確實有這個必要性。
　　最後的最後，因為公司的很多人力資源措施都會牽涉到員工的職等，我自己親身遇到過的，公司會規定某一個職等以上的員工上下班不需要打卡、某一個職等以上的員工有額外的福利、某一個職等以上和以下的員工的績效考核項目不同、某一個職等以上的員工有額外的目標獎金但不能申請加班費 ( 公司的說法就是，某一個職等以上的員工是為目標達成率負責而且設有目標獎金，不能申請加班 ) 、某一個職等以下的員工才適用公司的各種獎金制度 ( 高階主管為公司的獲利負責，月薪以外唯一的報酬就是分紅 ) ...所以職等往往會是一家企業在人力資源的基礎建設。也所以，從公司的職等設計就可以或多或少看出一些事情。很多年前有一家公司在招募人力資源經理，我去應徵也有幸被錄取，但他們在核定薪資職等的時候，不願意提供給我經理的職等和頭銜。我當時不怎麼服氣，覺得「貴公司在招募人力資源經理、甄選的標準也是人力資源經理的標準，我能夠通過這個標準被錄取，為什麼不能得到經理的頭銜？」結果他們告訴我，是因為我的年齡遠遠低於他們公司的任何一位經理。當你知道有某一家公司在核定員工職等的標準是年齡的時候，你會不會認為那一家公司在人才策略上未免太過傳統和保守？
　　所以「為什麼我是這個職等」的這個問題的答案，和公司怎麼決定職等有關。公司有可能會基於策略考量、該職務的工作職責、員工的年資、學經歷或任何主客觀因素而去核定職等。而這背後往往就代表了公司的人力資源政策和思維。

　　如果你待在那些規模比較大的公司，或者你曾經在那樣的公司工作過，你大概會有這個經驗，在你報到或是收到聘僱合約書的時候，人力資源單位會核定一個數字給你，也就是你的職等。
　　職等究竟是怎麼核定出來的？
　　早在1776年就寫成的古典經濟學鉅著【國富論】一書中，亞當史密斯就提到了一個他自己的觀察：一個人如果想要獨力製造迴紋針，把鐵塊燒融、拉成細線、冷卻、折彎成迴紋針，一個人一天只能完成十餘支；但如果一群人分工合作，每一個人都只專心負責其中一個步驟，燒鐵的專心燒鐵、把燒融的鐵拉成細線的、折彎迴紋針的也都各自專心做自己負責的工作，幾個人一天就可以完成數千支迴紋針。
　　一群人分工合作可以完成某些個人無法獨力完成的任務，或是可以在效率上獲得非常大幅的提升。但是當一群人分工合作、每一個人負責的工作內容都不盡相同的時候，這群人該怎麼分配利潤，就變成一個很困難的課題。
　　到了現代的企業，這個問題可能就更複雜。我們應該都理解也都同意，對企業較有貢獻的人，理應分得較多的利潤。依照這個原則，幾乎所有的公司都認定總經理對公司的貢獻高於總機。但剩下的問題就很難回答了，誰對公司比較有貢獻：是會計專員、客服專員還是人力資源專員？是資深研發工程師還是財務經理？是法務長還是MIS協理？當我們試圖把不同類型的職務，依照對公司的貢獻度加以比較，就一定會陷入橘子比蘋果的困境，到頭來誰都不滿意。
　　從HR的需求出發，我們需要一個標準來把這些不同的職位對企業的貢獻加以比較，作為很多人力資源運作的基礎。這個標準就是「職等」。在制度的設計上，說穿了就是有系統地比較不同職位對公司的貢獻度，然後變成一個架構。
　　總經理的職等高於總機、會計經理的職等高於會計專員、資深工程師的職等高於工程師，正是因為公司認定前者對公司的貢獻度高於後者。但就算是這麼簡單的事情，也未必會是一個被普遍接受的概念。我曾經待過一家新創公司。那時公司為數不多的員工只分為總經理、部門主管、一般員工三種身分，總經理當然只有一位，所以公司其實只有主管和非主管二種區別。我還記得當年HR曾經去向總經理建議要為公司引進職等架構，結果被總經理白眼：「你們這些作HR的，為什麼就這麼喜歡把員工分等？」
　　更別提接下來的問題就更困難：那會計經理的職等和研發經理比較又該如何呢？如果我們姑且假設研發是公司的命脈，所以研發經理對公司比較有貢獻，那研發副理和會計經理呢？研發主任和會計經理呢？這就是我所謂的，我們需要一個標準化、系統化的作法，來衡量每一個職位對公司的貢獻程度。
　　我們舉一個非常極端的例子：倘若每一個人在加入每一家公司之前，都不具備從事該項職務的任何專業技能，所有的工作技能都會在員工加入公司以後才開始訓練，而且隨著工作年資越久會越熟練。在真實世界中很難想得出有什麼樣的工作是這樣的，勉強要說的話，航空公司的機師、高鐵的列車駕駛、台電核電廠的操作人員...有一點這樣的味道在；但即使如此，這當中的工作也不會是年資久的一定會表現地比年資淺的人要優秀。不過我們現在先暫時不討論可能性，如果上述這個狀況真的存在，每一個剛加入公司的菜鳥都對公司毫無貢獻可言、三年年資的貢獻小於五年年資的、五年年資的貢獻小於七年年資的，這時公司就大可以輕易地用年資來作為衡量職等的基礎。
　　幾十年前無論是勞動環境和工作內容，可能和現在大不相同，許多人終其一生都不會換工作，而且那時工作內容相對單純簡單，許多用人單位主管認定大學學歷的人似乎比高中職學歷的人要優秀一些、工作多年的人懂得的事情比剛出社會的人要更多。所以那時大多數的公司在評定員工的職等就只有三個字：學經歷。看你的最高學歷、畢業後工作多少年，然後就計算一個職等給你。
　　現在的企業經營和員工工作顯然不是這樣的了。大約十年前我就聽過一位研發主管告訴我說，他那一個領域的工作「就像是一種藝術，行的就行、不行的就不行，沒有訓練個幾年就會變厲害這回事」。這固然只是其中一種想法，但越來越多的經驗告訴我們，學經歷在這個時代已經不太能夠用來衡量一個員工對公司的貢獻程度。
　　取而代之的，是所謂的「職責」。過去這些年來，台灣有許多重量級的台灣企業紛紛宣布其人力資源政策的重大變革，決定全面調整職等架構，改以職責作為核訂職等的標準。在公司裡承擔更重要的職責的，就會被核定以較高的職等。反過來說，如果你在公司擔任一個萬年不變的職務，則不管你做多少年，你的職等都不會有所改變。
　　不過說真的，哈哈哈哈哈，對非人力資源工作者來說，職責這二個字其實和貢獻度一樣的抽象啊。那究竟HR是怎麼作的？
　　當我們說一個人的職責較大，我們可能是指：他轄下帶領部屬人數眾多、他負責照顧公司最大或最重要的客戶、他決定了公司幾千萬甚至幾億的生產物料的採購、他掌握了公司非常關鍵的核心技術、他所面對的問題是非常複雜且難度很高的、他的表現優劣直接影響到公司的業績好壞...也就是說，我們可以把職責拆解成許多不同的因素。這些因素不盡相同，但足以涵蓋並描述工作職責的大小。
　　然後我們就可以把這些因素：轄下管理部屬的人數、工作中需要處理的問題的難度、職務對公司營收的直接影響程度、日常溝通的對象的層級和重要性...等等找出來，賦予不同的權重，組成用來評量職務的計分表。
　　接下來就是替每一個不同的因素訂定評分的量尺。比方說「轄下管理部屬的人數」，可能就會考慮細分為「不帶部屬的獨立工作者、領導三位以下的部屬、領導四到七位部屬、領導七到十五位部屬、領導十六位以上的部屬」這五種等級，假設這個因素佔整個計分表15%，而整個因素表的滿分為1000分，我們就可以分別配給這五個等級30分到150分：

　　如果你打算要到海外工作，你一定會關心的問題，就是「我的薪水是怎麼計算的？」或者你是公司的人力資源工作者，而你們公司正打算去海外設置據點，你也可能會想知道，公司應該提供什麼樣的薪資數字給海外派任人員？
　　而這個問題，有二種方法可以回答。
　　比較簡單的方法，就是去進行非正式的市場調查。在我第一次擔任人力資源主管的那個年代，公司正準備去中國設置業務據點，辦公室設在深圳。那時公司預備要外派二位同仁長駐深圳，他們於是跑來問我「那...package怎麼算？」在那之前，我根本就沒有處理過任何公司在海外設置據點的經驗 ( 現在想一想，當時升遷我當主管的總經理真的很勇敢，我那時根本就什麼都不懂 ) ，所以也不知道該怎麼樣解決這個問題，後來那二位同仁當中的其中一位就撥了幾通電話，然後告訴我其他同產業的公司都提供了怎麼樣的薪資條件和福利：比方說薪資乘以1.5倍、一年八張來回機票、以及其他有的沒的的福利。然後我就把這些資料整理一下，就提上去給公司的總經理，通過了以後就公告實施。
　　這其實沒什麼了不起，我後來知道的，很多公司的HR都這樣做。透過這種做法，你可以確保公司對外派人員的薪資給付是具有競爭力的。不過問題是，可以這樣作業的公司多半都只考慮了非常少地方的外派情形，比方說你只需要考慮從台灣外派到深圳、上海、北京等大多數公司也有外派的城市 ( 或國家或地區 ) ，你才有可能靠著打幾個電話完成市場調查；另外如果你的公司規模比較大，或是人才經常有機會在國際間流動，這樣的做法就會捉襟見肘，比方說你的公司在台灣上海首爾三個城市都有營運據點，你該怎麼樣訂定首爾外派台灣、上海外派首爾等其他組合的海外派任薪資條件？
　　而且這麼做還沒有辦法解決另外一個問題，那就是如果你的公司打算把海外派任人員的薪資政策由母國中心改成派任國中心時，喔喔，這下子就好玩了，因為你根本就不知道其他公司所提供的1.5倍究竟是怎麼訂出來的 ( 不過是我想太多了，會用這種方法訂定外派薪資條件的HR應該根本就不懂什麼是母國/派任國中心概念 ) ，所以也沒有可能針對海外派任津貼的細節去做調整。
　　所以更進一步地，另外一個解決這種問題的方法，就是真的去釐清不同國家 ( 城市 ) 之間的生活水準差異。
　　許多知名的人力資源顧問公司或是跨國銀行都會定期提供這樣的資料，一般稱為「cost of living index」，以我以前待過的某公司為例，企管顧問公司會計算維繫基本生活所需的近200種商品或服務 ( 食品、日常用品類、服飾、餐廳消費、大眾運輸工具票價或汽油... ) ，最後算出各個不同城市之間的生活物價指數。並且以這個指數做為提供生活津貼的依據。舉簡單的例子，如果台灣的物價指數是100、東京是200、首爾是180、香港是150，那麼你就可以大概推論，一個在台灣領到月薪5萬元的員工，在東京必須領取月薪10萬元 ( 香港則是7.5萬、首爾則是9萬 ) 的月薪，才能維持和原來外派前一樣的生活水準。而且你有同樣可以計算出從香港外派東京、從香港外派首爾的員工，又是什麼樣的情形。
　　不過衍生出來的問題其實也不少。首先，這一類的調查報告真的太多太多了，每一家顧問公司的做法都大同小異，但是會因為調查所選定的物品/服務有差異、或是各項商品的權重不同，而導致數字有非常大的落差。然而結果卻是，公司從台灣外派你到舊金山工作，HR告訴你的生活物價指數是1.4倍，但你到了當地，卻可能發現每一樣東西買起來都貴不只40%，這時你就會開始抱怨公司壓榨員工了。
　　又或者是，這個指數的計算方式是用許多種不同的商品去加權計算，最後得到東京的生活物價指數是台北的2倍，但你一個月領6萬元的薪水，住在公司附近的房租是一個月8000元，等你到了東京卻發現光是租房子就要花掉你一個月約合新台幣3萬元！這時生活物價指數對你來說就一點意義也沒有了。
　　況且我們還沒有談到，等等，如果是從物價高的城市外派到物價低的城市呢？比方說如果公司派我從台北到胡志明市工作，難道我也要因為當地物價比較低，就反而減薪嗎？當然不會，畢竟這樣還有誰要去發展較晚的海外地區工作？所以一般來說，除了生活物價津貼以外，公司還會提供苦勤津貼。也就是說，很多跨國公司會考慮包括物價、污染、犯罪率、教育水準、政治穩定程度、基礎建設、醫療水準、文化等因素，然後訂出苦勤津貼。當員工由物價較低的城市派任到物價較高的城市 ( 一個城市物價指數較高往往是因為該城市的發展較為先進 ) 的時候，多半會在薪資以外加計生活物價津貼 ( cost of living allowance ) 以彌補員工的購買力；而反過來當員工由物價較高的城市派任到物價較低的城市的時候，則多半會在薪資以外加計苦勤津貼以慰勞員工的犧牲。
　　而且就算物價水準都一樣，有時候外派津貼還是會略有差異。舉一個簡單的例子，某一家企管顧問公司的數據顯示，美國的生活物價指數和香港的約略是相同的，但就算這二個數字都一樣，同一個工作職位在美國和在香港還是可能會有很大的差異，所以有時候公司的津貼數字也會反應當地勞動供給的狀況，假設我要尋找IT工程師，在美國可能是比在香港容易找到人的，這時我就會提高外派香港的津貼，以吸引人才接受駐香港的海外派任機會。
　　至於這些數字是怎麼組合出來的，每一家公司就各有巧妙不同了。我聽過有公司會把這些項目逐一分開計算，也聽過有公司將所有的數字全部匯總成一個外派津貼指數，這個部分就只能靠每一個打算接受海外派任的人自己去跟公司談判了。

　　最近越來越常被媒體討論到的一個和勞動市場有關的議題，就是台灣的「低薪」問題。無論是從什麼角度出發，是討論台灣年輕人流行到澳洲當台勞、或是台灣人的薪資比不上韓國、或是台灣的薪資停滯已經變成亞洲某些國家的負面教材...總之，台灣的薪資成長停滯甚至倒退，已經變成了一個不得不重視的問題。
　　我沒有要對此發表意見，因為這實在不是我的專長。但我最近發現，不論是不是跟台灣的勞動市場有關，身邊有越來越多人在考慮「到海外工作」這個選項。有時候我也會接到一些網友的留言詢問，問到各式各樣到海外去工作的相關人力資源問題，尤其是薪資福利的問題。所以，我想就花一點點時間分享一下，如果要到海外去工作，該怎麼去思考並且和公司討論這個問題。
　　第一個要問的是：你是用什麼身分去海外工作的？回答這個問題之前，我們先介紹三個名詞。
　　海外派任，大部分的HR會直接用英文expatriate來稱呼。以前大部分有制度的外商公司會走「expatriate」的方式，為員工辦理當地工作簽證，也會在薪資以外提供包括生活津貼、眷屬津貼、返鄉探親假與探親機票、搬遷補助...等福利。但是要這麼做，整個人事費用就會非常驚人，我自己知道的，現在許多外商公司都在進行「本地化」的調整，也就是將海外派任人員的外派身分取消，讓員工變成「local hire」的身分。
　　本地聘用，也就是前一段最後提到的local hire。你的聘任條件是等同於當地員工的，當地員工有的你就有、當地員工沒有的你也沒有。
　　出差，意思是你從頭到尾都是原本那一家公司的員工，然後公司用出差的方式讓你去另外一個城市工作，公司通常會依照出差日期提供給你出差的日支費。
　　我們舉一個簡單的例子，你是個台灣人，月薪6萬元，然後要去上海工作。如果是這樣的話...
　　海外派任就是公司會替你辦妥中國的工作簽證，然後你拿到的薪資福利可能 ( 本部落格裡所有的數字都是隨便舉例的，請不要拿這個數字去跟你的公司的HR談判 ) 會像下面這樣：
　　　本薪：新台幣60000元/月
　　　生活津貼：新台幣18000元/月 ( 所以你實際的月薪變成新台幣78000元 )
　　　社會保險：你的經常性給付可能會被分成上海領取和台灣領取二部分，公司會在上海替你辦理必要的社會保險，你也可以保留台灣的勞健保
　　　搬遷補助：從台灣去上海的時候提供一筆、派任結束返台的時候再給一筆，可能會是月薪的一定倍數，比方說二個月或一個月，也可能會是一筆絕對的金額。通常這種補助會要求實支實付
　　　住房津貼：公司可能會在你的辦公室附近租一個房子給你，或是給你一個定額的預算讓你自己去找房子
　　　眷屬福利：有一些外商公司會針對在派駐當地沒有工作的配偶以及未成年子女，依照眷口數提供津貼，或是提供子女教育補助
　　　探親假/探親機票：一年四次探親假，每次一周。外加台北上海來回機票八張，讓你和你的配偶可以回台灣探親
　　　稅負補貼/匯率補貼：因為你的外派，可能會需要多繳所得稅，或是公司跟你議定的薪資會以人民幣發放，而因為匯率的浮動而產生損失。而公司會補貼這些額外的支出或損失
　　本地聘用則是指，你的聘僱基本上和上海當地人是一樣的條件，公司可能會提供一筆搬遷補助，比方說新台幣12萬讓你把家當搬去上海 ( 也有可能連這個福利都沒有 ) ，有一天你要回台灣的時候再提供你另外一筆搬遷補助讓你把家當搬回來。你的薪資可能略高於在台灣的薪資，比方說折合新台幣7萬到8萬之間，但你沒有任何外派人員福利，而且你在台灣沒有員工身分 ( 絕大多數的公司在處理local hire的方法就是你從台灣的公司離職然後加入上海的公司，但上海的公司會承認你的年資 ) ，所以你必須自己處理台灣的國民年金/健保的問題。
　　出差是指，你就是台灣的員工，建制在台灣，領台灣的薪水和台灣的福利，公司會用出差的方式讓你去上海工作，因為簽證的效期，你每幾個月就必須離開中國一次 ( 多半就是回台灣 ) 。每待在上海一天，可以依照公司的出差辦法請領日支生活費每天55美金。因為其實你根本就是在上海工作的人，你一次出差就是兩三個月，所以你一個月可以領到近5萬元的日支生活費，再加上原來的薪水的話就真的很不錯，但很多公司會對長期出差的員工，在超過一天出差天數以後打個折，比方說在同一城市連續出差超過30天以上者，日支生活費打八折。
　　你可以想像得到，每一家公司在安排這些人事布局的時候也都會有其自身考量。
　　比方說海外派任人員，很多林林總總的福利項目加起來，一個外派人員的總人事成本將會相當可觀，所以絕大多數的公司僅會提供給非常少數的關鍵人才這些福利。我認識一位台灣籍的前輩，任職於某美商公司外派北京的大中華區總經理，他曾經跟我分享，他們全集團僅有不到十位海外派任員工，他是其中之一，他們的HR就曾經數度暗示，如果他希望繼續留在北京，未來就會改成本地聘用。也所以，除非公司完全找不到適任這個職位的人才，要不然大多數的公司很少提供海外派駐人員的身分給公司外的應徵者，我的意思是，比方你說你想要去日本工作，然後去應徵一家台商或日商公司，希望一加入就可以以海外派任人員的身分到日本工作 ( 我還真的每隔一陣子就會收到類似的問題，問我怎麼樣可以找到一個美國/日本/新加坡/香港/韓國的工作機會 ) ，要不是你的專長非常特別，這種機會真的微乎其微。唯一的例外應該是中國，因為各式各樣的理由，到現在還是會有一定的公司在台灣找人才到中國工作，但現在願意到中國試試看的人數越來越多、中國當地培養的人才也越來越齊全，我猜要不了太久，就沒有什麼人會在台灣找人去中國工作了。
　　另外，很多台商公司會走一種簡化的海外派任制度，因為大部分台商公司都只設點在中國或是少數一兩個特定國家，所以可以把這個問題簡化成「薪水乘以1.3倍、當地提供住房或住房津貼、一年八張返鄉來回機票」，結束！而不會像在台灣的外商公司 ( 可能在全世界許多城市都有據點 ) 一樣，會考慮在不同國家之間的生活津貼或其他加給等條件。
　　我當年曾經被某外商公司派到海外工作，公司提供的就是local hire的條件，很簡單：我在台灣的薪水乘上1.5倍再加上租一個房子的月租費當作我的薪水，就這樣。比方說我在台灣的薪水是6萬元，在公司附近租一個單身的房子需要折合台幣3萬元，當地的公司就用當地員工的身分聘用我，月薪就是60000 x 1.5 + 30000 = 120000，沒有任何額外的福利，我的身分就跟當地員工一致，划不划算或是要不要接受自己考量。若干年前另外一家外商公司也曾經問我願不願意去日本工作，擔任公司的中階主管，年薪數百萬日圓 ( 我後來才知道這個金額高於日本當地的中階主管一些 ) ，身份就是當地聘任的員工，公司只替我辦妥工作簽證，休假或福利項目都比照當地的日本籍員工。
　　如果你是用「本地聘用」的身分去海外工作的員工，你大概可以預期，你的薪水非常有可能會比你在台灣可以找到的工作的薪水高一些，但大概還不到你心中期望的合理數字。一兩年前有一位朋友請我幫忙，因為他的公司派他去美國工作，但薪水完全不如他的預期，他告訴我說，他的月薪6萬元 ( 折合2000美金 ) ，公司付給他在美國工作的薪水只有3000美金，看起來增加了50%，不過比起當地聘任同樣職務的美國人還是低上許多，而他覺得並不合理。但你大概也理解，如果公司願意支付和當地人一樣的錢，那公司就直接找當地人不就得了，還沒有工作簽證等相關問題。回到我剛剛提到我當年到海外工作的故事，我最後接受了這個條件，等我赴任以後才發現，我的部屬 ( 當地人 ) 的薪水比我還高。所以我記得我當時告訴那個朋友的是，你可以和公司談判，但你著眼的是在美國的工作經驗，至於薪資...恐怕就不能期望太多。反過來說，有時候公司會派你去相對上來說比較落後的地區，你的薪水就會高於當地人，但可能仍然比不上海外派任人員那麼高，也沒有那些福利。
　　本地聘用也不會全無好處。最簡單地，絕大多數公司的海外派任都是任期制的，也就是你被派任到某一個國家，若干年後就要回任，或至少最終還是要本地化；而本地聘用就有可能會直接拿到當地的聘雇合約。有時候當公司的景氣不好的時候，那些海外派任的員工都會優先被檢討，而本地聘用的員工說不定還比較有工作保障，可以留在當地長期發展。
　　最後就是出差。用出差的方式在海外工作，最大的好處可能是你在當地沒有所得也不用繳稅，出差的日支生活費也不用繳稅 ( 因為公司可以當成費用報銷掉 ) ，然後公司也不需要煩惱簽證的問題。這樣做對大家都很方便，公司的彈性很大，隨時都可以派不同的人出差，我聽過一個例子，有一家傳產公司在越南有工廠，他們單位就是四個人輪越南廠的三個台幹職缺，所以永遠有三個人在越南一個人留在台灣，也所以每一個人都是三個月回來一次、一年有三季待在越南。認真討論起來，公司用這樣的方式讓員工在海外工作，一整年計算下來如果超過一定的天數 ( 比方說180天 ) ，就會有適法性的問題，前幾年很多知名台商在中國為這種作法付出代價，但到現在還這樣做的台商仍然多有所在。
　　一般來說公司可以這樣做，都是因為規模很小，或是才剛起步。比方說你的公司派你去海外連續工作，但公司在當地沒有 ( 或是還沒有 ) 註冊、或是反正營收和人數都小到當地稅務機關看不上眼，就可能可以選擇這樣做。也所以當公司用出差的方式派你到海外工作，如果不是因為這是新創事業，你就大概可以預期公司沒有打算讓你一直待在那邊，這可能是一件壞事，也可能是一件好事。
　　總而言之，如果你現在在思考要不要去海外工作，或是公司正打算派你到海外去工作，當你要開口詢問薪資福利以前，你應該要先搞清楚的，就是公司到底是用什麼方式派你到海外工作的？然後你才有可能在心中開始盤算自己到底可以談到些什麼。

　　最近接連著有幾位朋友來信詢問到和談薪水有關的問題。所以我想趁著這個機會，分享一下HR常常會用到的一些和薪水有關的名詞。基本上我不是那種講授「薪資與福利」的老師，無法很有組織而且正確地介紹這些名詞，只能試著從世俗的角度，讓大家知道我們這些平常在和應徵者談論薪資的時候，到底是在談些什麼。
　　月薪。顧名思義，是指員工每一個月應該領到的薪水。有一些公司會在每個月的最後一個工作天發放，但也有許多公司會在次月的五日發薪水。另外一個常見的問題是，如果發薪日是假日的話，規模比較大的公司會提前在假日前的最後一個工作天發薪水，比方說原來公司是在7月31日應該發放七月份的薪水，這一天正好是星期六，那麼就會提前一天到7月30日星期五發薪水。但我也遇過有公司會遞延到假日之後的第一個上班日才發薪水的。無論如何，我記得我去應徵第一份工作的時候，公司的HR告訴我說，我的月薪是26800元，那就代表了，我每個月的全薪是26800元，其中有25000元是應稅薪資，然後有1800元是免稅的伙食津貼 ( 每個月1800元的伙食津貼免稅是稅法規定的，大部分公司都直接將這個福利轉給員工，薪水裡自動地有1800元是免稅的 ) 。
　　年薪。有一些公司和應徵者談薪水的時候，不是用月薪計算而是用年薪計算的。比方說有時候公司會告訴你說，你的年薪是120萬。這時你的月薪該怎麼計算呢？最簡單的方法就是把年薪除以12，得到月薪10萬元。但更多的時候，公司會把這個問題搞得很複雜，而不是直接把年薪除以12。
　　保障薪資。當你聽到這個名詞，就代表它和剛剛的年薪不同，前一陣子我有一個朋友去面談一份工作，他告訴對方他的期望待遇是100萬，最後他也錄取了，但對方支付給他的月薪是「100萬除以17以後所得到的58000元」，因為該公司的HR告訴他說：「我們公司這幾年獲利很穩定，幾乎每一年都可以發到17個月 ( 也就是5個月的獎金 ) 的薪水。」呃...當你聽到這個說法的時候，你也許會懷疑：那萬一有一天公司獲利衰退的時候，我的年薪是不是會跟著大幅縮水？所以保障年薪這個名詞是用來解釋「不管公司獲利與否，你會領到的年薪」。
　　企業裡的HR常常會用這個名詞來和你溝通數字，比方說保障年薪120萬；或是月數，比方說台灣大多數高科技公司會宣示全年保障14個月的薪水，代表了每一年公司一定會發出14個月的月薪。
　　無論是金額或月數，保障年薪通常代表了，你在這家公司從1月1日工作到12月31日，理論上你會領到的年薪。以保障14個月薪水為例，有一些公司是中秋端午節各發半個月獎金、年底到了的時候再發一個月；也有公司會直接在年底加發兩個月、中秋端午會發聊勝於無的幾百元節金。先不管是中秋端午和年底加發薪水，當公司說你的年薪是140萬、而保障年薪是14個月，這時你的月薪就是用保障年薪除以保障月數得到月薪10萬元...可是，你是10月1日加入公司的，中秋節和端午節都已經過去了，年底的時候公司又告訴你年終獎金要依到職日期按比例計算，所以你的年終獎金又只有1/4個月，也所以，你作滿了1/4年，卻沒有領到你預期的35萬元 ( 年薪的1/4 ) 而只有32.5萬 ( 3個月薪水加上最後1/4個月的年終獎金 ) 。也許數字上差不多，但感覺就是不一樣。
　　再說另外一個更常見的問題，在許多台商公司，年終獎金往往會在農曆年前發放，所以如果你在1月1日加入某一家公司而且在12月31日離職，有非常大的可能性你會領不到年終獎金。我暫時不在這裡評論這種作法到底合不合理，但是當公司跟你談保障年薪，而你有可能是在一年的中間加入公司或是離開公司的時候，你可能必須要有心理準備會有這些事情，雖然你不見得一定可以非常清楚地問到這些問題的答案。
　　底薪和津貼。有一些公司會把每個月可以領到的薪水分成很多不同的項目，用比較簡單的說法，就是底薪和一大堆各式各樣的津貼。比方說很多年前我加入一家外商公司的時候，公司和我議定每個月的薪水是55000元，然後加上每個月的交通津貼5000元。事實上我每一個月可以領到的薪水是60000元，但是年底計算年終獎金的時候就不是這樣了，公司是用底薪去乘以二個月作為保障年終獎金，所以我一整年可以領到的保障年薪是55000x14+5000x12=830000元。然後當公司計算其他獎金或是調薪的時候，都是用我的底薪55000元去計算的。
　　公司會這樣作的理由很多，從人力資源管理的角度，有一些公司的底薪是和職等有關的，津貼則是因應各種不同的工作屬性而發給的，比方說同樣是13職等的員工，有一些人是主管職，所以可以加領主管津貼；有一些人在海外任職，所以有外派津貼；有一些人在工作環境比較惡劣的工地，所以有苦勤津貼，有一些人是輪夜班的，所以有夜班津貼...而且比方說當公司宣布年度調薪是3%的時候，對公司的總體人事成本增加其實不到3%，這也算是某一種程度上的好處。不管理由是什麼，有時候有一些公司就是會把你每一個月可以領到的薪水拆成底薪和津貼，所以你在計算年薪的時候就會變得更複雜了一點。
　　變動薪。光是這一項就大概可以講掉好幾千字。因為真正從學理上來看，變動薪是一個非常籠統的名詞，相對於固定薪的概念，包括利潤分享、目標獎金、年終獎金、全勤獎金、節餘分享、股票選擇權或員工入股計畫...都可能被公司拿來當作和應徵者談判薪資時的籌碼。
　　所謂的利潤分享，就是公司和員工議定，公司獲利超過某一個目標數字以後，員工可以分配其中的若干比例。我們常常聽到的員工分紅，其實就是利潤分享制度的一種，公司將每一年的獲利的一定比例分配給員工。另外我有一個經驗是，我待過一家以研發為主的半導體公司，公司提供給研發人員的獎金是以「研發專案的利潤的10%分配給該開發團隊同仁」，也就是說公司會就每一個專案計算累計投入成本，一旦累計營收超過累計成本，就會將獲利的一定比例分配給員工。這種作法也是很典型的利潤分享。
　　至於目標獎金，則是公司和員工議定達成某一個目標以後，公司會依照一定的分配公式或原則分配獎金。我以前待過一家公司，談薪水的時候公司告訴我說我的年薪結構為15個月，保障年薪14個月，另外的一個月獎金視我的年度績效目標達成率發放，所以我的聘雇合約上載明了「當你的年度績效目標達成率是100%的時候，你的年薪為新台幣120萬元，意即你的月薪為新台幣8萬元，目標獎金為新台幣8萬元，視年度目標達成率發放」。所以我們稱這筆獎金為「Target Bonus」，如果該年度我的年度目標達成率為70%，我可以領到56000元的獎金，如果我的年度目標達成率為120%，我可以領到96000元。而我也待過另外一家獎金制度類似的公司，只是目標獎金的計算是以：個人目標40%、公司目標60%去計算的。個人目標的部分還是跟我的個人績效連結，但公司目標就會根據公司的業績、費用控制、獲利等目標來計算，那一部分的達成率幾乎不掌握在我這個後勤單位的員工手上。
　　年終獎金則是另外一個非常常聽到但是「亂七八糟」的名詞，我的職涯的第一家公司，年終獎金指的是每一年加發的一個月保障獎金 ( 另外中秋端午各發半個月 ) ；後來的一家公司，政策是保障年薪為14個月，公司平均發出至少15個月，所以公司會以所有的人的薪水一個月作為基礎，考量每一個人的績效表現以後發給績效獎金 ( 這樣看起來，年終獎金除了原本的2個月保障獎金之外還另外再加上目標獎金 ) ；再後來也待過一家公司，公司每一年可以加發的年終獎金月數是浮動的，每一年到十月前後，老闆就會找高階主管和HR主管一起坐下來，討論當年度公司到底可以發出多少個月的年終獎金，然後依照員工的年度績效去分配獎金；今年年初則聽到一個朋友提到，他們公司除了保障的二個月獎金以外，老闆將公司的獲利再提撥了一定比例給員工，作為加發的年終獎金 ( 這時2個月獎金以外的部分像是利潤分享 ) ...總而言之，台灣人因為有錢沒錢都要過個好年的理由，許多公司會在農曆年前發放獎金給員工，而被大家稱為年終獎金，但到底年終獎金是怎麼計算或發放的，則各自都有不同的計算方式。
　　績效獎金則是另外一個常常聽到的模糊概念，從字面上的意思，如果公司的獎金發放和工作績效 ( 目標獎金或節餘分享或利潤分享其實都或多或少和績效有關，但計算的基礎不一樣，也不必然和員工的工作績效連動 ) 有關，就可以稱為績效獎金。一大堆公司都會告訴應徵者說「除了保障年薪之外，我們公司還會另外發給績效獎金」，但績效獎金到底是怎麼發放的？各家公司也都有自己的方式。有一些公司的績效獎金其實和個人的業績有非常高度的連結，我覺得與其說是績效獎金還不如說是佣金。但總而言之，很多時候我們會在公司裡聽到這個名詞。
　　就像我一開始的時候說到的，我並不是薪資與福利的專家，沒有辦法有系統地分析這些和薪資有關的名詞各自屬於哪一類，而且我自己的求職經驗是，大部分的時候，公司都不會很清楚明白地告知應徵者這些制度在公司裡的計算方式是什麼，所以當你跟公司談到希望年薪有100萬的時候，你心裡想的是「公司保障年薪14個月，所以每個月薪水至少要有71500元」，但公司的HR卻認為你說的是「只要薪水加津貼加獎金加分紅有100萬，應徵者就會願意加入」。呃，這時雙方的誤會可大了。
　　然後就是這些變動薪到底會有多少錢，有時候是很難預期的。我記得以前在高科技公司還廣發股票作為員工分紅的年代裡，幾乎每一個應徵者都會問到股票，但每一年公司的獲利會有很大的落差，公司可以發出去的股票數量有很大的差別、公司的股價也有很大的差別、更不用提有時候公司的HR事實上並不知道公司的股票發放的公式或基準是什麼。就算到了今天，我也同樣覺得和應徵者討論薪資時，如果把獎金加進來一起，會讓整個問題變得很複雜。我自己的經驗是，我會盡可能就保障薪資的部分和應徵者進行討論，並且讓對方知道公司還有哪些其他的獎酬，以及這些獎酬大略的執行方式，但是那一個部分，就完全不會被我納入談判當中，以免日後不必要的困擾。
　　嗯，希望以上的分享會讓大家有一些概念而不是更糊塗...

　　最近遇到一個很有趣的，和「費用」有關的事情。
　　我們公司有一些海外派駐人員，包括從其他國家來台灣工作的外國人，以及由台灣前往其他國家工作的員工。根據公司的海外人員派駐辦法，我們會提供給這些同仁住房津貼，讓他們可以在當地尋找住宿的地點。
　　我有一位同仁是從台灣被派到我們在上海的製造單位去的，然後我有另外一位同仁則是被派到我們在上海的行銷單位去的，然後我這才發現了一件很神奇的事情：這二個事業單位的住房津貼發放的方式並不一樣。原本大家都不知道這件事情，但前一陣子我出差 ( 所以最近部落格的更新速度非常慢，因為我過去幾周都在出差當中 ) 去到上海參加一個全集團人力資源主管的研討會，他們二人基於「同胞」情誼一起請我吃飯，然後才在席間聊到住房津貼，這才讓整件事情浮出檯面。也所以我一回到台灣，就火速地打算處理這個問題。
　　簡單描述一個這個事件的背景是：我們公司的製造單位因為有生產線，規模非常龐大，所以有自己獨立的HR，負責處理單位內的人力資源問題；而公司的行銷單位，辦公室位於上海的精華地區，也有自己的HR。但誰也沒有想到，不同單位的HR對於總公司的海外派駐辦法當中住房津貼的發放方式，竟然有著不同的解讀。在製造單位，住房津貼是每個月人民幣4000元 ( 如果你看過這個部落格的大部分文章，這些數字都是虛構的，是為了讓故事更生動 ) ，直接發到員工的薪資帳戶裡的，如果員工選擇一個很老舊的公寓或是很偏僻的地點，大可以將省下來的錢放進自己的口袋中；但在行銷單位，這人民幣4000元的費用是提供給員工租屋的預算，同仁不會實際上拿到這筆錢，而是由公司在這個預算下替員工尋找適當的住所，如果超過這個費用的話，員工必須自己補貼這個差額，但如果租屋不到這個金額，員工也不會因此拿到這筆省下來的錢。
　　結果我就跟二個BU的HR分別聊了一下這個問題...
　　行銷單位的HR：租房子會有很多不同的狀況，要不要押金、押金要幾個月、有沒有包含水電瓦斯費、有沒有包含管理費...外籍 ( 相對於當地人而言 ) 同仁不見得知道這些細節、也不見得可以有效率地處理這些問題，所以一律由公司出面，在執行效率上比較理想，而且同仁也可以得到比較好的照顧。
　　製造單位的HR：其實雖然說是讓同仁領取津貼，但公司還是會協助同仁去尋找合適的租屋以及後續的洽談合約事宜，所以我並不覺得同仁會感到不方便。
　　行銷單位的HR：同仁每個月都要自己去繳房租，然後拿單據來報支，這是一件很麻煩的事情吧！所以由公司出面去簽約租房子，房東會覺得比較有保障，而且同仁可以完全不用擔心租金或是押金的問題，可以盡快地安頓下來，把心思放在工作中。再說，公司提供住房津貼，員工卻去租比較便宜的房子，然後把差額放進口袋裡，變相地替自己加薪。我不認為這是好的方法。
　　製造單位的HR：其實公司出的錢是一樣的，你想一想，公司提供4000元人民幣的預算替你租房子，然後省下來的錢也不會是你的，你會租多少錢的房子？一定是盡可能地在這個預算內租到最好的房子吧。所以公司給你4000元的預算，你就會租到4000元的房子。也所以我認為今天這兩種方法對公司來說，費用幾乎是一樣的。但是公司直接給同仁4000元的津貼，他的自由度變高了，他可以選擇住便宜一點然後多一點現金放在口袋裡，也可以選擇住得貴一點舒服一點。公司支付的費用是一樣的，員工的自由度比較高，滿意度也會比較高，我看不出這樣有什麼問題。
　　行銷單位的HR：你可以想像公司的制度可以讓同仁從中間賺到錢嗎？我的意思是，如果有任何一位同仁認為他的薪資比較低，那麼我認為他應該要從和老闆談薪水這種途徑著手，而不是從公司的福利制度上去鑽漏洞。
　　製造單位的HR：最終用來判斷公司任何一項福利制度是否良善，我覺得最好的工具是「滿意度」，公司不應該推動一項制度的改革，是在成本上沒有得到任何降低，卻徒然地造成滿意度下降。如果公司今天打算改變這項制度是為了降低成本，那麼我也許認為犧牲一些員工滿意是值得的；但今天是這樣的情形嗎？顯然不是，公司打算修改一個制度，沒有省下任何一毛錢，然後大家都變得比較不滿意。這是我不明白的事情。
　　到現在為止，這件事情還沒有得到解決，因為我們在大中華區的HR主管還在等待總部的最終解釋 ( 雖然以我對本集團的了解，我大概猜得出答案會是什麼 ) 後才能作出決定。
　　而我覺得這是很有趣的一個管理議題，我應該沒有資格說誰是對的誰又是錯的，但我總是在想，企業裡的經理人往往面對的是這一類的選擇，A方案和B方案顯然都各有優點和缺點，而你在選擇了某一個方案的優點的時候，同時也必須吞下這個方案的負面後遺症。這大概就是我分享過的：人生不是自助餐，你不能單挑你想要的、又排斥那些你不樂見的。
　　你呢？你又是怎麼想這些問題的？

　　個案一：某一家公司想要競逐低價、陽春型服務的美國本土市場，基於顯著的理由，要想在這種市場競爭，勞工生產力與工作效率是重要的制勝關鍵。但是這家公司對於個別員工的才能或優異表現幾乎不給予實質或財務獎勵，它有可能成功嗎？
　　個案二：一家以軟體研發為主的軟體公司，它所處的競爭環境是異常激烈的，但是這家公司不但不支付其銷售人員佣金、針對研發工程師也不發放個別員工紅利或是提供股票選擇權，換句話說，所有高科技公司慣用來吸引和保留程式設計人才的獎勵措施，這家公司都不提供，你會想要投資這樣的公司嗎？

　　這是哈佛商業評論在1998年五月的一篇很重要的文章：「Six Dangerous Myths About Pay」，後來也多次被翻譯成中文。上述的二家公司，前者就是現在頂頂有名、被無數企管書籍討論的西南航空 ( Southwest Airlines ) ，後者則是SAS Institute，一家很有名的統計軟體公司。當然，這篇文章一共談到了六個很重要的和薪資有關的謬誤，這二個案例是其中的二點：
　　迷思五：針對個人表現給予金錢獎勵，可以提升績效；